職種が「技術職（機械・自動車）」

の受講生の学び

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立ち止まる意味は？ 「がむしゃらにやるだけではなく、一度立ち止まることも必要。毎回すべてを実行していてはスピードが落ちるため、だんだんと勘どころが分かってくる」という言葉を胸に、講座全体を通じて自身の課題への取り組み方を見直す機会となりました。目の前の課題の解決にのみ意識が向き、その背景や真の原因を探ることがおろそかになってしまう点、また考え過ぎるあまり実際の行動に移るのが遅くなってアウトプットに時間がかかる癖があることに気づきました。今後は、課題に直面した際にこの言葉を思い出し、より本質的な解決に取り組むよう心がけたいと思います。 環境をどう見る？ また、ビジネスは環境要因も大きく影響するため、全てを自分の責任と考えず、少し時間を置いて状況を客観的に見ることが大切だと感じました。自分に可能なこととそうでないことを見極め、過度に自責で考えない姿勢を忘れずにいたいと思います。 本質をどう捉える？ さらに、「定量的、正確性、精緻性にこだわると仮説思考が広がらない」という教えから、枝葉の部分に気を取られ、本質である幹の部分を見失わないようにする必要性を痛感しました。そこで、常に「ここで本当に考えたいことは何か」を自分や参加者に問いかけ、目的を見失わない議論を意識していきたいと考えています。 余白の価値は？ また、思考の習慣を変えるために「1%でも余白を作ること」が重要であると学びました。平日の日々の中で少しずつ学習効果を実感できたため、意識的に余白時間を取り入れ、自己研鑽を継続していきたいと思います。 新市場の戦略は？ 既存事業とは異なる市場への参入を検討する中で、今回学んだ内容は大いに活用できると実感しています。プロジェクトの方向性を検討する際には、まずありたい姿を描き、次にどのように競合との差別化を図るかを考えます。そして、実行フェーズでは物事を整理し、思いついた施策すべてを実施するのではなく、本質を捉えた施策を選び抜き、戦略的に取捨選択する必要があると感じています。特に、プロジェクトの根幹に係る方針検討では、潜在顧客の表面的な言葉だけに頼ることなく、その奥にある真のニーズを把握するとともに、検討した施策がプロジェクトの目的実現に沿っているかどうかを吟味するため、戦略思考を積極的に活用するつもりです。 計画は順調ですか？ 直近の報告イベントに向けて、まずは以下のスケジュールでアウトプットを進めていきます。まず1週間以内に、プロジェクトの3C分析、5Forces分析、PEST分析、SWOT分析を実施し、自社が置かれている立ち位置を明確にします。次に1ヶ月以内に、先行する競合に対してどう差別化を図るかを顧客視点と自社のケイパビリティからアイディア出しし、その妥当性をVRIO分析で検証の上、適切な施策を選択します。そして2ヶ月以内に、上位者への報告の場でこれらの方針をプロジェクトの基本方針として承認していただくことを目標としています。短いサイクルで実施することで、通用する施策と不足している点を明らかにし、次の学びに繋げていきたいと考えています。

