意識 ✕ 時間

に関する学び

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どんな問いが力になる？ 「問いの立て方」を通じて、物事の見方や考え方がどれほど深まるかを実感しました。単に与えられた情報を処理するのではなく、どのような構造で考え、どの問いを起点にするかによって、新たな気づきや適切な打ち手が導かれる点について、改めて整理することができました。 データは何を示す？ 特に、観光客数の月別データと目的別データを用いた総合演習は、自分の学びを定着させる絶好の機会となりました。一見、繁忙期や閑散期といった単純な数字も、「目的別」や「季節別」といった切り口を用いることで、たとえば「冬は観光客が少ないが、癒しを求める割合が高い」という特徴が明確になり、それに基づいた打ち手が考えられることに気づきました。 切り口変える理由は？ また、実務の現場では、新規事業の仮説検証の際に、最初に目にする顧客データを単に属性別に見るだけではなかなかヒントを得られません。しかし、「購入理由」や「導入経路」、「利用される状況」といった視点で切り口を変えると、急に有用な示唆が得られることを、これまでの実践でも何度も確認してきました。分類の軸を変えるだけで全体像の意味合いや優先順位が変わり、この体験は非常に印象深いものです。 なぜ思考は有効？ 今回の学びの価値は、これまでの実務経験とも結びつけながら、「なぜこの思考プロセスが有効なのか」「どこに再現性があるのか」を自分なりに言語化できた点にあります。問いの立て方を、個人の思考にとどまらず、チームやクライアントとの合意形成に活用するための再現可能な手法として捉えることができるようになりました。 何のために問う？ さらに、「本質的な問い」とは何かを求める中で、その問いがどの目的に接続しているのか、すなわち「何のためにそれを問うのか」という視点の大切さにも気づきました。問題の背後や上位にある目的を意識すれば、問いそのものの価値が高まり、時間やリソースの限られた中でも本質に迫る打ち手にたどり着けると感じました。この「問いの意味構造を見る力」は、今後の実務においてさらに意識して鍛えていきたい視点です。 どこから始める？ 私自身、クライアントとの対話や議論の場では、スライド資料だけでなく、構造化モデリングツールを用いて仮説や課題構造をリアルタイムに可視化する機会が多くあります。こうした場面では、「どこから構造を立ち上げるか」、すなわち「問いの立て方」が成功の鍵となります。問いがあいまいだと、浮かび上がる構造も不明確になり、議論の焦点が定まらなくなるため、今回の演習は思考習慣の向上に大いに役立ちました。 どう対話が始まる？ また、「問いを立てる」という行為は、考えるための起点であるとともに、相手との対話を始める契機でもあると強く感じました。これまで「答えを出すこと」や「ロジックの整理」に注力してきましたが、クライアントやチームメンバーとの協働においては、「なぜそれを議論するのか」や「何が明らかになれば次に進めるのか」といった問いかけが、時に大きな価値を持つことを実感しています。 どんな問いが導く？ 今後は、コンサルティング方針やワークショップの設計においても、「どんな問いを置くと相手の考えを引き出せるか」「情報提示の背後にある目的は何か」といった点を意識し、単なる情報伝達にとどまらない対話の起点を構築していきたいと思います。問いの精度と設計力を高めることが、実務における支援の質や成果に直結すると確信しています。 問いが成す未来は？ 今回の学びは、自分がこれまで積み重ねてきた経験と結びついており、問いを立てる力がコンサルティングの根幹を成す重要なスキルであると再認識する機会となりました。今後も、問いを通じた思考と対話を積極的に実践することで、より本質に迫る支援の実現を目指していきたいと考えています。

