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受講生の学び

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結果から問題設定は？ 問題や課題を解決するには、ただ漠然と分析するのではなく、まず結果から逆算して問題を設定し、その根本原因を把握することが重要だと学びました。表で示されたデータを図に起こすことで、全体像を俯瞰しやすくなり、どこに課題が潜んでいるかを明確にできると感じました。 数字の裏側は？ また、計画値と実績値のギャップが全体にどの程度影響しているかをパーセンテージで示すことは、単なる数字の大小だけでなく、その背後にある要因を突き止め、分析の精度を高める上で有効です。単に数字が大きいという事実に注目するだけでなく、継続して損失が出ている状況など、現場での定性的な情報も加味し、何を最優先で分析すべきかを決めることが大切であると感じました。 分析の切り口は？ さらに、すべてのデータが整っているわけではないため、まずはどの切り口でデータ分析を行うか、仮説を立てた上で手元のデータを整理、収集する姿勢が求められます。データに向かう前に、視野を広げ多角的に問題を捉える体制を整えることが鍵となります。 現状と理想は？ また、現状（as is）と理想（to be）のギャップを明確にすることが重要です。何を理想とするのか、どこにギャップがあるのかという点を関係者全員で合意することが、問題解決のスタート地点になると理解しました。 解決策の整理は？ 問題解決には、改善を目的とするアプローチと、さらなる向上を目指すアプローチの2つがあり、ロジックツリーのような思考整理のツールは、全体を複数の要素に分けて検証する際に非常に役立つと感じました。具体的には、層別分析や変数分析などを駆使して、細部にわたる解決策を検討することが効果的です。 その他の注意点は？ 加えて、全体の中で『その他』に分類される割合が大きくなる場合は、データの切り分け方が適切かどうかの見直しも必要です。数値上は少数であっても、影響力が大きい要素には十分な注意を払うことが重要だと思いました。 戦略分析はどう？ 広報戦略や施策の検討においても、ロジックツリーなどを活用し、どの視点からデータを分析すべきかを考えることが有効だと感じています。また、ウェブから得たデータを単に眺めるのではなく、具体的な問題や課題を設定し、何を知りたいのかを明確にすることで、分析の精度を大いに高めることができると思いました。 定性情報は何？ こうした定量的な分析に加え、定性的な情報も取り入れる事例を学ぶことで、納得感を持ちながら現場の試行錯誤をより深く理解できるようになったと実感しました。

損益計算書とB/Sの意味は？ 今週は、損益計算書（P/L）や貸借対照表（B/S）の基本構造と、それぞれが経営に果たす役割について学びました。特に「売上－費用＝利益」というシンプルな公式が、どのように経営判断に活用されるか実例を交えて理解できたことで、業務においても数字に注目する視点が徐々に芽生えてきました。 数字の背景はどう読む？ また、「売上高営業利益率」や「売上高原価率」といった指標を通して、経営の効率性と健全性を客観的に判断する視点を得られました。これまでただ並んでいた数字も、ストーリー性をもって捉えることができたのは、大きな前進だと感じています。 戦略の裏に何がある？ ケーススタディとして取り上げられたカフェの事例では、数字の裏にある「戦略」や「思い」にも注目することの大切さを実感しました。単に数値の良し悪しを見るのではなく、その背景や立てた仮説を考える力が、経営判断に必要不可欠であると痛感しています。 財務の知識は増えてる？ 自分自身、まだ財務の知識が十分とは言えませんが、「財務＝経営の言語」であるという認識が深まり、少しずつ読み解けるようになった感覚があります。今後の講義でも、引き続き「数字の意味を考える姿勢」を大切にしていきたいと思います。 財務諸表から何が見える？ また、「財務諸表を読む」という視点は、経理業務に直接関わらない私にとっても非常に重要です。財務三表のつながりを把握することで、会社全体の動きや課題が立体的に見えてくるという感覚は、点と点を線で結ぶような発見であり、大変有意義でした。 