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50代

の受講生の学び

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規模と範囲の本質は？ 今週の学びでは、事業経済性の仕組みをしっかり理解することの重要性を改めて感じました。規模の経済性は生産量を増やすことでコストが下がるというメリットがある一方、過度な拡大により在庫や固定費が増加し、逆に「規模の不経済」を招く危険性があることが分かりました。同様に、範囲の経済性は資源を共有することで業務の効率化が図れる反面、調整に時間や労力がかかりすぎると、期待される効果が得られなくなる可能性があります。また、ネットワークの経済性は利用者が増えるほどその価値を高める特徴がありますが、品質低下や無理な拡大がマイナスに働く場面もあると感じました。 戦略策定の鍵は？ こうしたメリットとリスクを踏まえ、固定費や変動費の構造、さらには市場の状況を正確に把握することが、適切な戦略を練る上で欠かせないと実感しました。事業計画を策定する際には、どの経済性を活かすかを明確にし、固定費と変動費のバランスを綿密に分析することで、過剰投資や業務の複雑化を防ぐ判断基準を共有していく必要があると考えています。 固定観念を疑う？ また、習熟効果にも限界があるため、既存の方法に固執せず、新たなアプローチや改善策を常に模索する姿勢が求められます。今後は、効率と柔軟性のバランスを取りながら、組織全体で価値を高める仕組みを進化させるために、事業経済性の視点をより一層活かしていきたいと思います。事業経済性の観点から、過去に具体的なリスクが顕在化したケースや、効果的な打ち手があれば、ぜひお伺いできればと思います。

なぜ優先順位は？ 複数の視点を持ち、優先順位を付けることの大切さを学びました。どの要素を重視し、どの部分を捨てるかを明確にすることが、効果的な判断につながると感じます。 ROIは何を示す？ 限られた資源を有効活用するためには、投資対効果（ROI）を意識することが重要です。場合によっては、不要なものをあえて省くことで、顧客の利便性を高めることにもつながると理解しました。また、昔からの慣習に流されず、専門家に任せるという考え方も印象に残りました。 効用と予算の調和は？ トレードオフが発生する状況では、効用の最大化を目指し、予算と効用のバランスがとれるポイントを探すことが求められます。どの要素に注力すべきかをはっきりさせ、メリハリのある資源配分を行うことが、より良い成果につながると学びました。個人や組織のメンタリティの違いを理解し、それを調整することも有効な解決策の一つだと思います。 一石二鳥の可能性は？ さらに、複数の要素を同時に実現するための革新的なアプローチ（いわゆる一石二鳥の解決策）を模索し、トレードオフの壁を打破する努力が重要であると感じました。 要員配置の戦略は？ 要員配置に関しては、費用対効果の高いプロジェクトに積極的にリソースを移動させる手法に注目しました。一方で、費用対効果の低いプロジェクトについては、基本的には要員育成の場として捉え、現有要員の一部を他のプロジェクトへ配置転換することを検討するというバランスの取り方が有効であると学びました。

どのように過去を振り返るべきか？ WEEK 1からの学習を振り返ると、断片的には思い出されるものの、見返したりライブ授業での振り返りによって多くのことを再確認できました。もう一度、おさらいとして見直しをしたいと思います。また、思考の出発点である「問い」を明確にし、問い続けることを意識的に徹底したいです。 課題を見つける勇気は持てていますか？ 私はルーティン業務外の中長期視点の課題や問題について、つい後回しにしてしまう傾向があります。自分が考えやすい、考えたいことを先に考えてしまいがちなためです。ただ、こうした課題の中にこそ本質的な会社の課題が潜んでいる可能性があると思います。勇気を持ってその扉を開けてみたいと思います。 例えば、人員配置の適正化はビジネスモデルの変革にも影響する壮大なテーマかもしれません。また、海外展開強化に向けた現状課題の真因を探ったり、新規事業を模索する際にはバイアスをかけないように意識したりすることが重要だと考えます。 問いを明確にする方法は？ 現状分析を試みる際にはフレームワークを使いますが、まずは問いを明確にし、一貫した問いにすることが大切です。そして、その問いについて共有するように心がけます。客観的な視点で考え、正しい日本語で文字に起こすよう意識します。相手が知りたい内容や興味を持てる資料であるかどうかも重要です。 小さな課題から何を学ぶ？ 反復トレーニングの一環として、小さな課題を使ってクリティカルシンキングを体験することも続けていきたいと思います。