本質をどう捉える？ 問題の所在や本質を明確にすることは、ビジネスやサービスの成功に欠かせないと再認識しました。市場調査だけでなく、顧客一人ひとりの行動や思考、そして感情に寄り添い、共感する姿勢が重要です。顧客の視点で価値観やニーズを理解することが、より良いデザインやサービスの提供につながると感じました。 万人受けは狙う？ 特に印象に残ったのは、「最初から万人受けを狙わない」という考え方です。すべての層に受け入れられることを目指すと、どうしても無難で個性のないものになりがちです。まずは特定のターゲット層にとって真に価値のあるものを生み出すことで、結果としてブランドの信頼や熱狂的な支持が広がると考えています。 体験価値を探る？ また、顧客の価値体験を最大化するためには、機能やデザインの良さのみならず、顧客がどんな体験を求めているかを深く理解し、それに合わせた工夫が必要です。顧客の声に耳を傾け、実際に生活の中に入り込むことで、真に求められる価値を見出し、形にすることができると感じました。 学びをどう活かす？ 今回の学びを踏まえ、今後は顧客の価値観をより深く理解し、それを実現できるデザインやサービスの提供を目指します。 観察から何発見？ 新規事業の創出においては、データ分析や理論だけでなく、実際に人々の行動や習慣を観察することが非常に有効だと実感しました。日常の中で感じる不便さや求められていることを細かく観察することで、まだ顕在化していないニーズを掘り起こすことが可能になると感じました。 接点維持の秘訣は？ また、プロジェクトが始まった後もユーザーとの接点を維持することが重要です。市場に出した後も、ユーザーヒアリングや実証実験を通じて継続的なフィードバックを得ることで、最初の想定と異なる課題や新たな改善点が明らかになることがあります。 気づきをどう見る？ さらに、観察を続けることで、顧客自身が気づいていない問題を発見できる可能性もあります。普段の生活の中で当たり前だと思われていることにこそ、新たなビジネスチャンスが隠れていると考え、顕在ニーズだけではなく、本質的な課題解決に繋がるアイデアを生み出す手助けになると感じました。 アイデアは価値？ 新規事業では、単にアイデアを生み出すだけでなく、そのアイデアが顧客にとって本当に価値あるものかどうかを確認し、進化させるプロセスが欠かせません。そのためにも、ユーザーとの接点を常に意識し、観察を続けることが確かな事業開発につながると考えています。 現場観察の意義は？ 顧客との接点を持ち続けることの重要性は、改めて実感しました。新しい事業やサービスを展開する際、データや仮説だけではなく、実際に現場に足を運び、ユーザーの行動や声を観察することで、デジタルデータだけでは見逃しがちな生のニーズや課題を発見できると考えました。 忙しさ克服の方法は？ しかし、日常業務の忙しさから、現場に出る時間の確保が難しい場合もあります。それでも、意識的に機会を作り、定期的にユーザーと向き合う習慣を持つことが大切です。例えば、週に一度直接話を聞く時間を設けたり、短時間の現場視察を行うことで、小さな気づきが大きな発見につながると感じました。 特化戦略は有効？ また、「万人受けを狙わない」という考え方は、現在進行中のプロジェクトにおいても意識すべき重要なポイントです。あらゆる層に受け入れられようとすると、どうしても特徴が薄れてしまい、誰にも強く響かない結果になる可能性があるため、まずは特定のターゲットにとって圧倒的に価値のあるものを作ることを優先したいと思います。

共感体験で何が分かる？ まず、デザイン思考を通じて印象的だったのは、ユーザーになりきった体験を重ねる「共感」の力です。実際に現場で体験することで、教える側では気づかない学ぶ側の困難や新たな気づきが得られました。たとえば、プログラミング指導において、教員自身が初学者として言語の習得につまずく経験をすることで、より効果的な指導方法を模索できると感じました。 問題整理の意義は？ また、問題を「誰が・どんな状況で・何に困っているか」と具体的に整理することの重要性について学びました。漠然とした課題意識を再定義し、本質的な問題へと落とし込むことで、解決策の方向性が明確になるという気づきがありました。加えて、SCAMPER法など多角的な発想法を用いると、従来の固定概念を超えた新たなアプローチが生まれ、実際にバックパックの軽量化などの具体例でも確認できました。 早期試作ってどう？ さらに、早い段階で試作を行い、フィードバックを得るサイクルの大切さも実感しました。完成度を完璧に求めるのではなく、手早く形にして検証することで、目的に合った試作方法（デザイン画や実物試作、説明動画など）を効果的に活用できると感じています。そして、机上の理論だけでなく、実際の環境でテストを重ね、逐次改善していくことが、真の成果につながると理解しました。 学びの応用はどう？ こうした学びを高専教育にどう応用するかというと、まずは学生の立場で課題を体験し、そのプロセスや困難を共感的に捉えることが第一歩となります。たとえば、電子工学実験では、学生が回路設計や測定機器の使い方でつまずく場面を自ら体験し、具体的な改善策を模索することが挙げられます。