会議資料の数字はなぜ？ 今後は、自社の月次会議資料に記載されるP/LやB/Sの数値を、ただの報告資料として流すのではなく、「なぜこの変動が起こったのか」「数字の背景にはどんな行動があるのか」を意識しながら読み解く習慣をつけていこうと考えています。まずは、関わる部門のコストに注目し、前年比の変化を読み取る練習を重ね、仮説を立てた上で、経理担当者や上司からフィードバックをもらいながら、理解を深めていく予定です。 黒字の危険性は何？ また、講義で感じた問いとして「黒字であっても危険な会社は、どのように見抜けばよいか」という点があります。実際、損益計算書上は黒字であっても、キャッシュフローが不十分で会社が危うい状態に陥るケースがあるとの指摘を受けました。求人票などから企業の実態を見極める力も求められる中、黒字倒産の兆候について、他の受講生の方々とも意見を交わしてみたいと考えています。

戦略とVRIOをどう読む？ ポーターの3つの戦略とVRIOについて学びました。差別化という概念は、単に他社と異なる点を作るだけでは不十分であり、より深い戦略的視点が求められると感じました。そこで、これら二つの視点を軸に検討を進めていくことにしました。 低コスト戦略は？ まず、ポーターの3つの戦略について整理します。第一に、コストリーダーシップ戦略は、業界全体を対象にしながら他社よりも低いコストで商品やサービスを提供するアプローチです。低コストでの提供を徹底することで、多くの業界リーダーが採用している戦略です。 差別化の意味は？ 第二に、差別化戦略は、幅広いターゲットに対して顧客が認める特異性―たとえば、品質、独自技術、顧客サービス、流通チャネル、品揃えなど―を追求する方法です。たとえコストが高くなっても、その付加価値が顧客に認められれば勝利に導く戦略です。 集中戦略とは？ 第三に、集中戦略は、狭いターゲットを定める方法です。ここでは、限られた市場に対して低コストを実現する「コスト集中」または、特異な価値を提供して市場でオンリー・ナンバーワンを目指す「差別化集中」のいずれかのアプローチがとられます。 VRIOの基本は？ 次に、VRIOフレームワークについてです。VRIOは、企業が持つ内部資源の有効活用可能性を評価するためのフレームワークであり、以下の4つの要素から構成されます。 VRIOの要素は？ まずは「経済価値」です。これは、保有する資源が経済的な価値を生むかどうかを検討します。次に「希少性」ですが、その資源が他社に比べてどれほど珍しいかを評価します。続いて「模倣困難性」です。これは、他社が模倣する際に、多大な投資やコストが必要となるかを判断する点です。具体的には、独自の歴史的条件や暗黙の文化、内部のコミュニケーションの複雑さなどが挙げられます。最後に「組織」があり、これは持つ資源を十分に活用できる組織体制が整っているかどうかを評価します。 組織力はどう？ 自社を例にとると、基本的には差別化戦略を採用していると考えられます。しかし、VRIOの観点から見ると、個々のスキルや能力は高いものの、それを組織全体で効果的に活かす仕組みが十分には整っていません。今後は、この組織能力の向上に力を入れる必要があると実感しています。 実務にどう活かす？ 多くのフレームワークを学ぶと、どのタイミングでどれを用いればよいのか迷うこともありますが、皆さんはどのように整理され、実務に取り入れているのでしょうか。

思考法の本質は？ クリティカルシンキングとは、物事を適切な方法で、適切なレベルまで考える思考法です。自分自身や他者に備わる思考のクセや偏りを意識し、偏りを防ぐためのツールとして、全体をMECEに捉え部分ごとに分解するロジックツリーの活用が挙げられます。ただし、分解する際にはどこに着目するかも検討する必要があります。 視野はどう広がる？ また、視点、視座、視野という３つの“視”を意識することで、思考の幅を広げることができます。自分の考えを定期的にチェックし、もう一人の自分を養う意識を持つことが、より深い理解へとつながります。 問い続ける意義は？ さらに、思考を深めるためには問い続ける姿勢が大切です。一度結論に達したと感じても、「なぜ？」「本当に？」「だから何？」