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に関する学び

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なぜ問いが大切？ これまでの自分は、問いを考えることが非常に浅かったと感じます。過去の経験や周囲の影響を受けることが多く、自分自身をしっかりと持てていませんでした。しかし、問いを考えることが、その後の思考を規定する重要な要素であることを常に意識していきたいと思います。また、イシューが横道に逸れることについては、同僚とも共有し、問いの原点を常に念頭に置くことが重要だと感じました。これが組織の理念やビジョンの浸透につながると考えています。 どうして意見に流される？ 課題に対して、役職が上位の人や経験が豊富な人の意見に流されやすくなっていた自分を反省しています。今後は、問いの重要性を理解しながら優先順位をつけて業務に臨みたいと思います。その際、自分の法人が顧客に「何を提供しているのか」を考え、本質に近づく発言や行動を心がけます。具体的には、中期経営計画や経営会議、また週単位で実施している部課長会議で提起される課題に対して、先入観を持たずに取り組むことを意識します。 何故前例を疑う？ 前例踏襲を疑い、言葉や書類を聞く人や見る人の視点を複数持つことも大切です。一人で出す答えよりも、多くの人の意見を取り入れた合議制の方が質が高まると考えます。今回学んだことを同僚と共有し、言葉だけでなく文章にして整理する習慣をつけたいと思いました。

戦略思考の本質は？ プロジェクトを進める中で、一貫性と客観性を持ち、ゴールから現在地までの効率的な道筋を描く戦略思考の大切さを改めて実感しました。限られた時間の中で、業務を効率的かつ効果的に進めるためには、誰にでも通用する戦略思考を身につけることが不可欠であり、その成果を周囲に納得してもらえる説明に活かすべきだと感じています。 学びをどう活かす？ 今後は、学んだ戦略思考を日々の行動に取り入れ、自身のスキルとして定着させることを目指します。初めは従来の方法に比べて時間がかかるかもしれませんが、継続的にアウトプットを重ねることで、無意識のうちに戦略的思考が業務に反映される状態を作り出したいと考えています。具体的には、経験則や過去の慣習に頼った業務を改め、客観的に見直して一貫性のある内容に再構築する取り組みを行います。 また、25年度の目標設定においては、従来の年単位の成果達成のみならず、中長期的な自分のありたい姿を意識し、ゴールから現在地までどのような道筋を描くかに重きを置くことにしました。自分に求められている業務や部門内の外部環境、そして自身の強みを見極めながら、どのように貢献できるかを改めて検討します。そして、チーム全体で取り組むべき課題の優先順位付けや、不要な業務の整理を実施することで、より効果的な業務遂行を目指します。

日本語表現の見直しは？ 日本語を正しく使うことの大切さを見直す機会となりました。主語や述語の関係を意識し、隠れた主語を明確にすることで、読み手に分かりやすく伝える文章作りに努めています。不要な語句を省くとともに、適切な表現や用語選びに注意を払っています。 正確な伝え方って？ 口頭およびメールでのコミュニケーションにおいては、短時間で正確なやり取りを実現するため、主語の省略を避けるよう心がけています。これにより、相手に誤解を与えず、話の意図が明確に伝わるようになると実感しています。 説明資料はどう作成？ また、説明資料の作成時には、全体の構造と流れ、具体性に重点を置いています。まず全体像を整理し、論理的な順序で情報を提示することで、読み手が内容を理解しやすくなるよう努めています。さらに、説明する理由や根拠を複数挙げることで、提案の実行容易性や得られる効用まで具体的に示すよう工夫しています。 伝え方の問題点は？ 振り返ると、自分のコミュニケーションでは、話の主張がぼやけたり、主語の省略によって伝わりにくい部分があったことに気づきました。今後は、口頭での会話はもちろん、文章作成においても、事前に根拠や理由を整理し、論理的かつわかりやすい表現を心がけることで、より効果的なコミュニケーションを実現していきたいと考えています。

どうやって理解する？ メカニズムの本質を理解することは大変重要だと感じました。自分の業務を具体的にイメージしながら、どのように活用できるかを考えることで理解を深めていきました。自業務の課題にどのように当てはめていくかは難しい面もありますが、外部環境や社内方針との整合性を見ながら、適切な視点を持つことが大切だと思います。 経済理論はどう活かす？ 規模の経済性や範囲の経済の考え方については、特にコミュニケーション戦略でどのように適用すべきか悩む部分がありました。しかし、自社を取り巻く様々なステークホルダーに向けたコミュニケーションでは、「範囲の経済」の視点を活用して戦略を検討できるのではないかと感じています。この点については、チーム内でも意見を擦り合わせ、より具体的な策を練っていきたいと考えています。 ネットワークの使い道は？ また、ネットワークの経済性に関しては、活用が難しいと感じたため、今後のディスカッションで他の受講生の意見を聞いてみたいと思います。 投資家戦略はどう？ 現状の業務では新たなチームが形成され、社内外のコミュニケーションのターゲットがまだ定まっていませんが、特に投資家を対象としたコミュニケーションについては、来期から戦略を立案する際に「範囲の経済」の考え方を積極的に取り入れていこうと考えています。