また、プログラミング授業では、エラーの解決に向けた視覚的な解説や、ペアプログラミングを取り入れることで、初学者が段階的に成功体験を積む環境を構築しようとしています。 行動計画は大丈夫？ 具体的な行動計画として、プログラミング演習では、授業ごとに学生のつまずきポイントを記録する「学生目線観察ノート」を活用し、エラーメッセージや解決策を図解したガイドの試作を進めます。次学期には教員間でワークショップを開催し、学生の課題を洗い出すとともに、実践的な演習課題セットの開発を行います。さらに、半年以内には地域の技術者を招いたワークショップで新教材の効果検証とフィードバックの収集を予定しています。 実験の壁は何？ 電子工学実験に関しては、実験前後で自ら学生視点で取り組むことで、操作の不明点や手順上の課題を記録し、「つまずきマップ」を作成します。次学期には、視覚化された新たな実験ガイドや補助教材の試作を進め、実際の授業で試用して理解度の向上を測定します。半年以内には、これまでの成果をもとに他の実験テーマへも応用可能なガイドラインをまとめ、学内で展開する方針です。 運営改善は可能？ また、研究室運営の革新に向けても、週ごとのミーティングで「プロトタイピング報告」の時間を設け、進捗や課題の可視化に努めます。新入生への研究テーマ設定ワークショップや、知識共有のためのデジタルナレッジベースの構築、さらに企業や地域との連携を通じたフィードバックの仕組みを取り入れることで、研究活動全体の改善を図ります。 未来の育成はどう？ これら一連の取り組みは、学生の学びの質の向上と、高専教育そのものの革新に寄与するためのものです。教える側が学生視点で実際に体験し、試作・検証を重ねながら、理論と実践のバランスを保った教授法を確立することで、将来社会に貢献できる技術者育成を目指していきたいと考えています。

自分の価値を見直す？ 今回の学びでは、キャリアアンカーの8つの類型やキャリアサバイバルのステップを通じ、自分自身の価値観や仕事に対するモチベーション、そして将来的にどのような働き方を目指しているのかという、普段はあまり意識しないテーマに向き合う機会が得られました。日々の業務に追われ、ただ成果を出すことや期待に応えることに偏りがちな中で、あえて立ち止まり内省の時間を作ることができたのは非常に貴重でした。 キャリア分類に戸惑う？ キャリアアンカーの8分類を初めて目にしたときは、その多さに戸惑いもありました。しかし、各アンカーの意味をじっくり読み解くうちに、自分自身と共鳴する要素がいくつかあることに気づかされました。中でも、特に大切にしているのは「ジェネラル・マネジメント・コンピタンス」です。これまで、どんなプロジェクトにおいても全体を俯瞰しつつチームを結集し、成果へと導く役割を重視してきました。単なる業務遂行だけでなく、関係者の意見を調整し全体最適を意識した判断に強いやりがいを感じています。 挑戦をどう捉える？ また、もう一つ深く根付いているのが「純粋な挑戦（ピュアチャレンジ）」です。困難な課題や未知の分野に果敢に取り組み、自分の限界を突破する経験は、仕事をする上での大きな原動力となっています。目の前のタスクをこなすだけではなく、新たな領域にチャレンジして試行錯誤を繰り返す過程こそ、自分らしさが発揮されると実感しています。 大義に共感する理由は？ さらに、「大義への献身（サービス・献身）」に強い共感を覚えます。業績や評価だけを追求するのではなく、誰かの役に立っているという実感や社会に貢献しているという意義が、私の仕事へのエネルギーとなっています。困っている人を支えたいという思いこそが、今の仕事を選んだ大きな理由の一つです。 働く意味を問い直す？ こうして自分のキャリアアンカーを整理することで、「何のために働くのか」という漠然とした問いに対し、自分なりの答えを少しずつ見出すことができたように感じます。仕事は単なる生計の手段ではなく、自分の価値観や志を表現する手段であると捉え、これからも努力や成長を続けたいと思います。 実務への新たな柱は？ 今回の学びを踏まえ、今後はより「自分らしさ」を意識した判断や行動ができるよう、以下の3つの柱で実務に取り組んでいきたいと考えています。 チーム連携は十分？ まず、プロジェクト推進の面では業務を単独でこなすのではなく、チーム全体の状況や関係者の意図を意識しながら進めます。タスク整理や関係者とのコミュニケーションを密にし、自分がハブとなって連携を促進することを意識します。 未知領域で成長する？ 