と問いを重ね、思考を止めずに探求することが求められます。 会議での論理展開は？ 上層部や他部署との会議では、論理的かつ正確な言い方で意見を述べることが重要です。特に、上層部の視座を意識し、意味のある提案や発言をすることで会議に貢献できると感じています。 クライアントの信頼は？ クライアントや代理店とのミーティングにおいては、論理的な説明を分かりやすい形で伝えることで、クライアントの目的達成に寄与し、ミーティングの効率を向上させられると考えています。 提案の全体像は？ また、提案活動では、クライアントが求める目的や効果に沿った提案を効率的に検討することが求められます。問題の一部にだけ注目するのではなく、全体像を把握し無駄な検討を省くために、自分及び相手双方の思考のクセを意識して取り除くことが重要です。 実践への反復は？ 授業で学んだテクニックを、日々の実践の中で取り入れて反復し、より洗練された思考法を身につけていきたいと思います。 社内会議の要点は？ まず社内会議では、相手が納得する論理展開を学ぶために、ロジックツリーを用いて全体を俯瞰しながら提案することが必要です。また、上層部の視座を意識し、自分の考えを客観的に眺める姿勢を養うことにも注力したいと考えています。 ロジックツリーの効果は？ 次に提案活動においては、ロジックツリーを制作し、どの要素をどのレベルまで検討するかを明確にすることが大切です。分解した要素の中でも、特にKPIに大きな影響を与える部分を見極め、まずはロジックツリーを作る習慣を定着させることが目標です。また、具体と抽象の間でスムーズに意見のキャッチボールができるよう、思考法の練習にも取り組みたいと思います。

今週特に印象に残ったのは、以下の3点です。 どうしてポジショニングが難しい？ まず、ポジショニングの難しさについてです。狙いを定めても、市場の顧客がその提供価値を認めなければ、ポジショニングは成功とはなりません。「顧客を知ること」、すなわちKYC（Know Your Client）という概念が重要で、顧客がどのような用途で商品を使い、どのような価値を求めているかを深堀りする必要があると学びました。 どうやって差別化する？ 次に、競合他社との差別化についてです。同じ成分の製品でも、視点を変えることで新たな差別化が可能です。自分が提供したい魅力にとらわれず、顧客が何を魅力と感じるかを重要視することが大切です。「顧客視点」を忘れないようにすることが、非常に有益であると感じました。 なぜ認識がずれる？ 最後に、パーセプションマップについてです。ポジショニングマップで顧客や競合との違いを明確にしても、実際の顧客認識（パーセプションマップ）とは異なる場合があります。このギャップを埋めるには、顧客の声を聴くことが大切で、多くの人に手に取ってもらい、実際に購入してもらう努力が必要だという点が勉強になりました。 具体例として、ある商品がターゲットにうまく刺さらなかった理由としてのパーセプションマップのずれを、特定のエピソードを通じて考察しました。同じように、私自身もコンサル業界で上司との認識のズレを是正し、自分の提供価値を伝える際には新しい切り口で挑戦しようと感じています。例えば、自分の現状やスキルを具体的に伝えることで、上司にどのように役立てるかという視点を持つことができるのではないかと考えています。そのために、ポジショニングマップを活用していきたいです。 これからも顧客ごとに異なる要望を理解し、それに応じたポジショニングを図るため、ポジショニングマップを作成し、上司や同僚と共有する計画を立てています。この作業を通じて、両者の意見を取り入れ、ブラッシュアップしていくことが目標です。さらに、ジュニアメンバーにも役立つようなものにしたいと思っています。 また、自社のポジショニングマップに基づき、自分自身のポジショニングマップも作成することを考えています。これによって、自分の強みや差別化ポイントを再確認し、将来的に伸ばすべき部分や補完すべき部分を明確化したいと思います。これは難しい作業ですが、自分を客観視する良いトレーニングになると考えています。様々なケースに応じた能力を養うためにも、ポジショニングマップを描けるよう努力していきたいです。

