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受講生の学び

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会話分析で隠れたニーズは？ 定性分析について学んだ中で、CRMの管理者として、営業担当が顧客との面談で交わした会話内容をテキスト分析することで、隠れたニーズを発掘できるのではないかと考えました。一人ひとりの顧客に対し、営業担当自身がそのニーズに気づけるCRMシステムが理想です。しかし、そのシステムが効果を発揮するためには、まず営業担当のインタビュー能力を高め、会話内容を漏れなくテキストとして記録する仕組みが必要だと感じました。 研修でどう均てんする？ インタビュー能力の均てん化は研修を通じて改善できると考え、記録については音声入力などのテクノロジーが一定の解決策を提供してくれるのではないかと思います。 セグメントの切り口は何？ また、顧客のセグメンテーションは売上などの定量的な視点からだけでなく、定性分析を通じてこれまでとは異なる切り口で行える可能性があり、その各セグメントに対する最適な解決策を考えることができると感じました。このため、膨大なテキストデータのコーディング作業が非常に重要だと考え、AIの活用により効率的に対応できるのではないかと期待しています。 システム改善をどう確認する？ システム導入については、すぐに実施するのは難しい状況ですが、リニューアルされた別のシステムが以前より使いやすくなったかどうかをチャットベースでのインタビューを通して確認する取り組みも行っています。ただし、単に「使いやすくなった」といった安易な回答に終始せず、具体的にどの点が改善され、どこに課題があるのかを掘り下げる質問をしていくことが重要だと考えています。たとえば、普段どのページにアクセスしているのか、そのページやデータへのアクセスが容易になったかを確認するなど、具体的な視点から質問を設定しています。 利用意義をどう問う？ また、システム利用によって本来的に実現したいことに焦点を当てる必要性も感じました。問題点を問うのではなく、見たいデータへのアクセス手順が改善されたか、データがインサイトを得られるように可視化されているか、といった具体的な問いを設定するべきです。ざっくばらんに意見を募ると、後々コーディングして集約する際に混乱が生じる恐れがあります。 仮説構築の秘訣は何？ 定量分析が仮説の検証を目的とするのに対し、定性分析は新たな仮説構築を目的とします。コーディングを通じてプロセスやフレームワークを構築することで、これまで想定しなかった要素も明らかになるでしょう。デザイン思考においては、仮説が広範囲になりすぎず、解決策ありきの課題設定を避けることが肝要だと感じました。

何に気づけたの？ 出来ていたこと、出来ていなかったこと、修正が必要な点、新たに学んだことなどを通じ、多くの学びを得る機会となりました。クリティカルシンキングとは、フレームワークを活用して整理・分解・分析を行う思考技術と、クリティカルマインド、つまり「マインドセット」を指します。クリティカルの対象は自分自身や自分の思考に向けられるべきです。 何故問い続ける？ 主張には根拠が欠かせません。それを明確かつ具体的にするために、問いかけ続ける姿勢が重要です。また、「今、答えを出すべき問い」が何であるかを明確に具体化したら、それを意識して押さえ続け、共有することが大切です。物事を俯瞰的かつ客観的に捉えるためには、「視点・視座・視野」の3つの視を意識し、思考を深める、広げる問いから始めることが必要です。さらに、「人の思考は誘導されやすい」という側面を考慮し、無意識の制約や偏りを避けるためにも、客観性とフラットな視点を意識することが求められます。 何を課題と見る？ 特に仕事においては、この思考法が多様なシーンで活用できます。例えば、メールや資料作成、調査・分析、プロジェクトマネジメント、コミュニケーションなどにおいて役立ちます。顧客の課題解決においては、顧客の意図する課題や解決策が必ずしも根本的な解決に繋がるとは限りません。そのため、顧客の潜在ニーズを明らかにし、「何を課題と捉えるべきか？」から議論を始めることが重要です。