対概念をどう理解する？ 「対概念」を活用し、仮説を検証する際は、まず「当社の戦略が原因である」と「戦略以外の要因が原因である」との両面から疑い、根拠を明らかにすることが求められます。 A/Bテストの注意点は？ A/Bテストを実施する場合、前提条件を統一することが不可欠です。施策の要素を増やしすぎると、原因と結果の関係が不明瞭になるため、各施策は1つずつ実行するのが適切です。 仮説の再検証は？ 現在は、大量のデータから分析し仮説を抽出、その結果を基に施策を検討するプロセスが行われています。しかし、原因に関する仮説設定とその再分析のフェーズが不足しているため、仮説と分析を繰り返すプロセスをより一層実施する必要があります。 比較検討の基本は？ また、ABテストの前提条件は「Apple To Apple」を基本とした比較が原則です。この考え方を意識して、施策間の比較検討を行い、効果の正確な判断を下すことが重要です。 今後の分析アプローチは？ 今後は、大量データからの分析と仮説抽出は現状通り行いながらも、フレームワークを活用して幅広い仮説を立案し、必要な分析を追加することで、各仮説の更なる深堀りを実施します。比較検討の際は、要素を正確に抜き出し、必ずApple To Appleの条件で検討することが大切です。

比較の重要性って何？ 分析の本質は比較にあり、効果を測定するためには、「Aがある場合」と「Aがない場合」を比較することが重要です。ただ「Aがある場合」だけを見ても、その効果を正確に測定することはできません。そのため、分析の目的に沿った適切な比較対象を選定し、分析したい要素以外の条件を整えることが必要です。この考え方を「Apple to Apple」と呼びます。 施策効果の見極め方は？ 販促施策の効果を分析する際には、イベントやDM、SNSなどさまざまな方法がありますが、以前はアクションがあった顧客の反響のみを分析していました。今後は施策を行っていない期間の販売実績とも比較し、何をもって目標達成とするかを明確にして企画を立案します。データ分析を行う際には、まず分析の目的やゴールを明らかにし、どの情報を比較すればよいかを検討してから分析を進めなければなりません。 条件整理のポイントは？ 「Apple to Apple」の原則に従い、分析対象以外の条件が揃っているかを確認することが重要です。施策を進める際には、データを蓄積するためにさまざまな条件を整えられるように企画します。また、エリア別の顧客属性分析を行う際に、どの比較対象が適切であるかについては、部署に持ち帰って相談し、より明確にすることが推奨されます。

データ分析の意義とは？ データ分析をビジネスに活用することの本質を理解し、考え方や手法を再設計して、自分のものにしたいと感じました。データ分析で課題を解決するとは、「勘と経験に頼る意思決定の方法を、データ分析を用いた合理的な意思決定へと改めること」を指しています。そのために必要なことを次のように整理しました。 シナリオ設計のコツは？ まず、ビジネスに貢献するシナリオを描くことが重要です。そして、データを基にした意思決定プロセスを設計し、解消したい問題と解決する課題を言語化します。さらには、意思決定のプロセスを形式知として明文化することが必要です。 問題点は何か？ 具体的な問題としては目標未達があり、その課題として購入増加、キャンセル回避、Webサイト離脱の回避、および集客増加といった点が挙げられます。これらの課題を「意思決定プロセス」に深く掘り下げていくことが今後の大きな課題と考えています。 今後の展望は？ 今後の6週間では、問題と課題のさらなる言語化を進めていきたいと思っています。また、意思決定プロセスの6種類のうち、特にマーケティング型の「仮説試行型」と、経営者の思考バイアスを低減させるための経営者判断型について、さらに学びたいと考えています。そして、意思決定プロセスの形式知化を設計していく計画です。

シンプルな伝え方は？ 今週の演習を通じて、相手にシンプルかつ的確なメッセージを伝える工夫を改めて学び、今後もその内容を活かしていきたいと感じました。 視覚化の言語化は？ また、視覚化に関するテクニックを言語化することで、頭の中が整理され、新人への指導にも役立つという実感が得られました。 ショートカットを覚えるには？ さらに、今回の演習で新たに知ることができたパワーポイントのショートカットキーも印象に残りました。意識的に覚えることで、今後の作業効率の向上に結び付けたいと思います。 資料伝達の秘訣は？ 上位者への報告資料や部内説明資料、プロジェクトの定期連絡会などにおいて、シンプルで的確なメッセージを伝えることによって、次の二点が期待できます。まず、承認や合意に至るまでのコミュニケーションを最小限に抑え、余計な追加説明を回避すること。次に、欠席者でも口頭での説明を聞かなくても、重要なポイントが把握できることです。 スライド工夫って何？ また、1スライドにつき1メッセージを基本とし、太字や色使いでメリハリをつけることで、メッセージを明確に伝える工夫が必要だと感じます。加えて、スライド内のメッセージとグラフなどの補足情報の色使いを統一するなど、読み手が視線をスムーズに誘導される点にも注力していきたいです。

