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内容 ✕ 本

に関する学び

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売上分解のポイントは？ ライブ授業で、伝統工芸品の売上低下の原因を分析するワークに参加しました。その際、思いついた要因に飛びついてしまうと誤った結論に至ることを身をもって実感しました。事例を読むと、さまざまな要因が一気に頭に浮かびますが、まずは「売上」をどのように分解し、各要素で問題を明確にすることが大切です。具体的には、問題の本質をWhatの視点で整理し、Whereで該当箇所を特定し、Whyで原因を分析、Howで解決策を立案するというステップを忠実に踏む必要性を感じました。 原因検討の視点は？ また、原因を検討する際には、マクロとミクロ両面からの視点が求められることにも気づきました。普段から外部要因にも興味を持ちつつ、自社の業務や販売プロセスを細かく分解して分析することで、フレームワークの精度を向上させる努力が必要だと実感しました。さらに、実数と率の両方を確認するという基本的なポイントが、自身の分析手法において抜け落ちていたことにも気づかされました。 店舗運営の見直しは？ 店舗業務においても同様に、業務を分解しボトルネックを解消する手法を取り入れたいと思います。現在の店舗業務は煩雑で無駄が多いと感じていましたが、ある店舗では人員を削減した結果、業務効率が向上し生産性が上がったという事例を経験しました。この経験から、最適な人員配置を再考し、労働分配率を指標として理想的な店舗運営を模索する必要性を認識しました。 工程分析の進め方は？ そのためには、まず店舗の業務内容を細かく分解し、どの工程にボトルネックがあるかを洗い出します。具体的には、各作業にかかる時間や担当人数を数値化し、店舗間で比較を行います。比較指標は、優先順位をつけた上で、フレームワークを活用して要因の検証を行います。検証結果から仮説を立て、それを元に対策を立案することが最大の目的です。対策は、すぐに実行できるものと、長期的に計画的に実施すべきものとに分けて検討します。 環境変化への対応は？ 法改正や業界環境の変化といった外部要因に柔軟に対応しつつ、業務効率向上に努めることは簡単ではありません。しかし、業務を数値化し経年変化を追うことで、後からさまざまな要因との関連性を振り返り、分析できると考えています。 実行計画の具体策は？ 具体的なアクションプランは以下の通りです。 　 What：労働分配率が高いという問題を認識する。 ① 業務の洗い出しを今期中に行う（Where）。 ② 問題と考えられる業務を数値化する（今期中に実施）。 ③ 比較指標を立て、要因の検証を行う（今期中）。 ④ 店舗間の比較を来期上期に開始する。 ⑤ 結果を集計し、仮説を立てる作業を来期上期に実施する。 ⑥ 対策を立案するのを来期下期に進める（How）。 以上の手順を踏みながら、各ステップを着実に実行していくことが、問題解決への鍵となると感じています。

データ分解のポイントは？ ■データや数字を分解するとは、まず一手間かけて実際に手を動かし、異なる要素を取り入れながら分解・分類することです。案ずるより生むがやすしという言葉どおり、実際に試してみることで気づきが得られます。また、MECEの考え方を取り入れて漏れや重複を防ぎ、粒度を統一することも重要です。さらに、統計的手法そのものは使わなくとも、正の相関・負の相関や偏りといった結果が分解の過程で明らかになると考えられます。 視覚化の工夫は何？ ■データの可視化では、仕事に視覚的な刺激を与える工夫が求められます。最適なグラフや色使いを意識すれば、直感的に内容が把握しやすくなります。グラフ作成においては、意図を誘導するのではなく、客観的な視点と根拠に基づいて、見やすさを重視した作り方が大切です。 各指標の活用法は？ 自社の業務では、生産性や品質、お客様の満足度アンケートなど、数字で示せる指標が多数存在します。