エンパワメントの向き不向きは？ エンパワメントには、任せることが適している業務と、そうでない業務があると実感しています。部下が持つ権限だけでは対応できない状況もあるため、本人の成長のためと考えて、時には能力や権限をやや超える内容も任せていました。しかし、実際は受け入れ側の「器」に限界があり、対処しきれない部分が出てしまうと改めて感じる結果となりました。そのため、私がこれまで実施していた業務依頼は、メンバーの自律性を充分に育むものではなく、ただゴールを追求するだけのものになっていたのかもしれません。 心の余裕必要？ エンパワメントを行うためには、まず余裕のある心持ちが大切です。気持ちに余裕がないと、つい丸投げに頼ってしまいがちです。また、相手をよく理解し、本音を引き出す努力が必要です。そして、手に余る業務については、単に任せるのではなく、状況に応じた支援や介入も重要であると感じました。これまで、案件ごとにメンバーに担当を割り振る際、情勢や業務の性質を十分に考慮せずに依頼していたと反省しています. やる気引き出せる？ さらに、エンパワメントを行う際には、合理的な説明だけでなく情緒にも訴えかけ、本当に取り組みたいというやる気を引き出すことが求められます。仕事の依頼時、相手がやりたくないのか、分からないのか、あるいはできないのか、その本音を聞き出す努力を十分に行ってこなかったため、結果的に途中で挫折するメンバーが出たり、案件自体を見直す場面があったと気づかされました。これは本人の能力不足ではなく、私自身の依頼の仕方に問題があったと捉えています. 依頼の仕方は？ 業務依頼の場面では、これまで事務的に業務を渡していたのを見直し、手に余る部分は除いた上で依頼するようにしています。また、依頼する際には、担当者の意見や気持ちをしっかりと確認し、その上で「できるか」「不明な点はないか」「やる気はあるか」を把握することを心がけています。もし依頼に対する姿勢が低い場合は、いきなりゴールを目指すのではなく、自分がサポートに入りながら伴走することを伝え、まずは着手できるよう促しています. 進捗確認は大事？ すでに業務を依頼しているメンバーに対しては、定期的に進捗や状況を確認するために、週に一度のヒアリングの時間を確保しています。この時間は単なる事務的なチェックではなく、相手の気持ちややる気の状態を知るための貴重な機会となっています。たとえば、業務が一区切りついた後の短い時間でも、ゆっくりと話をすることで、メンバーの実情や問題点を把握し、支援につなげています. ギャップどう補う？ とはいえ、管理職としてはゴールへのスピード感と、エンパワメントされたメンバーが進むスピードとの間にギャップが生じることも予想されます。今回の学びで「余裕を持つこと」の重要性を再認識しましたが、現実的に生じるそのギャップをどのように埋めているのか、皆さんの工夫をお聞かせいただければと思います.

キャリアアンカーって何？ キャリアアンカーについて、自らの価値観を明確に把握することが、軸がぶれず一貫性を保つ上で重要であり、リーダーシップとも関連していると理解しています。しかし今回の講義を受け、どこか違和感を覚えたため、改めて考える機会となりました。組織が目指すゴールと、その方向へメンバーを導くことがリーダーシップの本質だと捉えていますが、必ずしも個人のキャリアアンカーが組織の方向性と一致するとは限りません。むしろ、両者の方向が大きく異なる場合、そのギャップによって葛藤や疲弊が生じる可能性もあるでしょう。私自身は、個人の内なる思いを持ちながらも、組織のゴールに向かうことこそがリーダーの務めだと考えています。そのため、キャリアアンカーを無理にリーダーシップに結びつける必要はなく、状況に応じてその関係性は濃淡を持つものだと認識しています。むしろ、キャリアアンカーは自分が本来ありたい姿や環境を示すものであり、その目標に少しずつフィットしていくことで、十分なリーダーシップが発揮できると予想しています。この認識のもと、理論を適切に活用していくことが重要だと考えます。 演習をどう振り返る？ 総合演習では、過去の自分のあり方を振り返る貴重な機会となりました。私は、敢えて不明点を残した形でメンバーに業務依頼をすることが多く、彼ら自身に考えてもらうことで成長につながると期待していました。しかしながら、場合によってはその不明点がメンバーのモチベーションを下げてしまった可能性もあると反省しています。また、組織のゴールに向かわせる意識が強かったため、他の先輩リーダーのように業務依頼をした案件をしっかり回収することもありました。その当時は、エンパワメントに関する考えや意識が十分ではなく、全体的に余裕を欠いていたと感じています。 ギャップをどう感じる？ 現状、キャリアアンカーは自分で把握するものの、現行の業務と結びつける際にギャップを感じる場面が多いです。最終的に自分だけの判断に委ねられた時には、組織の考えを優先させてしまうかもしれませんが、キャリアアンカーの考えは今後も大切にしていこうと考えています。これは各メンバーとの接し方にも共通するもので、各個人が抱く「ありたい姿」が必ずしも組織のゴールと一致しない場合、リーダーとしてどのように寄り添い、支援していくかが問われると感じています。 教育をどう改善する？ また、総合演習を通じて自らの誤った教育観を深く反省し、今後はメンバー一人ひとりのモチベーションを考慮した指示の出し方や進捗の確認、そしてこまめなフィードバックを実践していきたいと考えています。今回、キャリアアンカーについて自問自答を重ねた結果、ほかの受講生の感じ方も伺ってみたく思いました。