Issueが明確化されたら、それを意識して押さえ続け、整理・分解・分析には学んだフレームワークを活用します。また、対策や解決策を多面的に洗い出し、それぞれの根拠を導き出すことが求められます。 伝え方はどう？ 視覚的にわかりやすい資料作成も大切で、誰にでも理解しやすいように心がけます。説明のポイントは相手の立場に応じて柔軟に変えるべきです。 どう問いを考える？ クリティカルシンキングに関しては、まだ完全に体得したとは言えませんが、意識的に行動できるようになってきました。例えば、注意が逸れている際に即座に対応するのではなく、一歩引いて冷静に問いを考えることを心掛けています。反復トレーニングを通じて、効率的かつ無駄なく活用できるレベルに達するために、意識を維持することが重要です。 どう知識を更新？ 加えて、知的好奇心を刺激するために、積極的に読書やオンライントレーニングに取り組み、多くの知識を吸収しています。「インプット⇒アウトプット⇒フィードバック⇒振り返り」のプロセスを繰り返し、知識やスキルの更新を続けたいと考えています。

振り返りで何を学んだか？ Week1からWeek6までの講義や演習を振り返り、私の中では「つい決め打ちしてしまう」という考えが消え、多くの仮説を立てられるようになりました。これにより、今後の仕事における課題解決や成果につながると感じています。特に、今回のライブ授業での陶芸体験の演習では、様々な仮説や解決策が瞬時に思い浮かび、考えることに対して柔軟になったと感じました。 少しずつ成長していることを実感し、自分が勉強や学ぶことが好きだということを改めて思い出しました。 オウンドメディアでの検証方法は？ 弊社のオウンドメディアにおける検証については、まずSEO数値分析やユーザー導線の見直し、SEOコラムのオーガニック増加をMECEで分類し、細かく分析しました。影響力の大きい分類だけでなく、%が少なくても重要視すべき分類もあるかもしれないので、細分化しました。6つくらいの大分類に分けてリライトの優先順位を決めました。 新規ユーザー獲得への取り組み 自社のWebサービスについても、以下のように活用しています。 1. 新規ユーザー獲得導線の増強に活用（Google広告のKWD分析など）。 2. 現在のユーザーに関しても分析し、新規獲得に活用。 まずは、自分のマーケティング、メディア制作、CS効率化などのタスクを明確化し、最終ゴールである新規会員登録増加と正しいKWと属性のユーザー獲得の仮説を検討しました。その後、スケジュールを立ててチームに共有。これにより、新たな発見や課題が出ることを期待しています。 3Cと4Pフレームワークの活用 また、オウンドメディアからの新規ユーザー獲得について、メディアの3Cの内「市場」と「競合」を4P（商品、価格、場所、プロモーション）フレームワークを活用して網羅的に検証しました。既存ユーザーに対しても同様に4Pフレームワークを活用し、ゴールまでの仮説を立てました。 Webメディア運用での問題特定法 自社Webメディアの運用では、現状の問題を特定し、What、Where、Why、Howの各要素に分けて進めました。また、A/Bテストやサイト上でのサムネイル策定、広告でのABテストに時間をかけ、効果を出していきたいと考えています。 原因をプロセス分解し、ボトルネックをきちんと把握することが課題解決の近道です。正解はないので、広く視野を持ちトライアンドエラーの精神で、複数の選択肢を視野に入れサイクルを構築。短期・長期のモデルを検討しながら結果をしっかり分析し、最大限の効果が現れるように、その見極めができるようになりたいと考えています。

捨てる判断が重要な理由は？ 自身の職場では「捨てる」判断が関係者から賛成を得やすいパターンがあり、それは大半が「自分も面倒臭い、無駄だと思っていたことがなくなる時」です。反対に反発を受けやすいのは、新しいことを始めるために古いことを捨てる時で、「新しいことの方が工数が多く面倒そうだ」と感じる場合が多いです。これはどこの職場でもある程度パターン化されており、傾向が見えやすいと思います。 お試し期間の意義とは？ 現在の職場では、新規プランを継続するかを検討するために「お試し期間」を設け、関係者からヒアリングを行いつつ、時にはあっさりと「捨てる」決断もしています。