次に、高難度や未経験の領域への挑戦です。未知の分野に積極的に取り組むことで、限界を超え自分自身の成長に繋げていきます。今後、デジタル分野や新規事業など、新たなテーマへの参加を上長に相談し、外部の勉強会や講座にも定期的に参加して知識の習得と実践に努めます。 仕事の意義は何？ 最後に、業務の意義や社会貢献の視点を持ち続けることを意識します。常に「誰のためにこの仕事をしているのか」を問い、自分の業務の意義を振り返る時間を設けます。そして、その経験や気づきをチーム内で共有することで、目的意識のある職場環境を作り上げていきたいと考えています。 習慣化の意識は？ 以上の3つの柱を軸に、定期的な振り返りを行いながら、キャリア観と業務をリンクさせた行動を習慣化していこうと思います。

マック事例の魅力は？ マックの経営改善の事例では、飲食店が顧客にどのような仕掛けを施しているのか、そのプロセスを学べたことが大きな収穫でした。本質的な課題に迫る問いや考え方を理解するため、一連の流れを整理し、復習することが理解度をさらに高めるのに役立ちました。 顧客事例の意味は？ 自身の業務では、直接売上や顧客へのアプローチ、営業活動に関わっていないため、講義での現実の顧客事例の理解は非常に貴重でした。もしも最前線で営業を担当しているなら、提供する製品を具現化するイメージを持ち、ペルソナ設定やデジタルマーケティングの手法を活用しながら、プレゼンテーションやセールストーク、販売手法、アフターサービスを体系的にまとめ、各顧客に合わせた販売戦略を確立することになるでしょう。 自業応用のヒントは？ また、飲食店経営の事例からは、自分の業務にどのように応用できるかをイメージすることが大切だと感じました。課題の記載にはピラミッドストラクチャーやMECEの考え方を用い、時間軸、優先度、業務効率を考慮することで、組織内の意思決定に役立てる意識を持つようにしています。 本質課題の意義は？ 「本質的な課題」とは、形式的な課題ではなく、物事の核となる部分を捉え、整理・分解することから解決策を導くアプローチです。課題を提示する際、核心を押さえた内容であっても、相手によっては関心が薄いことがあるため、視点を変える工夫が求められます。これまで、理解が得られなかった場合は無理に誘導せずに終わらせていた点を反省し、今後は相手の視点に立って一工夫を加えるよう努めます。 データ運用の疑問は？ また、業務においては大量のデータを扱う中で、定型的なグラフを使った比較がルーティン化してしまっています。例えば、一部の部門ではBIツールとしてタブローが利用されていますが、他部門では別のサーバーのデータが正確とされ、導入に慎重な面もあります。今後は、現状の前提を見直し、利用可能な範囲を点検していく必要を感じています。 問い設定はどう？ さらに、AI時代においては「問いの設定力」が極めて重要なスキルとなります。期待する答えを引き出すための問いを、行動経済学や心理学を加味しながら設定するには、実践と訓練が欠かせません。自らの得意分野とは異なる領域に挑むことで、問いの立て方の精度を高め、スキル向上を目指しています。 提案準備の工夫は？ 業務企画の現場では、学んだ内容をプレゼンテーションに活かし、説得力のある提案を行えるよう努めています。同時に、データ利活用における課題についても、データ量の大きさやシステム構築の面から自らの知識を深め、SQLのトレーニングを通じて効率的なデータ処理を実現するための準備を進めています。 思考整理のポイント？ クリティカルシンキングに関しては、Week１で学んだ基礎を基に、自分の考えやアイデアを整理して伝える力の強化を目指しています。マインドマップやピラミッドストラクチャー、MECEの手法を活用し、視点を変えて相手にわかりやすい説明を心がけ、試行錯誤を重ねながら整理力を向上させています。 言語化の成果は？ また、日々のトレーニングとして、1週間で400文字程度の言語化を行っています。日経のアプリを活用し、1日2回、300文字程度で議題に関して知識の範囲内で整理し素早く書く練習を継続しています。これにより、書いた内容の振り返りと分析から課題を抽出し、より簡潔に伝える力の向上を目指しています。