日常的に取得されるデータは社内ルールに従い取り出し・分析されていますが、KPIに基づかないデータはまだ十分に活用されていません。たとえば、音声データは今後、AIによる分類が進み、感情や品質の判断などに役立つ可能性があると感じています。 視覚情報活用の秘訣は？ ■視覚情報を活かすため、直感的に判断しやすい図形のバリエーションを増やそうと考えました。普段はワンパターンになりがちだったため、見直す必要があると反省しています。同様に、先に述べた通り、グラフは客観的でわかりやすいものを作ることが重要です。 異なる視点の効果は？ ■実際に手を動かす段階では、定型的な並べ方だけでなく、あえて異なる視点からグラフを作成してみることが大切です。失敗や試行錯誤の過程が次の発見につながるとともに、同じ行動様式によるバイアスやパターン化を排除する助けになります。たとえ時間効率を重視しすぎず、KPI項目に重点を置いた原因分析や仮説の構築に取り組む一方で、KPI以外のデータからも意外な傾向が見えてくるかもしれません。 比較で見える新発見は？ また、数値やグラフの比較や傾向を通じて、何も見えてこなかった場合でも、その経験を次への一歩として前向きに受け止めることが大切です。多くのお手本を参考にしながら、状況に応じて複数のグラフバリエーションを試作し、今まで活用できなかった手法を検証する機会を持つことが求められます。 数字伝達の秘訣は？ 最後に、数字による主張を客観的に伝えるためには、自分が立てた仮説や意見を偏らず筋道立てて説明する工夫が不可欠です。どれだけ簡潔な説明ができるかを追求しつつ、数字やグラフからどのように伝えるか、どんな言葉を用いるかを直感と経験で磨いていくことが、最終的な課題解決につながると考えます。振り返りや反復練習を通じて、基本を定着させ、一過性では終わらない実践を続けていきたいと思います。

実例から学ぶ分解方法は？ 実際のファストフード店の事例を通して、分解の仕方が違った切り口で学べたことが印象的でした。Week2の内容を思い出しながら、既存のパターンに加えて新たな切り口も見つけ、復習とパターンの拡充に繋げたいと考えています。 イシュー特定はどうすべき？ また、イシューの特定が適切な打ち手を導く上で重要であると実感しました。打ち手を先に検討しても、イシューの特定が不十分では、施策が誤った方向に向かう可能性があります。実例では、客単価が下がったことを背景に、来店人数を増やすことで売上を向上させる施策が取られていました。もし客単価向上の施策を優先していたら、来店人数の伸びに結び付かなかったかもしれないと思います。 データ出し方は正確？ データの出し方についても、漏れがあると問題特定が誤るリスクがあると学びました。データの提示方法や切り口について、「本当にこれでよいのか」と自問し、他者の確認を重ねることが重要であると感じています。 意見分裂をどうまとめる？ さらに、イシュー特定を深めるために、チーム内で意見が分かれる場合のアプローチ統一や、異業界での異なる切り口を考えることも示唆されました。問いを常に意識し、共有することで、組織全体の方向性が明確になると理解しました。問いを中心に据えることで、議論が脱線せず、具体的かつ一貫した分析が可能になると実感しています。 問いの正しさは確認できる？ 商談においても、そもそも自分たちが立てる問いが正しいかどうかを精査することが必要です。お客様との認識すり合わせを丁寧に行い、正確なイシュー設定を心がけることで、より適切な提案へとつながると考えています。また、これまではアイデア出しから議論を始めるケースが多く、議題が散漫になることもありましたが、今後はまず「何が課題か」を共有し、その上で話し合いを進めるようにしたいと思います。具体的には、イシューを画面共有して可視化する工夫を取り入れ、焦点がずれないよう意識していきます。 成果に結びつく問いは？ 今回の学びは、チーム全体での売上向上施策を検討する際にも大いに生かせると感じています。正しい問いを立てることが、成果に向けた思考と行動の第一歩であると実感しました。これからは、上司と相談しながら「何が本当の課題なのか」を問い、仮説とデータ分析に基づいた多角的なアプローチを進めていくつもりです。 統一アプローチの秘訣は？ また、誤ったイシュー特定を防ぐためのチェックステップや、チーム内で意見が割れた場合の統一アプローチについても検討し、日々の業務や学習に分解思考を取り入れる意識をさらに高めていきます。例えば、普段からニュースを読む際にも「どのような構造か」「なぜこうなったのか」を意識することで、多様な視点を養っていきたいと考えています。