物事の理解を深めるには？ 物事や起きている事象を正しく理解するためには、様々な切り口で分解し、特徴的な傾向を見つけ出すことが重要だと実感しました。 MECEな切り口を考える意味は？ まず、切り口はできるだけ多く考えることが大切です。物事の特徴を見つけ出すためには、様々な切り口での分解が必要です。これを効率良く進めるためには、MECEな切り口を考えることが重要です。もし切り口にモレやダブりがあると、要素同士が重複してしまい、分解しても特徴をうまく捉えられません。MECEであれば要素同士が独立しており、特徴を特定しやすくなります（原因解析であればうまく原因を特定できる）。 どのような切り口が効果的？ MECEな切り口には、主に3パターンあります。「層別分解」、「変数分解」、そして「プロセス分解」です。全体を定義したうえで、これらを入口に考えていくと効率良くMECEな切り口を見つけられます。 分解結果をどう活用する？ また、物事に影響を与えそうな原因の仮説を持ち、どのような単位で分解すると意味がありそうか考えることも重要です。目的に沿う切り口だけを仕分けて選別します。数値から特徴を見つけるには、分解した結果をグラフによって視覚化することが有効です。視覚化することで、全体を俯瞰し傾向を見つけやすくなり、効率化にも非常に有効です。 エンジニアに必要なスキルは？ 数値を分析して物事を正しく捉えるという仕事は、開発業務に従事するエンジニアとして機会があります。今回の学習を踏まえて振り返ってみると、「変数分解」というアプローチを良く取っていたように感じます。この他にも「層別分解」や「プロセス分解」といったアプローチがあることを学んだので、これらのアプローチから新しい切り口を考えるのは有効だと思います。 プロジェクト運営での活かし方は？ また、数値分析というわけではありませんが、物事をMECEな切り口で分解して捉えるということ自体が、自身の仕事で役立つと感じています。今では開発業務における数値分析という仕事は減り、プロジェクト運営の仕事が増えています。プロジェクトの方針・方向性を示し運営していくことが必要とされており、MECEな切り口で物事を捉えて説明するということは有効だと考えます。 実践すべきステップは何か？ プロジェクトが担当する範囲を明確にし、その中でやるべきことをさらに分解して示していく必要があるので、MECEな切り口で分解していくことを意識したいと思います。MECEの3つのアプローチを入口に、切り口を出していくことを意識して実践していこうと思います。

学びはどう深める？ ライブ授業やロールプレイでは、「自分に引き寄せられる」ことが学びを深める上で欠かせない要素だと実感しました。リーダーシップは日々のあたり前の積み重ねであり、実際の経験が洞察と理論を融合させることで、その効果がさらに高まると感じました。6週間で学んだ内容を実践するための心構えが最後のライブ授業に凝縮され、一度にすべてを実践するのは難しいため、理解した内容を行動に移し、振り返りながら次のステップに進む重要性を改めて認識しました。また、ロールプレイでは仲間同士で本音で意見を交わせた一方、実践の場では自分の考えを伝えるだけでなく、相手の意見を深く理解する必要があると感じ、日頃のコミュニケーションの積み重ねの大切さを実感しました。 理想のリーダーは？ WEEK1で記した理想のリーダー像は依然として変わらず、なぜそのように考えたのか、また理想に近づくためにどのような行動をすべきかを理解する上で、本講座の内容は非常に有益でした。当初掲げた、チーム全体が前向きな姿勢で取り組むことで個々の成長が互いに刺激となり、結果として相乗効果を生み出すという目標を実現するため、今後も学びと実践を重ねていきたいと考えています。 相互信頼はどう育む？ 目標設定、計画立案、そして振り返りとフィードバックを通じて、業務成果と部下の成長を両立させるためには、相互信頼が基盤となります。そのため、言葉の選び方やタイミングに細心の注意を払い、自分の伝えたいことが部下にしっかり届くよう努めるとともに、部下が気軽に意見を発言できる環境づくりを日常的に意識したいと思います。無意識に行っていた人間関係の構築を体系的に見直し、相手に合わせたコミュニケーションや表現方法を学び続けることが必要です。 関係性はどう変わる？ また、関係性の構築においては、同僚や仲間としての立ち位置から、リーダーとして業績や成果を考慮した関係性へと徐々にシフトしていく必要があると感じています。一歩先を見据えて課題を設定し、プロジェクトの行く末を自分なりに推測した上でフィードバックに活かすなど、より戦略的な関係性の構築を目指していきたいと考えています。 低評価はどう響く？ 最後に、ロールプレイなど実際の経験を通じて、相互の意識や関係性がどのように変化したのか、また評価面で低い結果が出た場合の被評価者の心情について、具体的なエピソードや対処方法があれば伺いたいです。評価側が誠意を尽くしたとしても、低評価という現実がどのように影響するのか、またそれを乗り越えるためにどのような方法を採ったのか、ぜひお話を聞かせていただければと思います。