これは十分なリソースがあるからこそ実現できることですが、リソースの有無に関わらず、「捨てる」際の指標を明確にすることが重要だと感じました。 整理整頓で気づいた問題点は？ 日常的に「整理（整頓）」することは習慣化できていますが、整理整頓の選択肢として「捨てる」ということは無意識的に除外していることに気付きました。それは、ブランドの事例のように中途半端な状態に陥らないかという点を危惧しているからです。トレードオフ関係の有無といった要素の洗い出しが十分に行えていないことや、自分の判断に自信がないことが根底にあるのではないかと考えています。難しい判断であるからこそ、関係者の納得感を得るために「捨てた場合」だけでなく、「捨てなかった場合」も含め、あらゆる方向から検討が必要です。それに加え、スピード感を意識しながら実行できるようになりたいと感じています。 技術伝承の課題はどう克服する？ サービス技術の伝承は大別して、①ある程度マニュアル化されているもの、②経験者から教わるものの2種類があります。後者が圧倒的に多く、昔からの慣例に縛られることが多いため、「捨てる」判断が特に難しいです。そんな時に力を発揮するのは「時間」です。特に私たちの現場では「残された時間」や「安全の観点」は絶対に他のものとトレードオフの関係にならないということも今回、言語化・明確化できたことは収穫です。 過去の業務態度に学びはある？ 過去の業務態度を思い返すと多数のプロジェクトが動いていた際には、目まぐるしい日々の中でROI（費用対効果）検討の「時間配分1％あたりの利益率の算出」といった表作成に時間を割くことは難しく、余裕も感じていませんでした。振り返ると、工数管理は実施していたものの、ざっくりしたプランニングであったため無駄な工数が発生していたり、リードタイムをさらに短く設定することが可能な部分も多かったと反省しています。

思考法の本質は？ クリティカルシンキングとは、物事を適切な方法で、適切なレベルまで考える思考法です。自分自身や他者に備わる思考のクセや偏りを意識し、偏りを防ぐためのツールとして、全体をMECEに捉え部分ごとに分解するロジックツリーの活用が挙げられます。ただし、分解する際にはどこに着目するかも検討する必要があります。 視野はどう広がる？ また、視点、視座、視野という３つの“視”を意識することで、思考の幅を広げることができます。自分の考えを定期的にチェックし、もう一人の自分を養う意識を持つことが、より深い理解へとつながります。 問い続ける意義は？ さらに、思考を深めるためには問い続ける姿勢が大切です。一度結論に達したと感じても、「なぜ？」「本当に？」「だから何？」と問いを重ね、思考を止めずに探求することが求められます。 会議での論理展開は？ 上層部や他部署との会議では、論理的かつ正確な言い方で意見を述べることが重要です。特に、上層部の視座を意識し、意味のある提案や発言をすることで会議に貢献できると感じています。 クライアントの信頼は？ クライアントや代理店とのミーティングにおいては、論理的な説明を分かりやすい形で伝えることで、クライアントの目的達成に寄与し、ミーティングの効率を向上させられると考えています。 提案の全体像は？ また、提案活動では、クライアントが求める目的や効果に沿った提案を効率的に検討することが求められます。問題の一部にだけ注目するのではなく、全体像を把握し無駄な検討を省くために、自分及び相手双方の思考のクセを意識して取り除くことが重要です。 実践への反復は？ 授業で学んだテクニックを、日々の実践の中で取り入れて反復し、より洗練された思考法を身につけていきたいと思います。 社内会議の要点は？ まず社内会議では、相手が納得する論理展開を学ぶために、ロジックツリーを用いて全体を俯瞰しながら提案することが必要です。また、上層部の視座を意識し、自分の考えを客観的に眺める姿勢を養うことにも注力したいと考えています。 ロジックツリーの効果は？ 次に提案活動においては、ロジックツリーを制作し、どの要素をどのレベルまで検討するかを明確にすることが大切です。分解した要素の中でも、特にKPIに大きな影響を与える部分を見極め、まずはロジックツリーを作る習慣を定着させることが目標です。また、具体と抽象の間でスムーズに意見のキャッチボールができるよう、思考法の練習にも取り組みたいと思います。