相手にしっかり伝わる？ 「日本語を正しく使う」という項目があるのは、分かりやすい日本語を書けていない人が多いことを示唆していると感じています。そのため、自分自身もこの文章で本当に相手に伝わっているのか、謙虚な姿勢で常に考えるように心がけるべきだと思います。 論理は整っていますか？ 理由を述べる際には、必ず「対」となる要素を意識することが大切です。そうすることで、論理の層が整い、MECEの原則に沿った説得力のある説明が可能になります。理由の柱に対して、具体的な例を複数挙げることを心がければ、「ほかにないのか？」という疑問を未然に防ぐ手助けにもなります。 さぼりの影響は？ また、自分がさぼってしまった結果は相手にとって大きな負担となります。つい「まいっか」で提出してしまいがちですが、本当に相手に伝わっているのか、批判的な視点を持って内容を見直す癖をつけることが必要です。 論理の穴は？ 自分が何か納得できなかったり、相手の話を聞いてどこか違和感を覚えた場合、論理に不備がある可能性が考えられます。そのときはピラミッドストラクチャーを活用して、論理の構造をチェックし、飛躍や見落とし、無理なつなげ方がないかを確認することが有効です。提案をする際には、まずピラミッドストラクチャーを作成してみると良いでしょう。 グループで気づいた？ （グループワークでの気づき） グループワークの中で、まず問いに答えなければならないところを見落としていたことに気づきました。理由だけに焦点をあてるあまり、本来の問いに対する回答が十分にできていなかったのです。考えた後で改めて、問いに対する答えになっているかどうかを確認するように心がけます。 定義は正しい？ また、定義を自分勝手に決めてしまう危険性も指摘されました。例えば、祝日の定義を自分流に解釈してしまうと、相手に「その定義で良いのか？」と疑念を抱かせ、ノイズを生む可能性があります。そのため、誰もが納得できる一般的な定義を使用することが重要です。 対の視点はどう？ さらに、考えがまとまらないときは、対になるものを考えるという方法も有効です。たとえば、祝日である理由を経済的なマクロの視点だけで説明するのではなく、対照となる要素は何か、といった視点も取り入れるべきでした。 提案は伝わってる？ そして、提案をする際には、あらかじめピラミッドストラクチャーを作成し、それを基にメールなどで提案することが望ましいと感じます。実際、ピラミッドストラクチャーの練習はしていたものの、実務では十分に活用できず、提案内容に論理の飛躍や漏れ、無理なつなげ方が生じた結果、相手に否定的な印象を与えてしまうことが多かったためです。今後は、納得いただきやすい提案ができるよう、ピラミッドストラクチャーを積極的に活用していきたいと考えています。

リーダーシップの変化は？ リーダーシップのスタイルは、かつては命令者がすべてを管理する方式が主流でした。しかし、今日の変化の激しい環境においては、すべてを一人で管理することは難しく、現場に一部の権限を委譲するエンパワメントが求められるようになりました。権限を委譲する側は、育成の観点を忘れず、目標の明示と必要な支援を行うことが大切です。一方で、高度な政治力が必要な業務や不確実性が高く、失敗が許されない仕事には、この手法は適さない場合もあると感じます。 目標設定の疑問は？ リーダーシップにおいては、「わかる」と「できる」が異なることを認識しなければなりません。目標を設定する際、成功の基準が定まっていなかったり、その意義に納得できていなかったりすると、適切な成果を上げることが難しくなります。業務を委譲する際は、自身に余裕があることと、相手の能力や状況を十分に理解していることが前提です。