費用構造を理解した？ 固定費と変動費の構造や稼働率の関連性を実践演習を通して学んだ結果、単に生産数量を増やすだけではなく、費用の内訳をしっかり理解する必要性を実感しました。また、物事を一面的に捉えるだけでは、意図しない逆効果が生じる可能性があるため、多角的な視点で根本的な原因を見極める重要性も学びました。 経験曲線を再考する？ 経験曲線の傾きは業界ごとだけでなく、企業ごとにも異なるという点が非常に興味深かったです。日々の業務に対する姿勢や改善への取り組みが習熟効果に大きく影響するため、ルーチンワークであっても常に意識して改善策を考える必要性を改めて感じました。 異動で何を得た？ また、異動などで新たな業務に取り組む中で、これまでに培った知識や人とのつながりが大きな力になることを実感しました。これにより、知らず知らずのうちに範囲の経済性を体験し、実践していることに気づく機会となりました。 技術の視点は新しい？ ハードウェア開発を主な業務とする中で、ソフトウェアが短期間で爆発的に普及するというコンセプトは全く新鮮でした。これまで、ソフトウェアはハードウェアの性能を最大限に引き出す役割と捉えていましたが、今後はハードウェアの役割についても新たな視点で検討していく必要性を感じています。 規模経済をどう考える？ 自社の自動車製造においては、規模の経済性を活用することで現行の価格が実現されていることを再認識しました。多品種少量生産であっても、生産負荷や作業工数、生産設備の平準化に注力しなければ、規模の経済の恩恵を受けることは難しいと考えます。そのため、製造工程における設計や仕様の選定を意識して、今後の開発や運用に活かしていきたいと思います。さらに、新技術の研究開発においては、製造面での規模の経済、研究開発面での範囲の経済の両方を検討し、また市場参入後には習熟効果の向上に向けたノウハウの蓄積と改善策の実施も併せて進める予定です。 最適なバランスは？ 規模の経済を正しく活用するためには、単に生産数量を増やすことだけでなく、製法や調達方法などあらゆる要素に目を向け、最適なバランスを追求することが重要です。さらに、既存のノウハウを活かしながら、異なる分野の常識と自社の常識とを比較検討することで、一見非常識に思える中に有望なアイディアが隠れている可能性もあります。今後は、こうした多角的な視点をグループメンバーとのディスカッションの中で共有し、改善策の議題として積極的に取り上げていきたいと考えています。