全体像はどう見る？ 視野を広げて全体を俯瞰し、物事の本質やメカニズムを捉えることが重要です。このプロセスでは、現在の状況を正確に把握し、ゴールに向けての差別化と選択を慎重に検討しながら道筋を描いていきます。特に現在地の設定が重要で、これが不正確だと計画がうまくいかず、成果に繋がりません。したがって、一つ一つをしっかりと考えることが必要です。 学びはどんな工夫？ 学習を進める際には学習のピラミッドが示すように、他者に教えたり、実践したり、グループで議論することが定着率を高める秘訣です。このような学びの方法を意識することが大切です。 フレームはどう使う？ また、さまざまなフレームワークやアウトプットを業務で活用していくことを考えています。ただし、フレームワークには適切な使用場所や方法がありますので、それをしっかりと選択することが求められます。この考えを実践し、他者に教えることを意識して業務に取り入れていきたいと思います。 資料作成でどう活かす？ 具体的には、資料作成の場面での活用を試みたいです。例えば、新しい部署の提案や営業先の提案資料作成の機会を活かし、フレームワークの一覧をシーンごとに検討して使用することを考えています。今後も一つでも使用することを意識し、その継続を通じて全体的な活用を目指します。

広い視点を持つ重要性とは？ 目の前の意見や状況だけで判断するのではなく、広い視点から考えることの重要性がとても印象に残りました。また、多くの人の意見を聞くことの大切さも心に残ります。この点については、上司からも同様の指摘を受けています。いくら俯瞰的に考えようとしても個人には限界があるため、組織で働く以上、他の人の助力が必要だと痛感しています。 事業計画に役立つ視点は？ 現在進行中の事業計画や施策について今週一時判断が求められており、その過程で非常に役立ちました。特に「この施策自体が事業にどのような貢献ができるのか？」という問いを最初に考えることで、これまで気づかなかった新たな視点や気付きを得ることができました。他部門のメンバーの協力を得ることももちろん大事ですが、自部門内でも意見を集め、新しい観点を生み出すことができました。この取り組みがまだ不足していることを組織内で議論し、実際に内部でも定期的なディスカッションの場を設けることができました。 意見を整理するには？ 今後は他部門のメンバーの意見を積極的に取り入れることを予定しています。そして、ここまで集めた情報を整理する作業を来週実施します。その際には、3Cなどのフレームワークを活用し、本質を見失わないように常に「目標は何か」を意識しながら情報を整理していきます。

どんな問いが大切？ クリティカルシンキングの講義を通じて、問いの重要性を再認識しました。自分や他者の考えを鵜呑みにせず、常に「本当か」と問い続けることで、従来の経験や考え方の偏りを避け、より広い視点から物事を考える必要性を感じました。 どの問いに向き合う？ また、ものごとを深く考える際は、まず「今、どの問いに向き合うべきか」を明確にすることが大切だということが印象に残りました。答えや解決策に飛びつく前に、問題や課題の本質をじっくり捉えることで、正しい判断や効果的な解決策に繋げられると理解しています。 チーム作りで気づいたことは？ 私は、チームの管理職として、4月以降の体制構築に取り組んでいます。各管理職やメンバーの意見や課題を参考にしながら、チームの体制作りを進める中で、表面的な意見だけではなく、その背景にある真の課題を捉えることの重要性に気づきました。対症療法に終始せず、根本的な解決へと導くためにも、問い続ける姿勢が不可欠だと考えています。 背景をどう探る？ 今後は、各管理職やメンバーの意見に対して「なぜそうなのか」を問い、様々な立場から背景や潜在する課題を分析していく予定です。その上で、分析した課題をイシューとして整理し、管理職間で共有しながら議論を進め、体制構築に活かしていきたいと思います。

定性分析の意義は何？ 定性分析という言葉は以前から耳にしていましたが、具体的な内容についてはあまり理解していなかったため、普段使っている手法ということもあり、大まかなイメージは持っていました。日常的に顧客と会話する中で、提供しているサービスに対する意見や不満を雑談の中からヒアリングし、複数の顧客の声を集めることで共通の改善ポイントを見つけ出してきました。フレームワーク化はしていなかったため、これを機に試してみることにしました。 顧客の反応はどう？ また、ある顧客で認識した課題を、別の顧客にも「こういった課題はありませんか」と確認することがあります。その結果、多くの方から「あ、そうだね」と言われ、潜在的な問題を掘り起こせたような気がする反面、半ば無理やりに認識させたのではないかと感じることもあり、共感フェーズの難しさを改めて実感しました。 対応策は進むか？ さらに、特定の条件下にある利用者の特定シチュエーションでの課題に焦点を当てる重要性は理解しているものの、実際にその課題に対して具体的な対応策を講じるまでには至っていません。対象となるケースが想定以上に少ないため、コストメリット的にも実施判断にまで至らないのが現状です。今後は、次のフェーズで小規模なテストなどを通じ、解決策を模索していければと考えています。