さらに、目標設定の際は、意識、具体性、定量性、挑戦の観点から整理し、６W1Hを踏まえた細部まで明確な依頼をすることが必要です。本人が目標設定に参加することで、モチベーションも高めることができるでしょう。 伝わる声かけは？ また、依頼する際には相手が本当に取り組みたいと思えるような声掛けが求められます。相手ができないのか、わからないのか、またはやりたくないのかを見極め、適切なサポートや対話を通じて、認識のずれをなくす努力が重要です。業務の説明だけでなく、相手が内容を正しく理解しているか確認するプロセスを設けることで、自主性を尊重しつつ、進捗状況を把握できる体制を作ることが期待されます。 委譲の落とし穴は？ 社内ではエンパワメントによる目標設定が義務化されているものの、業務全般に無理に権限を委譲しようとするケースも見受けられます。現場に任せる範囲と、重要な決定については上長が連絡・相談するという報告ラインを整備する必要があります。日々の業務判断において、現場リーダーに委譲することで一部問題が発生した事例もあり、全体の管理が過度になるとマイクロマネジメントにつながる危険性があると感じています。管理職は、日常の後処理に膨大な時間を費やすのではなく、先導すべき課題に注力できる仕組みづくりが求められています。 連携の壁は何？ さらに、社内横断プロジェクトや複数の関係者が集まる組織では、明確なゴール設定や教育的なサポートが難しくなるため、業務の割り振りが一層複雑になります。これまで、多くの場合、一人の幹事に大きな負担がかかってしまうか、または分担しても後に大幅な修正が入るという状況がありました。限られた時間と労力の中で、各々の経験や知見を活かし、より完成度の高い業務を実現するためには、どのような働きかけが適切か、さまざまな意見を交換していく必要があると考えています。

なぜスキル重視？ これまで、業務の割り振りや目標設定においては「必要なスキルや経験があるか」を重視してきました。給与が発生する仕事であるため、本人のモチベーションややりがいと必ずしも一致しなくても仕方がないと捉えていたからです。 個人に注目する理由は？ しかし今回の演習を通じ、「仕事はあくまで人間が行うものであり、タスクではなく個人に焦点を当てることが納得感や意欲的な取り組みに繋がる」という視点の重要性を改めて認識しました。計画や目標を達成するためには、ゴールまでのステップを着実に進める必要がありますが、その原動力となるのは「人間」です。リーダー一人のアウトプットには限界があるため、チームメンバーにエンパワメントを行い、各自の力を引き出すことでより大きな成果が生まれると理解しました。 どう納得感を生む？ そのためには、単なるタスク管理に留まらず、部下のモチベーションや問題意識、やりがいを引き出し、納得感を醸成するマネジメントが求められます。また、エンパワメントを意識するのは特定の場面だけでなく、日頃からの雑談やコミュニケーションの積み重ねが、部下の本音を引き出すうえで不可欠であると実感しました。 柔軟な管理は可能？ 日常業務の割り振りに活用するため、タイプ別に柔軟なマネジメントを実践したいと考えます。意欲がありスキルも高いベテランには、業務の背景を上位方針や自部署を取り巻く環境と結びつけて説明し、貢献度や納得感を高めるとともに、アウトプットのイメージや納期を事前に合意し、基本的に任せるスタンスを取ります。一方、クセがありスキルがやや不足している中堅・ベテランに対しては、まず考えをすべて話してもらい、背景説明とともに「あなたならできる」といった依頼の仕方を心がけます。最低限の指示に留め、多少のズレがあっても後でこちらで手直しする覚悟を持って臨みます。修正の際には、相手の成果物をベースに報告しやすいように調整した上で、内容の違和感や修正点があれば伝えるようにしています。 若手はどう伸ばす？ また、スキルが低い若手には、業務の背景や目的を丁寧に説明し、ゴールまでの段取りや必要な情報を自ら考えてもらうよう打ち合わせの中で促します。多少の寄り道も許容できるよう、余裕を持ったスケジュール設定を心がけることが重要です。 どう環境を整える？ さらに、日常からエンパワメントしやすい環境づくりを意識し、雑談を含む積極的なコミュニケーションを実践します。対面での勤務時には特に、相手の困りごとやモチベーション、余裕感を把握するよう努めます。上位方針や環境の変化は定例ミーティングを通して共有し、プロジェクト全体の進捗も同様に報告することで、各自がタスク全体の位置付けを意識し、自分ごととして取り組める土壌を作ることを目指しています。