どうやって任せる？ 仕事を任せる際は、まずメンバーに自覚を持たせ、必要以上の干渉を避けることが大切です。プロセスが予定通りに進んでいるか、定期的にフォローする場を設けることで、状況変化に応じたサポートが可能となります。一方で、不測の事態が発生した場合は、リーダーとして責任を持ち事態の収拾に努め、その後で今後の改善策を具体的に検討することが求められます。このとき、リーダー自身の見落としを認め、個人の責任追及に偏るのではなく、構造的問題を把握することが重要です。 なぜ振り返り習慣に？ また、振り返りの習慣化も不可欠です。忙しさを理由にせず、日々の業務において自分の非を認め、次につなげる姿勢を持ちたいと感じました。反省だけでなく、できたことにも十分な注目をすることで、自己成長およびチーム全体の向上が期待できます。 どうフィードバックする？ フィードバックの実践にも力を入れるべきです。まずは、メンバー本人による自己評価や学びを言語化する場を設け、具体的な事実に基づいた評価を行うことが望ましいと感じました。この際、評価基準を明確にし、良い点と改善点の両面を伝え、改善に向けた具体的な行動計画を一緒に考えることが効果的です。 報告後、何を感じる？ さらに、自分たちの仕事では定期的に成果報告を行ってきたものの、これまで報告終了後にそのまま「お疲れ様」で終わるケースが多くありました。今後は、報告後できるだけ早い段階、具体的には半日以内、または翌日の午前中に振り返りの場を設けることで、各メンバーが達成度や課題を具体的に認識できるようにしたいと考えています。例えば、同じミスを繰り返すメンバーには、成功と失敗をしっかり振り返ることで改善のきっかけを与え、淡々と業務をこなすメンバーには、できたことを中心に振り返り次回への期待を共有することで、モチベーションを維持しつつ業務の定型化を防ぐ取り組みが有効だと思います。また、ある程度リーダーシップを担うメンバーには、自身の振り返りとともに他メンバーの振り返りにも参加してもらい、多角的な視点からの学びを深めることができると考えています。 どう成長を共有？ これらの取り組みを通じて、各自の動機づけや衛生要因を再整理し、定期的な1on1で得られた情報を踏まえた上で、現状の期待を具体的な数字や目標として共有することで組織全体の成長に繋げたいと思います。

仕事の任せ方は？ 仕事を任せる際は、担当者に執行責任を自覚してもらい、定期的にフォローすることが大切です。有事の際には、直ちに介入してサポートを行い、まずは事態の収拾に努めた上で、今後の改善策を検討する必要があります。このとき、結果責任を自覚するとともに、問題の根本原因が個人にあるのではなく構造的な要因にあることを意識することが求められます。 業務改善の秘訣は？ 業務を円滑に進めるためには、振り返りを継続的に行い、効果的なフィードバックを実施することが重要です。これにより、次に向けた行動の改善を促し、成果へと繋げることができます。また、適切なインセンティブを用いることで、モチベーションとパフォーマンスの向上が期待できます。各人が何にやる気を感じるのかは、マズローの欲求5段階説やハーズバーグの動機づけ・衛生理論を参考に分析することができますが、普段からのコミュニケーションや業務への取り組み方をしっかり観察し、その人の特性を把握しておくことが大切です。 部下の役割認識は？ 部下に対しては、仕事の開始時と終了時にスタートとゴールを明確に意識させることで、それぞれの業務における役割や位置づけを把握してもらいます。これにより、アウトプットの質の向上とモチベーションアップの両立を図ります。一方で、上位者の指示が部下の個性に合わない場合には、業務を通して間接的に効果を実感できる点を伝えることで、モチベーション低下を防ぐ工夫が必要です。自身が部下の立場のときは、指示者との目標設定のすり合わせを行い、セルフコントロールしながら高いモチベーションで業務に臨むことを心がけたいです。 チームの振り返りは？ また、チーム内では、案件が完了または一段落した時点で振り返りを実施します。成果に関するヒアリングだけでなく、プロセス面に重点を置いた意見交換を行うことで、次の業務の任せ方を改善し、コミュニケーションをより深めていきます。さらに、各メンバーがどこにやる気のスイッチを持っているのか、理論を参考に分析し把握しておくことが重要です。直接的なインセンティブが与えられない場合でも、各自の行動がプロジェクトにどのように貢献したのかを具体的に言語化し、フィードバックすることで、メンバーの達成感とモチベーション向上に繋げたいと考えています。

