(48ページ目)

職種が「経営企画・事業企画」

の受講生の学び

---

売上と資金の秘密は？ オリエンタルランドという身近な企業を例に挙げられたため、内容が分かりやすかった反面、実際に何で売り上げをあげ、何に資金を投じているのかという点については、これまであまり意識していなかったことに気づかされました。他の受講生の意見を聞く中で「なるほど」と感じる部分も多く、また、知識のある企業の財務諸表を横展開して見るのも面白いのではないかと思いました。 数字への意識は？ 将来的には、起業した場合でも数字に対する意識をしっかりと持ち、理解した上で経営に取り組んでいきたいと考えています。そのため、まずは簿記3級の合格を目指しながら、アカウンティングの理解を深める勉強を続けていく所存です。 経験をどう生かす？ なお、これは「問い」ではありません。 6週間、本当にお疲れさまでした！さまざまなバックグラウンドを持つ皆さんと意見交換ができたことは、私にとって非常に貴重な経験となりました。皆さんの今後のご活躍を心よりお祈りしています。（私も引き続き頑張ります！）

アイデアの選び方は？ 差別化のポイントとして学んだことは、まず「ありきたりのアイデアに飛びつかない」ことの重要性です。次に、自社の強みをしっかりと意識し、場合によっては外部の力を借りること。そして、ライバルをあまりにも意識しすぎないことも大切です。これに加えて、ポーターの3つの基本戦略やVRIO分析についても学ぶことができました。 他業界のアイデアはどう活かす？ 他の業界から差別化のアイデアを取り入れることも一つの方法であるということが特に印象に残りました。ポーターの3つの基本戦略やVRIO分析は、事業計画の立案やM&A後のシナジー創出のための戦略を企画する際に役立ちそうです。こうしたフレームワークを活用することで、自社の現状やポジションを効果的に整理できると感じています。 これから事業計画の立案やM&A後の戦略を考える機会が多くあるため、今回学んだポーターの基本戦略やVRIO分析を積極的に活用しつつ、自社の現状を整理し、差別化のポイントを明確にして企画を立てたいと考えています。

イシューの本質は？ 「イシュー」とは、今解決すべき問いを明確にすることを意味します。仕事を進める中で、イシューを見失ったり、最初から設定していなかったりすることがよくあります。そうした場合、仕事が手戻りしやすくなるため、常にイシューを設定して取り組むことが重要だと感じます。 仲間と向かう先は？ 例えば、イシューがなければ仲間とどこに向かうべきかが分からなくなります。打ち合わせの際に皆がなんとなく理解しているように思えても、後の打ち合わせで話す内容や視点が異なってしまうことは決して珍しくありません。リーダーの役割は、チーム全体のイシューを一致させることだと思いました。そのため、仕事を進める際には、イシューを明確にしながら取り組むことが大切です。 自問自答の意義は？ また、少し気恥ずかしいですが、「イシューは何だろう」と自問自答を何度も繰り返すようにしています。皆さんも、恥ずかしいかもしれませんが「イシュー」という言葉を意識的に使ってみると、周囲の理解も深まるかもしれません。

読み手の視点はどう？ 読み手の立場に立つことが重要であり、専門用語を使い過ぎず、できるだけシンプルに表現することが大切です。また、視線の動きに合わせて図表を配置することにも気を配るべきです。 図表工夫はどうなっている？ 表現したい内容によっては、適切なグラフの選択やフォントの選定、強調したい部分の色付けを考える必要があります。メールの作成時にも文章の構成やアイキャッチに注意を払うことが求められます。さらに、提案資料を作成する際には、適切なグラフの選択、図の配置、フォント、色などに注意し、メインメッセージを伝えるために事実に加えて一言添えることを学びました。 送信前の最終確認は？ 資料作成時にはチェックポイントリストを作成し、提出前に全体を確認することが重要です。メールを送る際には、タイトルが適切で、相手に何をしてほしいのかがすぐにわかる文章になっているかどうかもチェックします。最終的にアウトプットしたものが、「何も知らない読み手」にも理解できるかを確認することが大切です。

