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違う

に関する学び

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基本手法は足りる？ フレームワークの活用が十分でなかった現状を受け、3CやSWOT分析、バリューチェーンといった基本手法を改めて学ぶことで、自社の強みや弱み、そして課題を再認識する機会となりました。改めて経営目線の重要性を実感し、視野を広げることができたと感じています。 新視点で何が変わる？ 現在所属している部署では、事業計画に関与し、従来とは異なる新たな視点が求められています。旅行業界という薄利多売の環境において、これらのフレームワークを活用し、どのように差別化を図るかを考察することは極めて意義深いと考えます。マクロな視点から現状の課題にアプローチすることの必要性も改めて認識しました。 現場と経営はどう違う？ 一方で、現場の視点と経営陣の意図との間には一定のギャップが存在するように感じています。分析結果を具体的な戦略に結び付けるためには、各立場ごとに工夫が求められると考えています。今後、他の方々の取り組みも参考にしながら、より実効性のあるアイデアを模索していきたいと思います。

自分自身の思考を問い直す 人は思考に偏りがあり、経験に基づいた発想に寄りがちな習性があることに気づきました。そのため、自分自身の思考の偏りを自覚し、「3つの視」を活用して違う見方がないか問い続けることが重要だと感じました。また、瞬発力が求められる場面と持久力が求められる場面のそれぞれに応じた対応力を身に着ける必要があると理解しました。 課題解決に役立つ気づきとは？ 業務の改善や改革を企画・検討する際には、課題の本質を見極めるためにこの気づきを活用したいと考えています。日々の会議でも、自分の意見に偏りがあることを意識し、広い視点を持って他の見方がないか探りながら発言をブラッシュアップしていきたいと思います。 ロジックツリーで見解を深める 企画検討の際には、ステークホルダーごとの視点から物事を多角的に見ることを意識的に行い、ロジックツリーを使って分解し整理します。また、会議では経験に基づく反射的な回答は避け、問いかけの本質を見極めた上で、意見を出すことを心がけます。

計算方法はどう違う？ 他者による分析データでは幾何平均や標準偏差に触れる機会はありましたが、以前は計算式に苦手意識を感じていました。今回、単純平均や加重平均と併せて用いることで、データのばらつきや分布が視覚的に理解しやすいことを実感しました。また、分析結果同士の比較において要素が細分化され、読み解く幅が広がることも理解できました。普段目にするデータの背後には巧妙な仕組みが潜んでいることを再確認し、背景にある意図をより慎重に読み取ろうという意識が芽生えました。 部署ごとの傾向は？ 担当しているダイバーシティ推進の取り組みでは、アンケート結果が全社的にポジティブな回答に偏る傾向が見受けられました。しかしながら、ネガティブな回答は特定の部署に偏っている可能性もあります。回答者の部署や性別などの属性に注目することで、異なる視点からの分析が可能になると感じました。こうした多角的な検証を通じ、部署ごとの業務特性やジェンダーバイアスなどの要因が明らかになることが期待されます。

リーダー像はどう感じる？ 私が考えるリーダーとは、フォロワーが信頼を寄せて集まる存在です。誰しもがリーダーシップの素質を持っており、状況に応じてその力を発揮しています。しかし、改めて自分が描くリーダー像を見つめ直すと、知識や能力といった内面的要素に偏りがちであることに気付きました。 良い影響はどう生む？ また、リーダーとして評価されるのは、目に見える行動による部分が大きいと実感しています。そのため、まずは周囲に良い影響を与える行動を起こすことが不可欠だと感じ、自ら積極的に動くことから始めるべきだと考えています。実際に、ただ「こうすればよいのに」という思いに留まらず、自ら行動に移すことで、将来的にリーダーシップを身につけ、信頼を得られると信じています。 違いに気づいている？ さらに、行動を起こすことに対するハードルが低い人々は、自身と何が違うのかを自然と意識する傾向があります。私もその違いを認識し、日々の行動を通じて信頼を積み上げられるよう努めています。

自分の思考の偏りは？ 改めて自分の思考の偏りを認識し、イシュー設定が浅いために分析が網羅的になり非効率になっていたことに気づきました。 グループの見解は違う？ また、グループワークを経験する中で、同じ課題に対する捉え方が個人によって大きく異なることを実感しました。互いに理解しやすい形で意見を共有できた一方、学んだことが必ずしもすぐに実践に結びつくわけではないという現実も感じました。 話し合いで見解は変わる？ 人と話し合い、同じ課題について考えることで視野が広がり、学びや分析がより深まる機会となっています。 メンバーと意見は合う？ 今後は、メンバーと「何を考えているか」を常に共有し、同じ方向を目指して改善活動に取り組みます。今回の講座を通じ、私たちが同じ問いを持っているという思い込みが思考のばらつきを生む原因であることに気づきました。考えを文章やグラフなどで明確にすることで、チーム全員が一つの目標に向かって業務を進めることができると考えています。

正常と理想は何が違う？ 正常なあるべき姿とのギャップを解消するだけでなく、現在の正常な状態からありたい姿へのギャップを埋めること自体もひとつの問題解決だという考え方は非常に印象に残りました。 ロジックツリーはどう使う？ また、ロジックツリーという手法について学び、その分解方法に層別分解と変数分解があることを理解できた点も大きな収穫でした。MECEの原則を意識することで、分析において情報の漏れや重複を防ぎ、ビジネスチャンスを逃さないための重要性を再認識しました。 受け手は誰に焦点か？ さらに、臨床検査サービスの受け手は患者だけでなく、医師やその他の医療スタッフなど多岐にわたるため、どの受け手に焦点を当てるかを考慮する際にロジックツリーが有効に活用できると感じました。実際、臨床検査のプロセス改善においては、層別分解を用いて「人」に関する問題と「設備」に関する問題に分けて検討するという具体的なアプローチが示唆されており、実務の現場でも役立つと実感しました。