どの要素に焦点を当てるべきか？ 問題解決のためには、What、Where、Why、Howの各要素に分けて進めるアプローチが重要だと学びました。単に数字を眺めるだけでは見えにくい情報も、プロセスごとに分けて考え、それを定量化 (例えば、ファネル分析やコンバージョン率) することで新たな課題が明らかになります。 仮説立案のコツとは？ また、問題の原因を探る際には仮説を立てることが鍵です。その際の思考範囲を広げるために、対となる概念である「対概念」が有効であることも学びました。分析を進める上では、条件を揃えることが重要で、いわゆるApple to AppleとするためにA/Bテストを行い、比較対象の違いを絞り込むことが必要です。原因を探る際には、多くの項目に手を広げず、仮説を絞り込んで十分に研ぎ澄ますことが求められます。 システム導入の目的をどう明確にする？ これからシステムを導入するにあたり、まずシステムが何のために必要かを明確にし、その問いを検討段階から関係各所と共有しながら進めることが大切です。そして、現状における問題の特定を行い、What、Where、Why、Howの各要素に分けて進めていきます。 比較分析のためには？ システムの導入においては、何を比較するのかを明確にし、例えば導入した場合と導入しなかった場合の比較や、複数社での比較を行います。また、現状とあるべき姿のギャップを定量的・定性的に描き出し、比較することが重要です。場合によっては仮説を立てて進めることも効果的です。

共感で成果はどう出る？ 戦略的な営業手法として「共感、自分事化させる」アプローチがあります。これまでなんとか成果を上げることができたものの、実際には適切な方法やコーチがいなければ手探りになり、場当たり的な対応に終始してしまい大変時間を浪費してしまうこともあると感じます。今回の学習を通して、そのような現状や課題が明らかになりました。自身の成長のためにも、視点の偏りや座、そして野といった多角的な視点から分類し、考え抜くプロセスを基本動作に取り入れることの重要性を再認識しました。 企画書のコツは？ 事業企画書の作成においては、目的、実行手段、計測可能な目標、さらにはKPIなどの項目を明確に設定することが求められます。提案資料では、まず顧客課題を整理し、優先順位やトレードオフの定義を行い、成功基準やコスト、リソースの判断を行います。そして、行動計画やマーケティング施策においては、遂行目標や手段の設定、さらに進行・中止・撤退の判断が不可欠です。 日常業務でどう確認？ これらの内容は、日常の業務においても活用できる考え方です。例えば、日常の発信や応答では、「目的とは何か」「誰のためで誰の基準であるのか」を徹底的に考え、漏れや重複がないかを常に確認することが大切です。また、定期的なビジネス報告や会議では、視点だけでなく視座の観点からの確認やヒアリング、報告が求められます。さらに、事業企画やレビューの際には、顧客や市場、効果の見通しについて偏りや漏れがないかどうかを十分に検証することが重要です。

日本語表現の重要性とは？ 今回の学習を通して得たことをまとめると、次の点が重要だと感じました。 まず、表現する際には日本語が正しく使われているかに注意することが必要です。具体的には、主語と述語の繋がりが適切であるか、文章が冗長になっていないかを確認することが求められます。 ピラミッドストラクチャーの活用法は？ 次に、ピラミッドストラクチャーを活用して、伝えたいことを明確にし、それを支える柱を立てることが重要です。この際、概念を対にして複数挙げ、その柱に対する理由づけを具体化することが効果的です。 日頃の業務において、自分の表現が冗長になることがあると感じていました。日本語が正しく使えているかは、普段の発言や資料作成時において常に意識しながら取り組んでいきたいと思います。 会議資料に活かす方法は？ 会議での資料作成においても、ピラミッドストラクチャーを活用して、伝えるべきこと（結論・目的）に対して概念化しつつ、複数の柱を立てるよう意識します。そして、その柱に対する理由づけを具体化することが重要です。 効果的なプレゼン資料とは？ プレゼン資料の作成に際しては、相手に伝えるべきこと（結論・目的）を明確にしたうえで、ピラミッドストラクチャーを作成し、そこで挙げた概念化された複数の柱を項とします。各項を基本的に1ページにまとめ、その内容を理由づけし、具体化することを心がけています。 これらの学びを日常の業務に取り入れ、より効果的なコミュニケーションを実現していきたいと考えています。