リーダーと管理の違いは？ リーダーシップとマネジメントの違いについて学び、リーダーシップは変革を推進し、長期的なビジョンの提示やメンバーの統合を担う一方、マネジメントは計画や予算、組織の人員配置などルールに基づいて効率的に運営する点にあると理解しました。現代の不確実な環境では、目的や状況に応じた使い分けが重要だと実感しています。また、以前「無意識で人をマネジメントする」という表現を用いていた自分の考えに誤りがあったことを学び、大変有意義でした。 パスゴール理論はどう活く？ これまでの自分の行動が、パスゴール理論を通して明確に整理されたことも大きな収穫です。業務経験が浅い若手や中途社員に対しては、これまで指示型のアプローチを取ってきた一方で、彼らが成長するにつれて支援型へとシフトしていたことに気づかされました。一方で、仕事全体や環境要因の把握が十分ではないと感じたため、仕事の背景や現状分析により注力する必要性を再認識しています。 柔軟性はどう考える？ また、マネジリアルグリットに関する学びを通して、人間への関心と業績への関心という自分の特性にも気づかされ、状況や相手に応じた柔軟な対応が求められると感じました。 新リーダーの初手は？ 新たに未経験分野のチームリーダーを任されたことから、まずは「どんな仕事か」を理解するために環境要因の把握と分析を行っています。リーダーとしての4つの行動を実践するためには、まず部下の仕事の進め方や能力を観察し、適切な対応を見極めることが重要だと考えています。これまで経験の浅い部下には指示型で接してきましたが、成長に伴って支援型へ移行し、ゴールを明確にしながら自律的に考えて行動できるよう支援していきたいと思います。 チーム状況はどう把握？ 新チーム発足の初期段階においては、まず次の取り組みを予定しています。まず、チーム全体の環境要因を分析し、市場やクライアント状況を理解するために、営業同行や過去データを活用して状況を把握します。次に、各メンバーとの面談を通じて、仕事に対する考え方や強み・弱み、価値観を聴取し、普段の業務を観察しながらパスゴール理論のどのアプローチが適しているかを検討します。また、チーム会などでゴールを共有することも重要だと考えています。 信頼構築のコツは？ 基本的には、新チーム発足時という状況を踏まえ、まずはメンバー一人ひとりに興味を持ち、会話を重ねながら観察し、最適な関わり方を模索することで、信頼関係を築いていきたいと思います。

B/Sから何が見える？ 今週の学びで印象に残ったのは、貸借対照表（B/S）から事業の特性や投資の方向性、さらには財務的な健全性まで読み取れるという発見でした。これまでは「資産＝持っているもの」「負債＝借りているもの」といった基本的な理解にとどまっていましたが、学習を通じて企業の戦略や経営リスクについてのヒントがB/Sに隠されていることに気づかされました。たとえば、ある業種では固定資産の比率が高く、設備投資に多額の資金を投入しているケースがある一方、流動資産中心の業態では短期の運転資金や在庫を活用して利益を生み出しているという違いが見受けられました。また、固定資産が多い企業は減価償却や資金回収の期間も長くなるため、経営の柔軟性や財務リスクに影響が出るという点も興味深かったです。 人事とB/Sの関係は？ 私自身は人事・労務を担当しており、直接経理に関わっているわけではありませんが、経営層からの問いや人員計画の検討の際、財務指標の読み方が重要な局面が増えてきています。かつては「なぜ採用や教育研修に予算があまり回らないのか」といった疑問を抱くこともありましたが、今回の学びを経て、固定資産が大きい企業では人的投資に回す余力が限られる可能性があると理解するようになりました。 予算配分はどうする？ 今後は、管理職会議などで予算配分や人件費に関して議論する際、B/Sを活用して企業の財務構造を確認しながら「このフェーズでは内部留保を厚くすべきか」「流動資産が充実しているため柔軟な投資判断が可能なのか」といった具体的な根拠を示せる発言ができるよう努めたいと考えています。そのためには、まず自社のB/Sを定期的に見直し、資産・負債構成の変化を把握する習慣をつけることが大切だと感じています。また、他社のIR資料や有価証券報告書も参照し、業界ごとの特徴や差異を比較することで、「財務を見る目」をさらに養いたいと思います。 無形資産はどう理解？ 一方で、B/Sにおける無形資産、特に人的資本やブランド力の扱いが定量化されにくい点には疑問を感じています。人的投資が企業価値にどのような影響を与えているのか、そしてそれをB/S上でどう読み取るべきかについては、他の受講生の意見も聞きながら議論を深めていきたいと考えています。また、「資産効率の良い会社」と「資産を多く保有する会社」のそれぞれの長所や短所について、特に中小企業においては「持たざる経営」と「資産保有の安心感」のどちらが経営に有利なのかという視点からも考察を進めていきたいと思います。