自社魅力、どう輝く？ 新たな機能や価値を追加するだけではなく、自社がもともと持つ魅力をいかに活かすかが重要です。たとえば、あるブランドの事例では、従来の価値の見せ方やターゲティングを工夫することで販売や売上の拡大が見込めると示されています。このため、自社の商品やサービスが持つ差別化された価値が顧客にとってどれほど有益かを見極めることが求められます。 紹介される実例は成功例に偏りがちですが、実際には失敗した事例も存在し、ブランド価値が損なわれるリスクも考えなければなりません。短期的な収益やブランドイメージの向上だけでなく、中長期的な視点を持つことが大切です。たとえば、あるブランドでは手頃な価格帯の商品が多いため、利益率に課題があると予測されます。そこで、これまでのノウハウを活かした高機能・高価格帯の商品を新たに開発し、販売することについて検討するのも一つの面白いアプローチと言えるでしょう。 消費者視点を再確認？ 実践演習では、あるお菓子を題材に検討を行いました。さまざまなアイディアが出る中で、顧客目線―本当に選ばれ購入されるか―を重視することが重要だと感じました。大人向けの高級感やアルコールをイメージさせる手法を提案する一方で、それが商品本来のコアな価値を守れているのか、十分に検討されていなかった点も課題として浮かび上がりました。商品の本質を維持しながらアイディアを展開し、もし守れないのであれば、その商品を別の形で販売すべきと考えます。また、消費者が短い時間で選ぶ特性を踏まえ、パッケージやプロモーションの工夫も不可欠です。 さらに、誰に売るかを考えることは、自動車業界の商品開発においても重要です。普段使いを前提とするユーザーに対して、たとえば高機能で精密な表示が可能な計測器を提案しても、ニーズに合致しなければ意味がありません。一方で、シンプルすぎて新鮮さや魅力を感じさせない商品も、ユーザーの期待には応えられないでしょう。自分がターゲットであった場合にどのように感じるか、実際の顧客の視点に立って考えることが肝要です。 意見交換で何が見える？ グループワークの時間を活用し、ソフトやサービス領域に携わる方々の意見を交えながら、ユーザーや価値を判断する基準について議論を深めたいと考えています。

リーダーシップをどう発揮する？ リーダーシップには特定の手法があるわけではなく、状況に応じて使い分ける必要があります。この使い分けの鍵は、「どんな仕事か」と「どんなメンバーか」を適切に見極めることです。「どんな仕事か」は、そのアウトプットの内容や期日などの見極めが比較的容易ですが、「どんなメンバーか」を把握するのは難しいと感じます。特に、異なる部署を横断するプロジェクトでは、普段関わりの薄いメンバーと仕事をすることになり、その人々をどのように見極めるのかが大変です。 メンバー理解で何が変わる？ 技術進化が著しい中、生成AIのような新技術に目を向けること以上に、「今一緒に仕事をしているメンバーはどのような人々なのか」、そして「仕事内容が変化してメンバーの思考や働き方は変わっていないか」といった「人」に着目することが、適切なリーダーシップを発揮する上で欠かせないと実感しました。仕事の進捗状況を含め、関わるメンバーの状況を把握することが最も大切です。その現状把握が誤ると、適切な行動やアウトプットが出せなくなるため、常に状況をアップデートしていく必要性を感じました。 現状把握をどう進める？ また、部署の異動やチーム編成の変更、新しいプロジェクトでの配置など、仕事の節目にはもちろん、1on1の場といったメンバーとのコミュニケーションの際にも、この現状把握を活用できると思います。自分がリーダーでない時も、リーダーがどのような行動をしているかを観察して、そのリーダーが現状をどのように判断しているのかを感じ取ることができます。このことは、リーダーへの相談の仕方や周囲のメンバーへの対応に活用できるのではないでしょうか。 行動変化のために何を意識すべき？ まずは「人に関心を持つ」ということから始めてみるのが良いでしょう。チームとして成果が上がらない時には、まず「メンバーの行動を変える」のではなく、「今のメンバーの状況」をしっかりと把握し、そこから「自分が取るべき行動」を変えることを意識することが重要です。現状の環境要因や部下の適合要因がわかりやすくなるようなフォーマットを作成し、それをアップデートすることで、自分が状況に応じた行動をとれているかを客観的に振り返ることができるようになると思います。