損益計算の変化は？ 事業のコンセプトが違うと、損益計算書の構造が変化することを学びました。特に印象に残ったのは、最後の動画で自動車業界とクラウドサービス業界の事例を見たときです。これらの業界では、売上原価率が低くても販管費率が高くなることがあり、事業構造や企業の成長段階によって一概には判断できないことが明らかでした。 費用の偏り、知りたい？ 私は特に、売上原価や販売費および一般管理費のどちらに費用が偏っているのかを知りたいと考えています。そのために、各業界の状況を考慮しつつ、関連する事業構造や費用構造を仮定し、現在支援している顧客企業の分析に活かしたいと思っています。 営業戦略はどうする？ 具体的には、売上原価率や営業利益率、販管費率などについて、なぜ業界よりも高いのか低いのかを想像し、顧客企業に質問してみます。そして、会社の先輩方に相談しながら、業界や職種ごとの特徴を理解し、営業や提案の際に活かせるようにしたいです。

基本的な戦略は何？ 戦略的思考は、特別なスキルではなく、誰もが実践できる基本的な考え方であると実感しています。先を見据えた広い視野でゴールを設定し、道筋を明確に描く中で、やるべきこととやらないことを適切に取捨選択することが大切です。また、独自性を保つことは、自身の仕事にブレを生じさせないためにも重要な要素です。これらの考え方をしっかり理解し、日々の業務に活かしていきたいと考えています。 戦略と戦術はどう違う？ 長年、アートディレクションに携わる中で、どう見せるかという表現方法の重要性を深く学びました。しかし、プロジェクト全体から見ると、アートディレクションは戦術の一部に過ぎないことを認識しています。ここからは、なぜそのプロジェクトを実施するのか、そしてどう伝えるのかという戦略的な領域に意識をシフトし、戦略的思考を取り入れることで、やるべきこととやらないことの判断を明確にし、独自性を大切にしながら進んでいきたいと思います。

実践と学びはどう違う？ 都合が合わずライブ授業に参加できなかったため、ロールプレイングで実践する機会を得ました。その中で、学びと実践の間には大きな乖離があること、また実践する際には事前にしっかりと考えることが重要であると実感しました。さらに、これまで学んだ内容が有機的に繋がるように振り返ることで、理解が一層深まったと感じています。 連携の行動はどうする？ 今後、関連組織との連携が増える業務にあたっては、相手の状況や考えを十分に把握した上でどのように行動すべきかを慎重に考え、適切なリーダーシップを発揮することを心がけたいと思います。フォロワーが生まれるような発信を意識するとともに、相手の感情や思いに対する配慮もこれまで以上に大切にしていきます。 面談の伝え方は？ また、フィードバック面談においては、結果を先に伝えるのが適切か、あるいはまずヒアリングを行うべきかについて、改めて考える機会となりました。

数値グラフは何を示す？ 課題の解決策を検討するにあたり、まずは数値データを取り出しグラフ化することで、特徴や傾向を明確にする手法に取り組みました。このプロセスは、どんな場面でも活用できる有効な方法であり、何が問題なのかを整理し、具体的な分析に結びつける役割を果たすと感じています。 数字加工って何が違う？ また、仕事においても、ただ発生事象の数字を眺めるのではなく、グラフ化や数字の変換を行うことで、より理解しやすい形に変えることの重要性を再確認しました。これまで、過去の実績に頼って漠然と解決策を導いていた部分があったため、即座に構造化して本質を捉えることが、具体的な根拠に基づいた回答につながると実感しました。 手書きメモは有効？ 今後は、日常業務で発生する事象についても、手書きの簡単なメモを用いて構造を整理し、同僚との会話を通じて自分の理解と重要ポイントが合致しているかを確認していこうと思います。

上司とリーダーはどう違う？ 上司とリーダーの違いについて、改めて考える機会となりました。リーダーになるためには、まず「行動」が大切だと痛感しています。そのため、行動を伴えるように意識や能力を伸ばしていく必要があると思います。また、意思疎通の重要性も再認識しました。 リーダーの責任とは？ 組織のリーダーとして、会社全体や各関係者、そして個人としての見解を求められる場面が多くあります。予算の最終決断や事業方針の決定、部下との1対1の対話、プロジェクトの進捗確認、さらには日常の会話においても、リーダーとしての責任を感じずにはいられません。 行動で信頼を伝える？ これからは、すべての業務において自身の思いをしっかり伝え、情報を共有したいと考えています。単に声に出すだけでなく、各タスクを細かく確認し、必要に応じた助言を行うことで、言葉だけに留まらない「行動」を重視したリーダーを目指していきます。

財務状況はどう把握？ オリエンタルランドの財務表をもとに、企業の財務状況について理解を深めることができました。自社の経費が原価となるか販管費となるかは、その提供価値によって変わるという点も学び、大変参考になりました。 各業界で何が違う？ また、カフェ、鉄道、クラウドサービス、航空、小売り、ビジネスツール、映像配信など、さまざまな事業の財務諸表を調査することで、損益計算書や貸借対照表の構造や特徴を把握することができました。事業ごとに大きく異なる点が明確になり、理解が深まりました。 投資効果はどう検証？ さらに、予算構成を考える際には、自社の提供価値をしっかりと見極め、なぜその投資が必要なのかを論理的に説明することが重要であると実感しました。提案の中で投資効果を具体的に示し、その投資が将来の売上や純資産の向上にどのように寄与するのかを明確にすることが、説得力ある提案につながると感じました。