今週特に印象に残ったのは、以下の3点です。 どうしてポジショニングが難しい？ まず、ポジショニングの難しさについてです。狙いを定めても、市場の顧客がその提供価値を認めなければ、ポジショニングは成功とはなりません。「顧客を知ること」、すなわちKYC（Know Your Client）という概念が重要で、顧客がどのような用途で商品を使い、どのような価値を求めているかを深堀りする必要があると学びました。 どうやって差別化する？ 次に、競合他社との差別化についてです。同じ成分の製品でも、視点を変えることで新たな差別化が可能です。自分が提供したい魅力にとらわれず、顧客が何を魅力と感じるかを重要視することが大切です。「顧客視点」を忘れないようにすることが、非常に有益であると感じました。 なぜ認識がずれる？ 最後に、パーセプションマップについてです。ポジショニングマップで顧客や競合との違いを明確にしても、実際の顧客認識（パーセプションマップ）とは異なる場合があります。このギャップを埋めるには、顧客の声を聴くことが大切で、多くの人に手に取ってもらい、実際に購入してもらう努力が必要だという点が勉強になりました。 具体例として、ある商品がターゲットにうまく刺さらなかった理由としてのパーセプションマップのずれを、特定のエピソードを通じて考察しました。同じように、私自身もコンサル業界で上司との認識のズレを是正し、自分の提供価値を伝える際には新しい切り口で挑戦しようと感じています。例えば、自分の現状やスキルを具体的に伝えることで、上司にどのように役立てるかという視点を持つことができるのではないかと考えています。そのために、ポジショニングマップを活用していきたいです。 これからも顧客ごとに異なる要望を理解し、それに応じたポジショニングを図るため、ポジショニングマップを作成し、上司や同僚と共有する計画を立てています。この作業を通じて、両者の意見を取り入れ、ブラッシュアップしていくことが目標です。さらに、ジュニアメンバーにも役立つようなものにしたいと思っています。 また、自社のポジショニングマップに基づき、自分自身のポジショニングマップも作成することを考えています。これによって、自分の強みや差別化ポイントを再確認し、将来的に伸ばすべき部分や補完すべき部分を明確化したいと思います。これは難しい作業ですが、自分を客観視する良いトレーニングになると考えています。様々なケースに応じた能力を養うためにも、ポジショニングマップを描けるよう努力していきたいです。

リーダーと管理の違いは？ リーダーシップとマネジメントの違いについて学び、リーダーシップは変革を推進し、長期的なビジョンの提示やメンバーの統合を担う一方、マネジメントは計画や予算、組織の人員配置などルールに基づいて効率的に運営する点にあると理解しました。現代の不確実な環境では、目的や状況に応じた使い分けが重要だと実感しています。また、以前「無意識で人をマネジメントする」という表現を用いていた自分の考えに誤りがあったことを学び、大変有意義でした。 パスゴール理論はどう活く？ これまでの自分の行動が、パスゴール理論を通して明確に整理されたことも大きな収穫です。業務経験が浅い若手や中途社員に対しては、これまで指示型のアプローチを取ってきた一方で、彼らが成長するにつれて支援型へとシフトしていたことに気づかされました。一方で、仕事全体や環境要因の把握が十分ではないと感じたため、仕事の背景や現状分析により注力する必要性を再認識しています。 柔軟性はどう考える？ また、マネジリアルグリットに関する学びを通して、人間への関心と業績への関心という自分の特性にも気づかされ、状況や相手に応じた柔軟な対応が求められると感じました。 新リーダーの初手は？ 新たに未経験分野のチームリーダーを任されたことから、まずは「どんな仕事か」を理解するために環境要因の把握と分析を行っています。リーダーとしての4つの行動を実践するためには、まず部下の仕事の進め方や能力を観察し、適切な対応を見極めることが重要だと考えています。これまで経験の浅い部下には指示型で接してきましたが、成長に伴って支援型へ移行し、ゴールを明確にしながら自律的に考えて行動できるよう支援していきたいと思います。 チーム状況はどう把握？ 