目的と仮説は何？ データ分析の本質は、目的を達成するための仮説検証の手段であり、その核心は「比較」にあります。目的や仮説を明確に意識し、サンプルの選定や条件の統一に努めることが重要です。仮説とは、生成と修正のループを経る動的なプロセスの構成要素であると考えられます。 バイアスとは何？ 比較の観点では、「Apple To Apple」という考え方が、局所管理の重要性を示しています。爆撃機の弾痕のエピソードは「生存者バイアス」の教訓を教えてくれますが、選択バイアス、観察バイアス、確認バイアス、報告バイアス、時間軸バイアス、因果関係の誤認、欠測バイアスなど、さまざまなバイアスの存在に留意する必要があります。実験であれば局所管理、ランダム化、反復といった対策が有効ですが、既存データの分析では多角的な視点から批判的に観察する姿勢が求められます。 論情倫理の均衡は？ 私自身は、統計学やケモメトリクスを専門としていたため、論理・データに偏重したアプローチを取ってきました。しかし、近年の経験から、情理や倫理とのバランスが必要であると痛感しています。論理・情理・倫理の三要素のバランスが、良い意思決定を行うためには欠かせません。本講座を通じ、特に現在検討中の人事制度改訂において、データ分析のアプローチを取り入れることで、より客観的な意思決定を実現したいと考えています。もちろん、データはあくまで一要素であり、他の要素とのバランスを崩さないようにしたいと思います。 分析方法はどう違う？ 分析の際には、目的遂行のための仮説生成・修正のループを意識し、その駆動力として論理（データ）、情理（共感性）、倫理の三要素を念頭に置くことが大切です。また、論理（データ）の解釈に際しては、「比較である」という原則を守ると共に、生存者バイアスをはじめとした各種バイアスを極小化する意識が求められます。実験的な方策では局所管理、ランダム化、反復の原則が一定の効果を発揮しますが、既存のデータを対象とする場合はさらに多角的な検証が必要となります。 TAPEは何？ その実践的なアプローチとして、「TAPE」フレームワークの導入が考えられます。これは、次の観点からデータを捉えるものです。まず、Target population（対象母集団）として、データが本当に分析対象の母集団を代表しているか確認します。次に、Assembly of data（データの集め方）では、どのような条件や手順でデータが収集されたのかを問います。さらに、Predictor/outcome（予測変数と結果変数）が明確に定義され、測定に問題がないかを検証します。そして、Extraneous variables（交絡因子）については、関連しそうな他の要因が適切に制御・補正されているかを考えます。 問いは何？ より具体的には、以下の問いを活用します。 ① このデータは誰の、どのような状況を反映しているのか？ ② このデータはどのような手法で得られたのか？ ③ 仮説として考える因果関係や相関は、他の要因に左右されていないか？ 結論はどうなる？ 以上のような多角的な視点を持つことで、より精度の高いデータ分析が実現でき、バランスの取れた意思決定に繋がると考えています。

学びの全体像は？ 今回の学びでは、リーダーシップとマネジメントの違い、パス・ゴール理論、そして状況に応じた行動タイプの選択という3つの観点から整理し、実務にどのように活用できるかを考える機会となりました。 変革と安定の違いは？ まず、リーダーシップは組織を新たな方向へ導く力として、変化や成長を促す役割を果たす一方、マネジメントは既存の仕組みを効率的かつ安定的に運営するための機能であるという違いを再確認しました。現代の複雑で変化の激しい環境では、両者のバランスが重要であり、目的や状況に応じて適切に使い分けることが求められると感じました。 部下支援の指針は？ 次に、パス・ゴール理論については、リーダーが部下やチームの目標達成に向け、どのように支援し方向性を示すかを体系的に捉えた点が印象的でした。部下個々の能力や性格と、組織の環境要因とタスクの性質を踏まえて、最適なリーダーの行動を選択するという考え方は、現場での実践に直結する実用的な理論だと感じました。 行動スタイルは何？ さらに、リーダーの行動スタイルについては「指示型」「支援型」「参加型」「達成志向型」の4つに大別されることを学びました。どのスタイルも一律に優劣があるわけではなく、チームの状態や課題の特性に合わせ柔軟に使い分ける必要があるため、自身のタイプを把握しながら、状況に応じて他のスタイルの活用も意識していくことが大切だと実感しました。 連携を高めるには？ この学びは、日々の業務におけるコミュニケーションや、業務改善プロジェクトの推進といった場面で具体的に活用できると考えています。