自分の思考、どう見直す？ 人間には誰しも思考のクセがあり、無意識のうちに考えを制約してしまうことがあると学びました。これを受けて、自分自身を振り返り、そのような状態に陥っていることに気づきました。また、自分の思考をチェックする「もう一人の自分」を育てる必要があるという点は、大変印象的でした。今後、物事を考える際には目的をはっきりさせ、思考のクセに陥っていないか定期的に確認していきたいと思います。 業務の課題って何？ 現在、女性の活躍推進に関わる業務を担当しており、特に女性マネージャーの増加を目指しています。この業務を進める中で問題点や解決策を論じていますが、学んだことを活かせると考えています。 資料作成、どう整理？ 資料を作成する前に、論理的思考に基づいて考えを整理していきたいと思います。具体的には、まず課題がなぜ生じているのかを手書きで整理し、本当にそれだけか他にもないかを考えてみます。そして、誰かに説明することをイメージし、ストーリーを組み立てながら進めるつもりです。

売上成長と原価の関係は？ 売上が上がっているという事実だけでは、原価増加のリスクを見逃しがちな点に気づかされました。売上の成長以上に原価が膨らむ場合、必ずしも偶然ではなく、構造的な原因があると実感しています。今回、クーポンが原価構造に与える影響を整理できたことは大きな収穫でした。 会計基準の違いはどう？ 普段の海外子会社の管理においては、日本と現地での会計基準の違い（特に値引の計上方法など）が判断を難しくする要因となっています。こうした基準の違いを整理しながら、収益の増減の本質的な要因に着目する視点を養うことが必要だと感じています。 今後の取り組みは？ 今後は、以下の点に意識を向けながら業務に取り組んでいきたいと考えています。 ① 日常的な海外子会社の業績管理（損益計算書や貸借対照表の確認） ② 売上原価の上昇に対して原価面に注目し、リスクを把握すること ③ 資料を単に確認するのではなく、なぜこの数値が増加したのか、一つ一つの要因を疑いながら分析すること

リーダーシップを発揮するには？ リーダーシップを最大限に発揮するためには、環境要因と適合要因をしっかりと見極め、それに合わせた適切な対応を取ることが重要であると理解しました。これまでの自分の行動を振り返ると、そこまで繊細に考えて行動することがあまりなかったと感じます。 事業部長としての挑戦 現在、私は事業部長として会社の方針を実際のビジネスに具体的に実現するための企画を担当しています。日々の業務では多くの判断が求められる場面が存在します。そのためには、部下や他部門に対しても環境要因と適合要因をしっかりと見極め、チームおよび会社の方向性を一致させながら、事業の成果を最大化したいと考えています。 判断の精度を上げるには？ そのためにまず、すべての案件に対して環境要因と適合要因を分析し、その分析をもとに判断を行っていきます。また、判断の精度を向上させるために、いくつかの案件については部下や同僚に判断に至った分析を説明し、第三者的な意見を求めてPDCAサイクルを回していきます。

結果の背景は何？ PDCAサイクルにおける「C（Check）」の重要性を改めて実感しました。業務では、A/Bテストの結果が出るとすぐに「採用」と「不採用」の判断に偏りがちですが、なぜその結果になったのかという背景や要因の検証が不足していると、本質的な成果や再現性のある改善につながりません。 結果だけで大丈夫？ 自身の業務においても、施策実施後に結果だけを見て結論を出す傾向がありました。しかし、今後は仮説とのずれや背景要因を丁寧に分析し、再現性のある改善策を立てる必要性を感じています。 検証で進化できる？ そこで、施策の実施後は必ず検証の時間を確保し、PDCAサイクルの「C（チェック）」を強化することを行動計画に盛り込みます。具体的には、仮説と結果の差異を可視化し、原因分析のためのデータを事前に収集・整理する仕組みを整え、定期的な振り返りの場で結果の背景を多角的に検証します。これにより、直感や思いつきに頼らず、根拠ある意思決定を進めていきたいと考えています。