何を学んだの？ GAiLや各動画を視聴して、次の4点を学びました。 顧客はなぜ必要？ まず、どれだけ優れた商品やサービスを開発しても、それを価値と認めて購入する顧客が必要条件を満たさなければビジネスは成立しません。また、多くの場合、競合他社の商品やサービスが存在する、または将来的に現れることが予想されるため、ビジネスを継続することは容易ではありません。 魅力は何？ そのような中、顧客から選ばれ続けるためには、競合他社のものと比較して自社の商品の強みを一層魅力的に見せることが重要です。そのためには、複数の提供価値を組み合わせ、独自性と優位性を持つ価値として再定義し、顧客に訴求することが求められます。このためのツールとしてポジショニングマップが役立ちます。 市場はどう捉える？ さらに、ポジショニングの再定義する過程で顧客の使用イメージを想像し、今までにない用途を思いつくことができれば、商品やサービスを改変することなく新たな市場をターゲットにできます。 どのように伝える？ ターゲティングとポジショニングが決まれば、ターゲット顧客に自社の商品の強みや価値を最大限に効果的に伝えるために、メッセージの内容や伝達手段、販売チャネル、価格設定を含めた総合的なプロモーション戦略が重要です。この際、提供価値が顧客にとっての魅力として伝わり、認知されて購買につながらなければ意味がありません。 買い手の視点は？ WEEK2で学んだこととして、私たちは「売り手」としてだけでなく「買い手」の視点も忘れずに、常に顧客視点で考え、想像力を発揮し、アウトプットすることが習慣となることが大切だと改めて感じました。 計画の秘訣は？ 次期中期事業計画の策定時には、この学びを活用したいと思います。「なぜ今顧客から自社のサービスを選んでいただけているのか」、「どうすれば今後も選び続けていただけるか」という点について、ポジショニングマップを使って整理するつもりです。 誰がターゲット？ 特定の顧客に向けたサービス展開という観点から、まずセグメンテーションとターゲティングを一旦置くことにしました。自社サービスの強みや提供価値を複数挙げ、それをポジショニングの軸としてポジショニングマップを作成します。そして、なぜ自社サービスが選ばれているのか、顧客視点で顧客ニーズを考え抜きます。 強みの伝え方は？ 仮定した顧客ニーズに対して、本当に競争優位性があるのかを明確化するまでポジショニングを再検討します。最終的な自社サービスの競争優位性が固まったら、その強みや提供価値の使用イメージを想像し、他のターゲットが考えられるか検討します。この競争優位性がどのように鮮明にターゲット顧客に伝わるかを考え、総合的なプロモーション戦略を構築します。

仕事の任せ方はどう？ 仕事を部下やメンバーに仕事を任せるかどうかは、まずその業務内容が他部署との調整や政治的な配慮、あるいはミスが許されない性質でないかを十分に吟味する必要があります。 目標共有はどう？ 部下やメンバーに任せる場合は、目標設定のプロセスに本人が参加し、自分の仕事だと実感できるようにすることが大切です。本人からの意見や提案を丁寧に聞き、その背景を深く理解することに努め、目標の具体的なイメージと意義を明確に伝えることで、実際に業務に取り組むメンバーが納得し共感できるよう、十分な意思疎通が求められます。また、目標の定量的な尺度を明確にすることで、達成度を具体的に把握できるようにします。 支援タイミングの見極めは？ メンバーの意欲や問題意識、能力や経験を踏まえ、少し背伸びをすれば届く範囲の目標設定を心がけるとともに、適切な支援を適切なタイミングで行う準備を怠らないことが重要です。