例えば、普段からサポート業務に携わるメンバーとの間では、一律の対応ではなく、各自の性格や経験、状況に合わせたコミュニケーションを実践することで、より円滑な連携を目指していくつもりです。判断に迷いやすいメンバーには「指示型」のアプローチを取り、一方で自主性の高いメンバーには「参加型」や「達成志向型」のスタイルを意識するなど、状況に応じた柔軟な対応を心がけます。 効果的な支援とは？ また、業務改善プロジェクトにおいては、各メンバーの特性とプロジェクトの性質に合わせた適切な支援や動機づけが求められます。ここでは、パス・ゴール理論に基づき、状況に応じた行動スタイル（支援型や達成志向型など）を用いることで、チーム全体のパフォーマンス向上を図っていく方針です。 具体行動のポイントは？ さらに、具体的な行動計画としては、まず日々の業務の中で丁寧なコミュニケーションを意識し、定例ミーティング以外にも1on1や短時間の対話の機会を増やすことを挙げています。これにより、各メンバーの業務状況や心理状態を把握し、より適切なリーダーシップを実現できると考えています。また、情報や指示の伝達についても、相手の性格や状況に合わせた方法を工夫し、伝達ミスや誤解を減らしながら、納得感と行動意欲を引き出すことを目標としています。 理論をどう生かす？ このように、学んだ理論や考え方を単なる知識に留めるのではなく、具体的な業務や対人関係の中で実践し、チーム全体のパフォーマンス向上に繋げていく意識を改めて持つことができました。

顧客志向は本当に？ ライブ授業を通じて、以下の3点について再整理できました。まず、常に顧客志向とポジショニングを意識する重要性を痛感しました。そして、顧客の真のニーズを捉えるためには、PEST分析で世の中の動きを把握しつつ、顧客視点を基にフレームワークを活用して仮説を立てることが重要です。また、発想力と共感力も大切であると感じました。 商品設計はどう進む？ 今後意識したいポイントとして、商品やサービスを「モノ」と「コト（体験）」の両面で設計し、機能的価値、情緒的価値、体験価値をセットで提供することの重要性を理解しました。これにより、ターゲット顧客にその価値が伝わり、認知され、購入に繋がります。そのためには、顧客が気付いていない真のニーズ、特にお金を払ってでも解消したいと思うペインポイントを見つけることが不可欠で、行動観察やデプスインタビューを通じて顧客心理を理解する必要があります. 差別化戦略は何か？ 競合との差別化を図る際には、複数の価値を組み合わせて独自性と優位性を持たせることで、ポジショニングを効果的に行うことが重要です。そして、商品やサービスの価値を魅力的かつ効果的に伝えるためには、メッセージの内容や伝達手段、販売チャネルや価格設定に至るまで、戦略を立てて実施することが求められます. 自己成長はどう達成？ これらを踏まえ、常に顧客志向を持ち、各種フレームワークを活用しながら最適なポジショニングを見つけ、想像力と共感力、発想力をもって仮説を立て、検証を繰り返すことで、顧客にとって魅力的な価値を提供し続けることができると感じました. 自身の未来は見えて？ また、GAiLを通じ、自分の「ありたい姿」は仕事の場面だけでなく、公私ともに共通するものだと気付きました。そして、マーケティングの視点を活用し、「自分や周りの方々を知ること」「相手の視点に立って考えること」「相手に効果的に伝えること」「相手に伝わっているか確認すること」を心がけ、コーチング力やビジネス・フレームワークを身につけていきたいと考えています. 戦略検証はどうする？ 次期中期事業計画の策定に向け、「なぜ今顧客から選ばれているのか」「どうすれば選ばれ続けるのか」という問いに対する答えを整理し、体験価値を付加できるように検討していきます。そして、関係者がその計画を自らのものとして共有できるようにするため、発想の飛躍にも挑戦したいと思います. 決断前に何を考える？ 経験と勘による即断即決が多くなっていると感じていますが、それが本当に顧客にとって最良の策かどうかを検証するため、マーケティング的思考とビジネス・フレームワークを駆使して自ら検証できるようになりたいと思います。即断即決する前に少しでも深く考える時間を持ち、記録を取ることで、本当に顧客にとって価値ある結論かどうかを確認し続けたいです。また、即断即決が必要な場面もあるため、その精度を上げるためにも、高い視座と広い視野を持ち、諸先輩方や仲間と共に高め合える関係を継続していきたいと考えています。そして、「なぜ今顧客から選ばれているのか」「どうすれば選ばれ続けるのか」の答えを見つけることが目標です.