付加価値はどう見極める？ モノに単に対価を設定するのではなく、常に付加価値があるかを考える習慣が大切だと感じました。具体的な見せ方や利用シーンの提案を通じて、体験価値を創出することが売上向上につながると考えています。また、体験価値の定義に関しては大きな金銭コストがかからないため、積極的にアイディアを出していきたいです。 差別化はどう伝える？ 価値提案を構築する際には、プロダクトの差別化と競争優位性を明確に伝えることが必要です。自社の商品が従来とは異なるターゲット層にも受け入れられる可能性や、これまで提案されていなかった利用シーンをどのように訴求できるかを、高い視座で分析し、まとめることを目指します。 強みと弱みはどう見る？ さらに、フレームワークを活用して自社の強みと弱みを網羅的に把握することが重要です。自身だけでなく、同僚のフィードバックを取り入れながら、抽出した強みと弱みをもとに、これまでにない体験価値や利用シーンを具体的に言語化していきたいと考えています。

商品選択で顧客の視点は？ 商品の選択は顧客によるものであることを再確認しました。どんなに良い商品でも、顧客に良い商品と認識されなければ売れません。対顧客にはわかりやすさが重要です。一方で、自社においては商品の整合性と比較優位の創出が求められます。良い伝え方と良い商品の両方を揃えることが必要です。 社内コミュニケーションの改善策は？ まず、自社の商品が良いものであることが大前提です。現状では、やりたいことをやる状態に近く、リソースの問題ではなく方針の問題があると感じています。利害関係者、特に社内の他部署の意思決定者としっかりコミュニケーションを取り、正しい優先順位を再構築したいと思います。 現在の価値をどう伝える？ また、現在の価値についても、適切に理解される必要があります。「風呂敷を広げる」のではなく、現実的に可能なことを整理して伝える手段を構築します。これらは商品の準備が整った際に重要となる伝え方のスキルの向上につながると考え、前向きに取り組んでいきたいです。

B/SとP/Lはどう連動？ B/Sは、お金の使い方と集め方を理解するためのツールであると同時に、P/Lと連動する点が印象的でした。たとえば、利益剰余金と当期純利益が一致するため、当期純利益が純資産に計上されると、資産の部も同額増加し、経営全体で資産がどんどん増えていく仕組みが分かりました。 資産と負債のバランスは？ また、顧客価値の提供を目指す中で、流動資産と固定資産の割合が業種によって大きく異なる点、そして借入金による資金調達が効果的な場合があるという点にも気づかされました。さらに、お金の集め方についても、流動負債、固定負債、純資産のバランスが業種や創業時の資本金の集め方により異なるため、決算書類を通してこれらの違いを理解することが重要だと感じました。 決算書の活用法は？ 直接の業務にすぐに活かせる点は限られるかもしれませんが、事業者支援の現場や、特に過疎地域の教育や医療など、インフラに関する政策立案のヒントとして決算書類を活用できる可能性があると実感しました。

業界PLで何を理解できたか？ 事業の構造や提供価値に応じて、費用のかかる部分が異なるため、利益を生み出す仕組みも変わることが理解できました。異なる業界のPLを見ることで、その業界の特徴を理解することができ、また、同業他社のPLを確認することで、各社がどこに費用をかけているのかが分かり、今後の動向を予測できると考えました。 競合他社の動向をどう把握する？ 経営企画として競合他社の動向を把握する際には、PLを活用し、どこにどれだけの費用をかけているのかを分析します。また、単年度ではなく複数年にわたる変化を追うことで、今後の動向を予測するのに役立てたいと思います。 自社PLの整理で見える課題は？ 具体的には、競合他社の過去3年間のPLをまとめ、どのような予測が可能かを整理します。そして、その整理した内容が直近の動向と一致しているかどうかを確認します。また、自社のPLについても整理を行い、課題がどこにあるのか、そして利益を生み出すために何が必要なのかを考えたいと思います。