新チーム発足の初期段階においては、まず次の取り組みを予定しています。まず、チーム全体の環境要因を分析し、市場やクライアント状況を理解するために、営業同行や過去データを活用して状況を把握します。次に、各メンバーとの面談を通じて、仕事に対する考え方や強み・弱み、価値観を聴取し、普段の業務を観察しながらパスゴール理論のどのアプローチが適しているかを検討します。また、チーム会などでゴールを共有することも重要だと考えています。 信頼構築のコツは？ 基本的には、新チーム発足時という状況を踏まえ、まずはメンバー一人ひとりに興味を持ち、会話を重ねながら観察し、最適な関わり方を模索することで、信頼関係を築いていきたいと思います。

エンパワメントは何が肝心？ ■エンパワメント・マネジメントについて エンパワメント・マネジメントは、リーダーシップの技法のひとつです。目標は明示しながらも、実行方法はメンバー自身の判断に任せることで自律性を促進します。また、メンバーが活動しやすい環境を整える支援が重要となります。実行プロセスにおいては権限と責任を譲渡し、育成に努めるエンパワメント型と、すべての命令を管理する命令管理型とがあります。 どう実践すべきか？ ■エンパワメントの実践ステップ エンパワメントの実践には、以下のステップがあります。すべてのプロセスでは、双方のコミュニケーションを重ねることが自立を促すために必要です。 ① 目的やビジョンの共有 ② 対象者の把握 ③ 適切な仕事の割り当て ④ コーチングによる動機付け ⑤ 実行支援 注意すべき点は？ ■実践時の留意点 ・各メンバーに適した仕事、あるいは不向きな仕事を見極めること ・部下の持つ権限が十分に機能していない状況を避けること ・リスクを想定し、対策を事前に準備しておくこと 現状の課題は？ ■直近の業務と発生している課題 私が直近で担当しているシステム開発におけるテストでは、複数のシステム連携テストを実施するため、以下の作業を行っています。 ① システムテストの計画作成 ② テストシナリオの作成 ③ システムテストの実行および推進 しかし、現状ではテスト対象や関係するシステムの内容が十分に共有されていない課題が発生しています。直接の原因として、以下の3点が挙げられます。 ・ドキュメントによる情報共有がなされていない ・情報が日本語で記述されていない ・イメージ図が用いられていない どのように対応？ ■対応策と運用方法 対象は課題が発生している各担当者です。これまでは目標は明示し、遂行方法はメンバーの自主判断に任せるエンパワメント・マネジメントで進めていましたが、現状を改善するため命令型に一部切り替え、フォローアップを強化する方針です。 具体的には、発生している各課題に対して、私自身が実際に動いて一つ一つ内容を整理していきます。また、ゴール達成のために必要なタスクをより細かい粒度で言語化し、メンバーとともにタスクを解消していく形で進めます。再度、以下の課題点について検討・改善していきます。 ・ドキュメントでの情報共有の不備 ・日本語での記述不足 ・イメージ図の欠如

リーダーシップに必要な内面の探求とは？ リーダー自身が自分の内面と向き合っているほど、リーダーシップを発揮しやすく、そのようなリーダーに人は付いていきたいと思うことを実感しました。今回、キャリアを安定させるために役立つ二つの理論を学びました。 キャリア・アンカーはどう役立つ？ まず、【キャリア・アンカー】についてです。キャリア・アンカーとは、人が仕事を進める上で、自分にとって最も大切で、どうしても犠牲にしたくない価値観や欲求、動機、能力などについてのセルフイメージのことです。キャリア・アンカーには以下の八つのタイプがあります。 - 特定専門分野・職能別のコンピタンス（専門性や技術の追求） - 全般管理コンピタンス（ゼネラル・マネージャー） - 自律・独立（縛られず、仕事のやり方は自分で決める） - 保障・安定（経済的安定、保障が重要） - 起業家的創造性（自分のアイデアを創造する） - 純粋な挑戦（挑戦を追い求める） - 奉仕・社会貢献（人の役に立っている） - 生活様式（仕事と私生活のバランスが重要） キャリア・アンカーを確かめる方法には、自己診断（キャリア指向質問票への回答）やインタビューがあります。