エンパワメントは何が肝心？ ■エンパワメント・マネジメントについて エンパワメント・マネジメントは、リーダーシップの技法のひとつです。目標は明示しながらも、実行方法はメンバー自身の判断に任せることで自律性を促進します。また、メンバーが活動しやすい環境を整える支援が重要となります。実行プロセスにおいては権限と責任を譲渡し、育成に努めるエンパワメント型と、すべての命令を管理する命令管理型とがあります。 どう実践すべきか？ ■エンパワメントの実践ステップ エンパワメントの実践には、以下のステップがあります。すべてのプロセスでは、双方のコミュニケーションを重ねることが自立を促すために必要です。 ① 目的やビジョンの共有 ② 対象者の把握 ③ 適切な仕事の割り当て ④ コーチングによる動機付け ⑤ 実行支援 注意すべき点は？ ■実践時の留意点 ・各メンバーに適した仕事、あるいは不向きな仕事を見極めること ・部下の持つ権限が十分に機能していない状況を避けること ・リスクを想定し、対策を事前に準備しておくこと 現状の課題は？ ■直近の業務と発生している課題 私が直近で担当しているシステム開発におけるテストでは、複数のシステム連携テストを実施するため、以下の作業を行っています。 ① システムテストの計画作成 ② テストシナリオの作成 ③ システムテストの実行および推進 しかし、現状ではテスト対象や関係するシステムの内容が十分に共有されていない課題が発生しています。直接の原因として、以下の3点が挙げられます。 ・ドキュメントによる情報共有がなされていない ・情報が日本語で記述されていない ・イメージ図が用いられていない どのように対応？ ■対応策と運用方法 対象は課題が発生している各担当者です。これまでは目標は明示し、遂行方法はメンバーの自主判断に任せるエンパワメント・マネジメントで進めていましたが、現状を改善するため命令型に一部切り替え、フォローアップを強化する方針です。 具体的には、発生している各課題に対して、私自身が実際に動いて一つ一つ内容を整理していきます。また、ゴール達成のために必要なタスクをより細かい粒度で言語化し、メンバーとともにタスクを解消していく形で進めます。再度、以下の課題点について検討・改善していきます。 ・ドキュメントでの情報共有の不備 ・日本語での記述不足 ・イメージ図の欠如

リーダーシップに必要な内面の探求とは？ リーダー自身が自分の内面と向き合っているほど、リーダーシップを発揮しやすく、そのようなリーダーに人は付いていきたいと思うことを実感しました。今回、キャリアを安定させるために役立つ二つの理論を学びました。 キャリア・アンカーはどう役立つ？ まず、【キャリア・アンカー】についてです。キャリア・アンカーとは、人が仕事を進める上で、自分にとって最も大切で、どうしても犠牲にしたくない価値観や欲求、動機、能力などについてのセルフイメージのことです。キャリア・アンカーには以下の八つのタイプがあります。 - 特定専門分野・職能別のコンピタンス（専門性や技術の追求） - 全般管理コンピタンス（ゼネラル・マネージャー） - 自律・独立（縛られず、仕事のやり方は自分で決める） - 保障・安定（経済的安定、保障が重要） - 起業家的創造性（自分のアイデアを創造する） - 純粋な挑戦（挑戦を追い求める） - 奉仕・社会貢献（人の役に立っている） - 生活様式（仕事と私生活のバランスが重要） キャリア・アンカーを確かめる方法には、自己診断（キャリア指向質問票への回答）やインタビューがあります。