本当に大切は何？ 偶然、自分が仕事で何を大切にしていきたいのかを自問する機会があり、明文化された項目も違和感なく受け入れることができました。しかし、考えた結果を実際に行動に移すためには、内面と外部からの両方のきっかけが必要であり、相応のエネルギーを要すると感じました。したがって、来たるべき時に備え、平時からじっくり考え認識しておくことが大切だと思います。 キャリア成長の秘訣？ また、キャリアをデザインして行動を起こす過程には、その後の生き抜く期間があり、その中で新しい発想や取り組みを身につけるという考えがありました。現在の自分はまさにその段階にあり、日々の業務と本講座での学びから得られるものを、どれだけ自身の成長に繋げられるかを意識していきたいと考えています。 フィードバックは必要？ さらに、過去の経験から、能力不足が原因であってもフィードバックなしに業務を任された時の徒労感やモチベーション低下を痛感しました。相手に応じたフィードバックと次の課題設定は、上司と部下双方にとって重要であると実感したため、日常的なコミュニケーションを通して相手との関係性を構築していくことが必要だと感じました。 部下の動かし方は？ キャリアアンカーの自覚とキャリアサバイバルの理解は、自身のキャリアはもとより部下のモチベーション管理にも有効であると考えています。チームメンバーのやる気の源泉を把握し、プロジェクトがどのような方向に進むかを予測するための知識やマインドも、アドバイスの一環として備えておきたいと考えています。まずは、日常のコミュニケーションを通じてそれぞれの考えを理解し、業務を通して仕事の進め方や特性を把握。得た情報をどのように活用するか、体系的な理論やそれに沿ったキャリアパスと照らし合わせて自分なりの意見を持つことが大切だと感じました。 リーダーの見る目は？ 私は小規模なグループのリーダーとして、メンバー一人ひとりの顔や仕事ぶりを把握しやすい環境にあります。そのため、大規模なプロジェクトのトップを経験された方が、全員を細かく見ることが難しい中でどのような点に注意し、メンバーのマネジメントを行っていたのかをぜひお伺いしたいです。

プロセス分解で問題確認？ 今回学んだ内容は、まず問題の原因を明らかにするために「プロセスに分解する」アプローチが有効であるという点です。複雑な現象を一連のステップに分けることで、どの段階で問題が発生しているのかを明確に把握することができます。 複数案提示で評価は？ また、解決策の検討では、最初から一つの案に絞るのではなく、複数の選択肢を洗い出し、それぞれの根拠を整理して比較することが重要だと学びました。感覚ではなく客観的な理由に基づいて評価することで、納得性の高い意思決定が可能になります。 分析の4ステップとは？ さらに、問題解決のフレームワークとして「What（何が問題か）」「Where（どこで起きているか）」「Why（なぜ起きているか）」「How（どう解決するか）」の4ステップを学習しました。この順序で考えることで、思考が整理され、問題に対して論理的にアプローチしやすくなります。 A/Bテストで検証は？ また、A/Bテストの手法にも触れ、数値データに基づいて施策の効果を比較することで、主観に左右されない客観的な判断ができることも学びました。 業務改善はどこから？ 実際の業務では、日々発生するトラブルや非効率なフローを「なんとなく不便」と感じるだけではなく、プロセスに分解して整理することで、どの部分に改善の余地があるのかを論理的に捉えることが可能になります。また、解決策を検討する際には、複数案を提示し、それぞれのメリット・デメリットを整理することで、チーム内での説得力や意思決定の自信にもつながります。 課題整理の習慣は？ 今後は、まず業務上の課題をプロセスに分解して整理する習慣を身につけ、解決策を考えるときには最低でも2〜3案を提示し、それぞれの根拠を明確にすることを心がけます。また、「What → Where → Why → How」という順序を意識し、問題解決の思考を言語化することで、業務改善の効果測定もしっかりと行いたいと考えています。 提案力向上はどうする？ こうした取り組みを通して、業務遂行力だけでなく、周囲とのコミュニケーションや提案力も向上させていきたいと思います。