発注とユーザーの違いは？ ITシステムの外部委託先の立場から考えると、システム開発を進める際、お客様はエンドユーザーというよりも、顧客企業の担当部門として対応することが多いです。担当部門はユーザーと異なる視点を持つため、今回学んだエンドユーザーの立場よりも、発注者の意向に注力せざるを得ません。しかし、発注者との共感、課題の理解、試作品の作成といったプロセスは十分に実現可能です。真にエンドユーザーに役立つものを提供するのは難しいものの、発注者の満足を追求する姿勢が重要だと感じています。 満足の不一致はどう？ 一方で、発注者の満足を追求できたとしても、発注者がエンドユーザーに目を向けなければ、エンドユーザーの満足と発注者の満足は一致しなくなります。このような複雑な階層構造を持つ大規模な組織では、デザイン思考を一部の人だけが理解していても、途中のプロセスでその意義が薄れてしまうため、広く多くの人に理解してもらうことが必要だと考えました。 試作品の使い分けは？ また、プロトタイプの作成方法によって検証できる項目は異なるため、一つのプロトタイプが最適かどうかを問うよりも、各プロトタイプの特性を活かして使い分け、互いに補完していくことが重要です。さらに、組織階層が深い大規模な組織では、開発過程に関わるすべての人がデザイン思考の考え方を身につける必要があると感じました。加えて、生成AIを発注者役として活用し、想定問答を行う手法も有用であると実感したため、今後も積極的に取り入れていきたいと思います。

情報整理の重要性を再認識 情報を整理し、伝わりやすい形にする重要性を再認識しました。一つの表やグラフに情報を詰め込むのではなく、複数に分けることで理解が深まるということも学びました。また、「何を伝えたいのか」を最初に整理することで、メッセージが明確になるという点も重要です。 読み手の興味を引く工夫を！ スライドのグラフや表と共に、メッセージを添えることで、説明がなくても理解しやすくなります。ビジネスライティングでは、読み手に興味を持ってもらうための工夫が必要です。今後もこの点を意識して継続していきたいです。 確認した具体的な活用場面は？ 具体的な活用場面としては、単月や年度累計の進捗状況報告や部下や取引先の成果分析報告の際に再確認しました。また、「目的」と「何のためにやるのか」を伝える社内メールや訪問メモ、情報メモの文章作成の際にも同様です。 受け手が読みたくなる文章とは？ 日々の指示事項はメールやチャットで発信することが多いため、受け手が読みたいと思う文章であるかどうか、一度読み直してから発信するようにしています。メールの見出しも、多数のメールを受信する相手の興味を引くよう工夫していきたいです。 視覚に訴える効果を再確認 加えて、文章よりも視覚に訴える方が伝わりやすい場合があることも再認識しました。伝えたいことを整理し、メッセージを工夫することで、受け手も理解しやすくなると感じています。これらの学びを、まもなく行われる中間総括にも活用していきたいです。

明確なメッセージの設定 スライド作成において重要なポイントは、以下の通りです。 まず、伝えたいことを明確にすることが最も重要です。誰に何を伝えたいのかをしっかりと定め、それを基にスライドを構成します。また、フォントや色、アイコンは効果的に使用し、視覚的な印象を強化します。 誰にでも伝わる視覚表現 さらに、グラフはデータや表現内容に応じて適切なものを選び、一目でわかるように作成します。相手に考えさせるスライドではなく、誰もが読んですぐに理解できるものを目指します。 課題解決のためのステップ 営業で抱えている課題を解決するためのプレゼン資料を作成する場合、まず現状の課題を明確にし、将来的なゴールを設定します。その上で、ゴールを達成するための施策やツール導入を順序立ててスライドにまとめます。こうすることで、抽象的な内容を避け、具体的な数値を用いたグラフも織り交ぜることが求められます。 データ収集と構成の順序づけ 最初に現状把握を行い、課題認識をすることが必要です。これには、課題に関連するデータの収集が含まれます。スライドの組み立てにあたっては、まずこの提案で何を伝えたいのかを明確にし、それを基に順序立てて構成します。伝えたい内容が明瞭に伝わるよう、グラフやアイコンを適宜活用しながら作成を進めます。 フィードバックを活かすには？ 最後に、完成したスライドを評価してもらう機会を設けます。部内などのフィードバックを受けることで、より洗練された資料を完成させることができます。