また、キャリア・アンカーと職業を直接結びつけないこと、どのキャリア・アンカーが良い悪いはないこと、それぞれが今んのキャリアや人生における判断基準に影響をもたらすことを留意点として学びました。 キャリア・サバイバルをどう活用する？ 次に、【キャリア・サバイバル】についてです。キャリア・サバイバルとは、職務と役割の戦略的プランニングで、組織が自分に求めるものを把握する手法です。これには、仕事の棚卸や環境変化の認識などが含まれます。 奉仕・社会貢献の意義を再発見 キャリア・アンカーの中で迷った末に「奉仕・社会貢献」の優先順位が高いことに気づきました。仕事を通じて自分が世の中や誰かのためになっていると感じることが、私にとって最も重要な要素であると実感しました。今後、ライフキャリアを検討する上での重要な指針となることが期待されます。 キャリアの振り返りを続ける意義 定期的にキャリア・アンカーやキャリア・サバイバルを用いて自分自身を振り返る機会を持ちたいと思います。キャリア・アンカーは大きく変わらないと感じる一方で、キャリア・サバイバルは常に変化していくと予想しています。チームでより良く仕事をするため、今の仕事を通じて皆の人生がより良くなるために、関わるメンバーとも互いに共有していきたいと思います。

顧客の価値はどう変わる？ 顧客のニーズや知識が日々アップグレードしている現状では、単に商品力だけでなく、機能的価値と情緒的価値の両面で付加価値体験を提供する必要性が高まっています。 接触回数で効果は？ まず、顧客との接触回数を増やすことで、その体験と感情を結びつけ、情緒的な価値を生み出すことが可能です。接触の機会を積み重ねることは、企業の資本力に左右されずに成果を上げる手段となりえます。ただし、コストパフォーマンスとのバランスを考慮する必要があります。 体験で差別化は？ 体験を考える際の重要なポイントは以下のとおりです。まず、商品に関連する体験が提供する＋αの価値を正しく把握すること。そして、体験を通じて強力な差別化を図ることが可能であり、何よりポジティブな体験であることが大切です。いずれの場合も、顧客のニーズや状況を正確に把握するとともに、その体験が常に高い質を保つよう努める必要があります。また、顧客の要求は年々上昇するため、常に見直しと改善を重ね、一歩先の付加価値を創造していくことが求められます。 付加価値の重要性は？ 当社にとって、顧客との接触回数と付加価値は大変重要な視点です。少数精鋭で競合他社と戦うためには、資本力以外の面での強みとして、これまでの付加価値の提供をさらに強化し、戦略的に活用することが不可欠です。特に、候補者との接点を増やし、その方法を工夫することや、サービスの付加価値部分をより明確に打ち出すことが重要となっています。 面談方法を見直す？ 具体的な改善策として、まず接触回数と方法の見直しがあります。これまで一度の面談でヒアリングから情報提供までを行っていましたが、時間が不足し後半が急ぎ足になっていたため、面談を2回に分けることを検討しています。初回はヒアリングに専念し、2回目に求人の提案を行う方法です。また、候補者がどの会社を受けるか判断するタイミングでは、メールでの返信ではなく、電話で直接確認することで「すぐそばにいるエージェント」としての付加価値を提供したいと考えています。 多角的支援は魅力？ さらに、これまで「転職支援」を主なサービスとして打ち出してきましたが、実際には転職をきっかけに人生相談、コーチング、モチベーション向上のサポートといった幅広い価値を提供している点が、他社に比べて高い決定率の背景にあると考えています。今後は、この強みを明確に言語化し、発信していくことで、より一層のサービス向上を目指していきます。