また、キャリア・アンカーと職業を直接結びつけないこと、どのキャリア・アンカーが良い悪いはないこと、それぞれが今んのキャリアや人生における判断基準に影響をもたらすことを留意点として学びました。 キャリア・サバイバルをどう活用する？ 次に、【キャリア・サバイバル】についてです。キャリア・サバイバルとは、職務と役割の戦略的プランニングで、組織が自分に求めるものを把握する手法です。これには、仕事の棚卸や環境変化の認識などが含まれます。 奉仕・社会貢献の意義を再発見 キャリア・アンカーの中で迷った末に「奉仕・社会貢献」の優先順位が高いことに気づきました。仕事を通じて自分が世の中や誰かのためになっていると感じることが、私にとって最も重要な要素であると実感しました。今後、ライフキャリアを検討する上での重要な指針となることが期待されます。 キャリアの振り返りを続ける意義 定期的にキャリア・アンカーやキャリア・サバイバルを用いて自分自身を振り返る機会を持ちたいと思います。キャリア・アンカーは大きく変わらないと感じる一方で、キャリア・サバイバルは常に変化していくと予想しています。チームでより良く仕事をするため、今の仕事を通じて皆の人生がより良くなるために、関わるメンバーとも互いに共有していきたいと思います。

顧客の価値はどう変わる？ 顧客のニーズや知識が日々アップグレードしている現状では、単に商品力だけでなく、機能的価値と情緒的価値の両面で付加価値体験を提供する必要性が高まっています。 接触回数で効果は？ まず、顧客との接触回数を増やすことで、その体験と感情を結びつけ、情緒的な価値を生み出すことが可能です。接触の機会を積み重ねることは、企業の資本力に左右されずに成果を上げる手段となりえます。ただし、コストパフォーマンスとのバランスを考慮する必要があります。 体験で差別化は？ 体験を考える際の重要なポイントは以下のとおりです。まず、商品に関連する体験が提供する＋αの価値を正しく把握すること。そして、体験を通じて強力な差別化を図ることが可能であり、何よりポジティブな体験であることが大切です。いずれの場合も、顧客のニーズや状況を正確に把握するとともに、その体験が常に高い質を保つよう努める必要があります。また、顧客の要求は年々上昇するため、常に見直しと改善を重ね、一歩先の付加価値を創造していくことが求められます。 付加価値の重要性は？ 当社にとって、顧客との接触回数と付加価値は大変重要な視点です。少数精鋭で競合他社と戦うためには、資本力以外の面での強みとして、これまでの付加価値の提供をさらに強化し、戦略的に活用することが不可欠です。特に、候補者との接点を増やし、その方法を工夫することや、サービスの付加価値部分をより明確に打ち出すことが重要となっています。 面談方法を見直す？ 具体的な改善策として、まず接触回数と方法の見直しがあります。これまで一度の面談でヒアリングから情報提供までを行っていましたが、時間が不足し後半が急ぎ足になっていたため、面談を2回に分けることを検討しています。初回はヒアリングに専念し、2回目に求人の提案を行う方法です。また、候補者がどの会社を受けるか判断するタイミングでは、メールでの返信ではなく、電話で直接確認することで「すぐそばにいるエージェント」としての付加価値を提供したいと考えています。 多角的支援は魅力？ さらに、これまで「転職支援」を主なサービスとして打ち出してきましたが、実際には転職をきっかけに人生相談、コーチング、モチベーション向上のサポートといった幅広い価値を提供している点が、他社に比べて高い決定率の背景にあると考えています。今後は、この強みを明確に言語化し、発信していくことで、より一層のサービス向上を目指していきます。