伝え方の工夫は？ 今回の学びを通じ、「何を」「どのように」伝えるかという目的を明確にした上で、文章や図表、グラフを丁寧に構成することの大切さを実感しました。特に、グラフの見せ方や文字の色、字体、さらにはアイコンの使い方など、視覚的な工夫について、これまで十分な意識が欠けていたことを改めて認識しました。 情報整理のコツは？ また、伝えたい情報の中で何を最も強調すべきかを事前に整理し、受け手の立場に立った分かりやすい資料作成と情報提供を意識する必要性も感じています。今回の学びは、週次の報告会議や月次のエリア会議など、業務の現場でより効果的に情報を伝えるための重要な指針となりました。文章やスライド、グラフの示し方に工夫を加えることで、戦略の浸透や現場のモチベーション向上にもつながり、業務提案が実績により結びつくと実感しています。 実践で活かすには？ 私は現在、店舗戦略の策定や目標提案、月次の実績確認などの業務に取り組んでいます。その中で、本社役員への報告や成果を上げた店舗へのフィードバックの場面で、今回の学びを実践的に活かすことができると感じています。具体的には、内容を視覚的に分かりやすく示す工夫が、報告資料の質を向上させ、戦略の実行力を高めることにつながると確信しています。 会議資料の見直しは？ 実際、先日の会議に向けて、今回の学びを反映する形で、資料の内容や構成を見直しました。今後は、目的と受け手を常に意識しながら、日々の業務に学びを積極的に活かしていく所存です。

クリティカルシンキングとは？ クリティカルシンキングとは、物事を適切な方法で適切な深さまで考えるスキルです。これを身につけるための基本原則は、常に目的を意識すること、自他の思考の癖を前提に考えること、そして問い続けることです。 思考の癖を広げるには？ 思考の癖については、個人的な視点だけでなく、視野や視座を広げることが大切です。自分の経験だけでなく、様々な視点から物事を考え、どのような場面で誰に何が必要なのかを検討することが求められます。 顧客対応で重視すべき点は？ 具体例として、顧客への見積（価格）説明のシーンがあります。この際、価格の根拠を示すよう依頼されることがしばしばありますが、単に自社の工数を理由として説明するだけでは不十分です。どの点を顧客が懸念しているのか深堀りすることが重要で、こうした場面でクリティカルシンキングは非常に有効です。たとえば、顧客が金額に納得していない理由として、予算がないのか、上司への説明が必要なのか、または他の案件と比較して高いのかなど、様々な可能性を探るべきです。 効果的な会議運営を目指す 迅速な対応としては、顧客の依頼に対し、その目的を明確に理解するために質問を行うことが重要です。顧客の思考が偏っている可能性もあるため、問い続ける姿勢を持ちましょう。また、会議を開催する際には目的を明確にし、効率的な進行を実施します。参加者に特有の思考の癖がある場合は、視野を広げるように客観的な誘導を行うことで、より良い議論が可能になります。

平均値だけじゃない？ データを可視化する際、平均値を中心に考えがちですが、加重平均や幾何平均といった別の手法も存在し、目的に応じて使い分けが必要だと改めて感じました。また、平均値は外れ値の影響を受けやすいため、標準偏差での比較やグラフを用いて全体のばらつきにも注目することが重要であると学びました。 ヒストグラムの理由は？ 年齢分布のグラフについては、ヒストグラムを選択しましたが、その理由が十分に明確にできていなかったと感じています。なぜヒストグラムが最適なグラフであるのか、今後は選択した理由を具体的に説明できるようにしていきたいと思います。 指標の選択は？ 過去データとの比較を行う際、単純平均や割合のみに頼るのではなく、数値の規模やばらつきも考慮して加重平均や幾何平均、さらには中央値など、複数の指標を取り入れる必要があると再認識しました。 仮説思考はどう？ また、データ分析のプロセスにおいて、これまであまり意識していなかった作業の流れを見直し、今回学んだ「仮説思考のプロセス」を参考に、目的を明確にし仮説を立てながら作業を進めていくことが大切であると感じました。 資料のまとめ方は？ さらに、分析データを資料にまとめる際には、記載している数値（代表値）がどのようなものなのか、またどのようにグラフ化しているのかを明確にすることが求められると考えています。業種によっても適切な可視化方法が異なるため、差し支えない範囲でその違いを把握し、説明できるよう努めたいと思います。