戦略思考とは何か？ 「戦略思考とは？」が最も記憶に残りました。さまざまな課題や目標に直面する中で、解決・達成のための道筋を考える際に、何を選択するべきかが重要です。特に、「最速・最短」且つ「効率的」に答えにたどり着く方法を学びました。この「最速・最短」でたどり着くという点が、自分の中で大きなキーワードになりました。 フレームワークの効果的な活用法は？ 自分だけでなく、他者を巻き込んで物事を整理する際には、有効なフレームワークを活用することで、時間短縮および有意義な議論が可能になります。自由に議論を始めると活発な意見は出やすいものの、論点がずれやすくなるため、効果的にフレームワークを活用したいと思います。 本質を見極める力の重要性 何事においても「本質を見極める力」が大事です。身近な例を挙げると、役員や優秀な上司との会話では、相手の意図を会話から汲み取る力が求められますが、これは戦略思考で学んだ本質を見極める力と同じだと実感しました。 学習を効率化するには？ 【学習を継続するために】仕事と同様、「後でまとめてやろう」と思っていると、やるべきことが雪だるま式に増えてしまいます。一方、毎日コツコツ学習することも、大人特有の学習阻害要因によって再確認に時間がかかることがあります。最終的には「キックオフから最短の日付に、寝る前に1時間を使う」方法が最も効果的に知識を定着させられるのではないかと感じています。自分の得意な学習方法を活用して、戦略的に「最短・最速」でゴールを目指したいです。 仕事へのフレームワークの応用法 【仕事に活用するために】私は、メモ化したフレームワーク一覧をいつも使うデバイスのポケットに収納し、少しはみ出した状態にして、無意識的に目に入る環境を作っています。フレームワークに囚われすぎてユニークな発想が難しくなることもありますが、他者との議論で方向がバラバラになりそうな時や物事の整理が必要なときには積極的に活用し、時間効率を意識したいと考えています。 環境問題への対応は？ 業界特有の事情で「ありたい姿」を思い描くことが難しいと感じることがあります。私の業界はイベントリスクが高く、過去にはさまざまな出来事に大打撃を受けました。今後は、環境問題の側面からも業界の存続危機が考えられます。今回学んだ「シナリオ・プランニング」は、今の状況で最も活かせると感じています。今後は関連書籍などでさらなる深掘りを行い、自身のキャリアプランにも活用したいと思います。

データ分析の基本とは？ まず初めに、データ分析の大前提として「データは分析し結論を導き出すための情報・数値であること」と「分析の本質は比較であること」が言語化されていたことが印象的でした。これにより、分析の目的や方法を再認識することができました。 目的を見失わないためには？ 分析の目的を見失わないこと、目的を果たすために適切な仮説を立てることは重要です。しかし、実際には想定結果が出ず、焦ってデータ収集をやり直すことや、仮説が間違っていて最初からやり直すことが多々ありました。これは、深く考えることが不足しているからだと改めて気づきました。 効果的な比較対象の選定法 また、比較の対象を選定する際、分析する要素以外の条件を揃えることができていなかったように思います。さらに、分析結果をもとに意思決定を行うためには、どのようなデータをどう加工すると伝わりやすいかを理解することも欠かせません。データの種類に応じた加工法やグラフの見せ方ができていないケースが多く、自己満足に陥っていたと感じました。 第三者の知識をどう活かす？ これからは、まず自らしっかり考え、第三者の知識や知見・知恵を借り、フィードバックを活かすことが重要であると再認識しました。 次期中期計画にどう活かす？ 次期中期事業計画の策定時には、現状を振り返り、次期中期計画を「なぜその目標を設定するのか」「なぜそれを独自性（強み）と仮定したのか」「なぜそれをやる/やらないと仮定したのか」「現経営資源を踏まえた場合、なぜその方針が妥当なのか」と問うことで、分析結果を用いて説得力を持たせたいと考えています。「目指すべき目標を明確にする」「独自性（強み）を持ち自覚する」「やることとやらないことを峻別する」「目標までの道のりの妥当性を示す」これらを一つずつ丁寧に進めていくつもりです。 ゴールをどう明確にする？ バランススコアカードを用いて現在の中期計画の問題点を再考し、新たなビジョンと戦略を立てるためにゴールを明確にし、その達成策を明示します。戦略マップを作り、戦略の構造化を図ることで、分かりやすいアクションプランを立てたいと考えます。データ分析に基づくことで、より良い意思決定ができると信じています。 初めての取り組みに挑むには？ 初めての取り組みが多いですが、「自ら深く考える」「第三者の知識や知見・知恵を借りる」「フィードバックを活かす」ことを繰り返し、関係者全員にとって有益な中期計画にしていきたいと考えています。