問題解決の基礎ステップとは？ 問題解決のプロセスとして「What」「Where」「Why」「How」のステップがあることを学びました。 最初のステップである「What：問題の特定」では、定量情報を用いて"あるべき姿"と"現状"を比較し、"ギャップ"を明らかにすることが肝要です。このステップを思いつきや決め打ち、闇雲に行うと、以降の工程が無駄になるリスクがあります。 ロジックツリーの活用法は？ 次のステップである「Where：問題箇所の絞り込み」では、「What」のステップで特定した問題を起点として、ロジックツリーというフレームワークを用いてMECEに要素を分解します。全体を俯瞰し、問題に対する影響度から見るべき範囲と見なくてもよい範囲を絞り込み、分析の優先順位を決めることが重要です。ここでも思いつきや決め打ち、闇雲に取り組まないことが大切です。 経営資源は有限であるため、短期的な観点ではそれらを前提や制約条件として考慮し、「What」や「Where」のステップを効率的に進めることができます。ただし、経営資源は変化するものであり、中長期の視点で見る際には前提や制約条件として考慮すると網羅性に欠け、全体像を把握できなくなるリスクがあります。 また、「What」「Where」のいずれのステップにおいても、複数の切り口を持ち、複数の仮説を立ててデータにあたることが重要です。切り口の感度や仮説の筋の良さが問題解決の精度に影響を及ぼしますが、これは「どれだけ現場のことを理解しているか」と「どれだけ高い視座と広い視野を持てるか」に依存すると感じました。 問題解決に活かすために これまでの自分の問題解決のアプローチは短期的かつ思いつきや決め打ちが多く、時間的制約という思い込みの中で深く考えることができていなかったと気付きました。これでは、切り口の感度や仮説の筋の良さが磨かれるはずもありません。 次期中期事業計画の策定時に今回の学びを活かします。現中計の振り返りをふまえて次期中計を策定する際、より良い未来に向けて「なぜその目標を設定するのか」「なぜそれを独自性(強み)と考えたのか」「なぜそれをやる or やらないと考えたのか」「現経営資源を考慮した際、なぜその方針が妥当なのか」を分析結果を用いて説得力を持たせたいと考えます。「目指すべき目標を明確にする」「独自性(強み)を認識する」「やることとやらないことを区別する」「目標への道のりの妥当性を示す」、そして戦略の構造化を図る。 関係者との協力をどのように？ 周囲の協力を得つつ、関係者と一緒に「高い視座と広い視野」を持ち、三現主義の考え方に基づいて、目的に適したフレームワークを使いながら、一つ一つしっかりと考え進めていきたいと思います。そのために、今まで以上に上位層や組織の枠を超えたコミュニケーションを増やし、今回学んだロジックツリーを戦略の構造化で使うべく、日々の業務で活用し自分のものとしていきたいと思います。 上位層との1on1を通して「高い視座と広い視野」を獲得し、メンバーとの1on1では問題解決のプロセスを意識し、ロジックツリーの利用を促進し「全員が使えるフレームワーク」として根付かせていきます。

どう仕事を任せる？ 仕事を任せてエンパワーメントを実現するためには、まず任せる仕事の内容と相手の能力・経験が見合っていることが重要です。普段通りの業務であっても、必死に頑張らせるような極限の内容は避け、少し努力すれば達成できると思える仕事を選ぶことが大切です。計画段階から仕事を任せ、必要に応じた支援を行いつつ、丸投げにならないよう注意する必要があります。また、仕事の性質や相手の権限、リスクについてもしっかり検討し、時間的余裕をもって任せることが求められます。 ゴールは明確？ 任せた仕事に対しては、ゴールや達成の基準を明確に伝え、相手がその内容をイメージできるようにすることが大切です。相手がどのようにゴールを捉え、どんなプロセスで進めるかを事前に確認し、問題となりそうな点や不安な部分を共有することで、仕事をやり遂げる意識が育まれます。 リーダーシップとは？ また、チームメンバーのリーダーシップを育成するには、まず目標を設定しメンバーと共有して共感を得ることが基本です。