リーダー自身も、その支援に充てるための時間的・精神的な余裕を常に持つ必要があります。 リーダー評価はどう？ 各プロジェクトのリーダー選定においては、候補者の経験、業務能力、意欲、問題意識、メンバーとのコミュニケーション能力、そして組織全体の目標に対するコミットメントを評価します。リーダー自らが目標設定に参加し、具体的かつ定量可能な目標を策定することで、本人の主張を尊重しながらも、その背景を十分に検証する姿勢が求められます。プロジェクト開始後も、定期的に支援の必要性を評価し、タイミングを逸することなくサポートを提供する体制を整えます。 病院目標は具体的？ 病院内での行動計画においては、各診療科のリーダーと面談を行い、各診療科で具体的かつ定量可能な目標を設定します。病院全体の目標を踏まえた上で、リーダー自らが目標を策定し、その根拠を明確に示すことが求められます。診療科のメンバーの構成や能力を考慮し、目標がストレッチゾーンにあるかどうかを評価・検証し、どのような場面で支援が必要になるかを事前に申し出てもらうとともに、経過中にも適宜支援要請を受けられる体制を整えます。 部門横断はどう進む？ また、部門横断的なプロジェクトを立ち上げる際には、候補者の経験、業務能力、意欲、問題意識、そしてコミュニケーション能力を評価し、職種にとらわれず適任のリーダーを選定します。特に医師がリーダーとなる場合は、時間的余裕や問題意識、コミュニケーション能力の見極めが重要となります。リーダー自らが主導して目標を策定し、組織全体でストレッチゾーンの目標設定を心がける環境を構築します。 命令管理の意義は？ ただし、場合によっては命令管理型で進めるべきプロジェクトも存在することを常に認識し、その必要性を組織全体に明確に示すことも忘れてはなりません。

戦略の本質は何ですか？ 「戦略」という概念を、単なる感覚や直感、これまでの経験則で判断するものではなく、意識的に「構造」としてとらえることができると学びました。それまで漠然としていた戦略の考え方が、具体的な型として整理・言語化できたことは大きな収穫でした。これにより、場当たり的な対応ではなく、自分自身の意思をもって判断し、行動できる自信がつくと感じています。 ゴールと選択は？ 具体的には、まず①ゴールを明確にする、②やるべきこととやらないことを取捨選択する、③他者が真似できない独自性を持つ、という点を意識しています。また、何よりも重要なのは、いきなり思考に入るのではなく、まず「本当にやる必要があるのか」という問いを立てて立ち止まることで、自分の思考の軸をしっかり構築することだという気付きを得ました。 戦略の定着方法は？ 戦略を自分の血肉にするためのステップとしては、まず自分の頭で考え、構造として理解・整理すること（言語化）が必要です。次に、その内容を誰かに伝えることで自分の中に定着させ、最後に実務の中で意識的に使い続けることで、戦略的な思考を自然に発揮できる状態を目指したいと考えています。 学びの継続はどう？ この6週間、学びを一過性のものにせず、実務の中で「戦略」という抽象的な概念を再現可能な力に変えていくため、一つひとつの学びを丁寧に積み重ねていきます。これまでは、上からの指示に従うだけという姿勢があった私ですが、今回の学びを通じて、経営層との対話や全社施策の企画フェーズにおいても、自分の意思と構造的な視点を持って提案や判断を下せるようになりたいと感じています。 役割の転換は？ 特に、今後はプレイングマネージャーとして、日々の業務の中で戦略的思考を必要とする企画や判断の領域へシフトし、作業レベルの業務はチームメンバーに適切に委譲することで、より大きな視野で業務に臨みたいと思います。経営層との対話の場においても、自分の意志と論理に基づいた意見を積極的に発信したいと考えています。 動機は何と考える？ また、追加コンテンツの動画では「自分のためではなく誰かのために頑張る」といった考え方が紹介されていましたが、私自身は、最終的な動機の根底には「自分のために」という感情があるのではないかと思います。子育てなどの家庭生活においても、誰かのためを思う気持ちは、自分自身のために何かをするという行動に繋がっているのではないかと感じています。この点について、皆さんはどのように感じられているでしょうか。 気付きをどう活かす？ 学びを通じて得た気付きや考え方を、今後の業務や日常の様々なシーンで活かしていけるよう、引き続き取り組んでいきたいと思います。