戦略思考とは何か？ 「戦略思考とは？」が最も記憶に残りました。さまざまな課題や目標に直面する中で、解決・達成のための道筋を考える際に、何を選択するべきかが重要です。特に、「最速・最短」且つ「効率的」に答えにたどり着く方法を学びました。この「最速・最短」でたどり着くという点が、自分の中で大きなキーワードになりました。 フレームワークの効果的な活用法は？ 自分だけでなく、他者を巻き込んで物事を整理する際には、有効なフレームワークを活用することで、時間短縮および有意義な議論が可能になります。自由に議論を始めると活発な意見は出やすいものの、論点がずれやすくなるため、効果的にフレームワークを活用したいと思います。 本質を見極める力の重要性 何事においても「本質を見極める力」が大事です。身近な例を挙げると、役員や優秀な上司との会話では、相手の意図を会話から汲み取る力が求められますが、これは戦略思考で学んだ本質を見極める力と同じだと実感しました。 学習を効率化するには？ 【学習を継続するために】仕事と同様、「後でまとめてやろう」と思っていると、やるべきことが雪だるま式に増えてしまいます。一方、毎日コツコツ学習することも、大人特有の学習阻害要因によって再確認に時間がかかることがあります。最終的には「キックオフから最短の日付に、寝る前に1時間を使う」方法が最も効果的に知識を定着させられるのではないかと感じています。自分の得意な学習方法を活用して、戦略的に「最短・最速」でゴールを目指したいです。 仕事へのフレームワークの応用法 【仕事に活用するために】私は、メモ化したフレームワーク一覧をいつも使うデバイスのポケットに収納し、少しはみ出した状態にして、無意識的に目に入る環境を作っています。フレームワークに囚われすぎてユニークな発想が難しくなることもありますが、他者との議論で方向がバラバラになりそうな時や物事の整理が必要なときには積極的に活用し、時間効率を意識したいと考えています。 環境問題への対応は？ 業界特有の事情で「ありたい姿」を思い描くことが難しいと感じることがあります。私の業界はイベントリスクが高く、過去にはさまざまな出来事に大打撃を受けました。今後は、環境問題の側面からも業界の存続危機が考えられます。今回学んだ「シナリオ・プランニング」は、今の状況で最も活かせると感じています。今後は関連書籍などでさらなる深掘りを行い、自身のキャリアプランにも活用したいと思います。

データ分析の基本とは？ まず初めに、データ分析の大前提として「データは分析し結論を導き出すための情報・数値であること」と「分析の本質は比較であること」が言語化されていたことが印象的でした。これにより、分析の目的や方法を再認識することができました。 目的を見失わないためには？ 分析の目的を見失わないこと、目的を果たすために適切な仮説を立てることは重要です。しかし、実際には想定結果が出ず、焦ってデータ収集をやり直すことや、仮説が間違っていて最初からやり直すことが多々ありました。これは、深く考えることが不足しているからだと改めて気づきました。 効果的な比較対象の選定法 また、比較の対象を選定する際、分析する要素以外の条件を揃えることができていなかったように思います。さらに、分析結果をもとに意思決定を行うためには、どのようなデータをどう加工すると伝わりやすいかを理解することも欠かせません。データの種類に応じた加工法やグラフの見せ方ができていないケースが多く、自己満足に陥っていたと感じました。 第三者の知識をどう活かす？ これからは、まず自らしっかり考え、第三者の知識や知見・知恵を借り、フィードバックを活かすことが重要であると再認識しました。 次期中期計画にどう活かす？ 次期中期事業計画の策定時には、現状を振り返り、次期中期計画を「なぜその目標を設定するのか」「なぜそれを独自性（強み）と仮定したのか」「なぜそれをやる/やらないと仮定したのか」「現経営資源を踏まえた場合、なぜその方針が妥当なのか」と問うことで、分析結果を用いて説得力を持たせたいと考えています。「目指すべき目標を明確にする」「独自性（強み）を持ち自覚する」「やることとやらないことを峻別する」「目標までの道のりの妥当性を示す」これらを一つずつ丁寧に進めていくつもりです。 ゴールをどう明確にする？ バランススコアカードを用いて現在の中期計画の問題点を再考し、新たなビジョンと戦略を立てるためにゴールを明確にし、その達成策を明示します。戦略マップを作り、戦略の構造化を図ることで、分かりやすいアクションプランを立てたいと考えます。データ分析に基づくことで、より良い意思決定ができると信じています。 初めての取り組みに挑むには？ 初めての取り組みが多いですが、「自ら深く考える」「第三者の知識や知見・知恵を借りる」「フィードバックを活かす」ことを繰り返し、関係者全員にとって有益な中期計画にしていきたいと考えています。