なぜ共感が大切？ 「共感ステップ」では、単なる情報収集にとどまらず、ユーザーの課題や背景を深く理解し、求める解決策を的確に見極めることが重要であると学びました。現在取り組んでいるワークショップ形式の研修デザインにおいても、受講者の視点に立ち、彼らが何を感じ、何を求めているのかを探るプロセスに重点を置く必要があると考えます。例えば、研修設計の段階で自ら受講者となって演習を体験し、ショートケースの妥当性や適切な所要時間を確認すること、また事前アンケートにより受講の狙いや期待を把握することで、表面的なニーズだけでなく本質的な課題も見極めることができると実感しました。 どう適用する？ 共感ステップについて、具体的な研修デザインへの適用方法をよく考えられている点は非常に印象的です。より多くの受講者の視点やニーズを探るアプローチを試みることで、さらに多面的な理解が得られると感じます。 どの調査が有効？ また、受講者の背景や課題を深く理解するために、どのような追加の調査手法が有効か、そしてワークショップデザインで共感をさらに深めるためにどのような方法を試すべきかを考えることも有意義だと思います。 どう設計すべき？ 事前アンケートの実施や自身での演習を通じて、以下の点が重要であると改めて認識しました。まず、受講者のペルソナに応じた研修の難易度設定とシナリオ作成です。受講者の職種、経験年数、課題意識を踏まえ、適切なレベル感で研修を設計し、理解しやすいストーリー展開を意識することが求められます。次に、説明資料の粒度と所要時間のバランス調整が重要です。受講者の集中力や理解度を考慮し、必要な情報を適切なボリュームで提供するとともに、講義とワークの時間配分を最適化する工夫が必要です。さらに、ワークの難易度設定と題材設計については、受講者が主体的に考え、実践的なスキルを習得できるよう、初心者でも取り組みやすく、発展的な応用が可能な内容を用意することが大切です。 どう改善する？ 今後も、受講者の視点に立ち、実際の学びにつながる研修デザインを追求していきたいと考えています。今週は、共感ステップの実践を通じて、ユーザー理解の深め方について学びました。現場に足を運び、ユーザーの行動や発言を客観的に捉える「現場観察」と、自らが取り組む中で感じる感情や視点を体験する「参与観察」との違いが印象に残り、これらの手法を組み合わせることで、ユーザーの潜在的なニーズや課題の本質を見極めるための深い分析が可能になると感じました。今後は、実践の場を通じて共感ステップをより意識的に活用し、受講者視点の学びを深めながら、研修デザインやサービスの改善につなげていきたいと思います。

フレームワークの使い方は？ 今週の講義は、具体的なフレームワークや分析手法を紹介するものではなかったものの、複数の視点を取り入れて考察する過程が印象的でした。仮説の立案や必要なデータの検討にあたってフレームワークを用いた結果、回答がしやすく感じられ、今後も折に触れて活用していきたいと思います。 データ活用はどう？ また、ある指導者の思考方法に沿って考えることで、データ活用の体系的な流れが見えてきました。A/Bテストについては、アンケート作成のしやすさやデータ収集の容易さから非常に便利なツールだと感じました。先週のホテル宿泊客向けの設問、たとえば「食事か部屋か」という内容は、A/Bテストに最適な例だと思います。以前に似た分析を行った経験もあり、体系的に学んだことで活用の幅が広がったと実感しました。調査対象以外の条件を統一するという基本的な考え方も、以前学んだ内容を思い出させるもので、理解しやすかったです。さらに、同じ環境や条件下でランダム化を行うことで、精度の高いデータが得られる点にはしっかりと納得できました。 PDCAで進める秘訣は？ A/Bテストは実施が簡単で、所定の時間内に複数回行えるため、PDCAサイクルを迅速に回しながら正解に近づける点が魅力的です。日常生活や業務での応用については現段階では明確ではありませんが、来月から本格的に業務が始まれば、積極的に活用していきたいと考えています。日常への適用はやや難しいと感じるものの、A/Bテストに類する試みが可能であれば、試してみたいと思います。また、今週はストーリー形式で原因追及を行う講義であったため、新しい手法としてのA/Bテストを講義内容に当てはめるのは少し難しく感じましたが、今後も機会があればどんどん利用していきたいです。 小さな失敗の学びは？ 次回の業務では、ぜひA/Bテストを活用してみたいと思います。ある書籍で、成功の本質は致命的でない小さな失敗を積み重ね、そこから成功のカギを見出すことだと学んだこともあり、PDCAサイクルをより迅速に回すために、この手法を取り入れていくつもりです。今週の講義内容については、統計の視点からも改めて振り返り、深く学んでみたいと考えています。先週と今週のマーケティングに関連する講義や、過去に読んだ書籍を踏まえると、再び深く学んでみたい部分もありますが、やるべきことが増えているため、優先順位をつけながら学習していくつもりです。 AIに見抜かれた理由は？ なお、Q1の回答で少し手を抜いたところ、すぐにAIに気付かれてしまい、驚きました。来週は引越しのためバタバタしそうですが、グループワークの課題がなかったのはありがたかったです。

原因分析の重要性を知る 問題解決ステップにおける原因分析（Why）、Howの立て方について学びました。 原因を探るためのポイントは次の二つです。一つ目は、結果にいたるまでのプロセスを分解し、どのプロセスに問題があるか特定すること。二つ目は、解決策を決め打ちにせず、複数の選択肢を洗い出し、それを重みづけして評価・選択することです。 総合演習で何を学ぶ？ 総合演習では、問題解決プロセス全体を経験しました。この過程を通じて、「問題が発生すると、解決策から考えてしまう」「仮説めいた持論を展開する」「それらしいデータに飛びつく」という思考のクセを極力排除し、問題解決ステップに沿って検討を進める方法を学びました。 実務での学びの応用は？ 出版デジタルメディアにおけるタイアップ広告販売の仕事においても、この学びを活かせる場面がいくつかあります。 まず、タイアップ広告の進行中の検証や効果測定です。例えば、PVや再生数などの指標が当初の予測よりも悪い場合、従来はコンテンツの内容にのみ着目していましたが、今後はプロセスに分解することで、原因箇所を判断できるようになります。 次に、ABテストです。記事コンテンツは校了後に修正しないのが基本ですが、タイトルやサムネイル画像などの要素はテスト形式にすることができるかもしれません。また、SNSでUPするコンテンツでもテストが可能かもしれないと感じました。 成長戦略における問題解決 また、自社メディアの成長戦略策定においても、他部署と来期の戦略を立てている最中で、問題解決ステップを基にした議論がなく、Howばかりで決め打ちの議論になりがちです。そのため、効果検証がしづらい状況でした。そこで、自分が問題解決ステップのWhat、Where、Whyを整理し、メンバーに提案してみようと思います。納得してもらえるかはわかりませんが、WhyからHowの複数の選択肢を全員で洗い出してみたいです。 次に取るべき具体的アクションは？ 具体的なアクションとしては、以下の内容を計画しています。 まず、途中検証がすぐにできるよう、プロセス分解を先に作成します。また、外部サポート企業にプロセス分解を依頼する予定です。 次に、サイトとSNSでABテストにかけると効果的な項目を洗い出し、社内に提案します。これについても、どの項目を抑えるとサイト成長の観点で効果的か外部サポート企業に確認します。 最後に、自社メディアの成長戦略策定に向けて、問題解決ステップに沿って自社サイトを分析しておくことです。これには、今週予定されているミーティングに向けてGA4を可能な限り分析することも含まれます。