自分自身がその目標の意義に納得した上で、各メンバーに個人目標を設定し、その理解と納得を確認することが必要です。もし、メンバーのやる気が低い場合は、目標の意義が伝わっていないのか、達成が難しいと感じているのか、またはやりたくないのかを見極め、説明や不安の解消、メリットの提示を通じてやる気を引き出すよう心掛けます。 計画は具体的？ さらに、メンバーに計画立案を任せることで、リーダーシップを発揮する力を養うことができます。その際、計画が具体的になっているか、6W1Hが揃っているかを確認し、丸投げにならないよう適切な距離感で見守りながら支援することが求められます。 チーム活動はどう？ 部署内のチーム活動では、まずグループに分け、リーダーシップをより育成したいメンバーをリーダーに選び、年間計画を立ててもらいます。計画の意義や必要性をメンバー全員で確認し、納得できるように話し合いを重ねることで、チーム全体が前向きに取り組む環境を作ります。計画の具体性や進捗管理についても、リーダーからの報告をもとに注意深く確認し、必要な介入や支援を行います。 後輩育成はどうする？ 日々の後輩教育においては、各々の能力や経験に合わせた目標や行動計画の立案方法を工夫し、ステップごとに一緒に計画を策定することが重要です。新人に対しては、OJTの中でどのように指導や説明を行うかを確認し、困難や不安に対してはしっかりと話を聞き、安心して挑戦できる環境を整えます。 実行計画は成功？ プロジェクトの実行時には、計画に共感できていないメンバーがいる場合、その原因を丁寧に把握し、説明不足や不安材料、モチベーションに関する課題に対して適切に対処します。取り組む前に、いつまでにどのような状態を目指すかを明確にし、参加メンバーと目標を共有することで、計画の実行に向けた一体感を醸成します。さらに、自分の知識や技術の不足と感じる部分については、必要な支援や説明、他のスタッフとの調整を通じて乗り越えられるよう努め、定期的な進捗確認とプロセスの再検討を行いながら目標達成を支援していきます。

立ち止まる意味は？ 「がむしゃらにやるだけではなく、一度立ち止まることも必要。毎回すべてを実行していてはスピードが落ちるため、だんだんと勘どころが分かってくる」という言葉を胸に、講座全体を通じて自身の課題への取り組み方を見直す機会となりました。目の前の課題の解決にのみ意識が向き、その背景や真の原因を探ることがおろそかになってしまう点、また考え過ぎるあまり実際の行動に移るのが遅くなってアウトプットに時間がかかる癖があることに気づきました。今後は、課題に直面した際にこの言葉を思い出し、より本質的な解決に取り組むよう心がけたいと思います。 環境をどう見る？ また、ビジネスは環境要因も大きく影響するため、全てを自分の責任と考えず、少し時間を置いて状況を客観的に見ることが大切だと感じました。自分に可能なこととそうでないことを見極め、過度に自責で考えない姿勢を忘れずにいたいと思います。 本質をどう捉える？ さらに、「定量的、正確性、精緻性にこだわると仮説思考が広がらない」という教えから、枝葉の部分に気を取られ、本質である幹の部分を見失わないようにする必要性を痛感しました。そこで、常に「ここで本当に考えたいことは何か」を自分や参加者に問いかけ、目的を見失わない議論を意識していきたいと考えています。 余白の価値は？ また、思考の習慣を変えるために「1%でも余白を作ること」が重要であると学びました。平日の日々の中で少しずつ学習効果を実感できたため、意識的に余白時間を取り入れ、自己研鑽を継続していきたいと思います。 新市場の戦略は？ 既存事業とは異なる市場への参入を検討する中で、今回学んだ内容は大いに活用できると実感しています。プロジェクトの方向性を検討する際には、まずありたい姿を描き、次にどのように競合との差別化を図るかを考えます。そして、実行フェーズでは物事を整理し、思いついた施策すべてを実施するのではなく、本質を捉えた施策を選び抜き、戦略的に取捨選択する必要があると感じています。特に、プロジェクトの根幹に係る方針検討では、潜在顧客の表面的な言葉だけに頼ることなく、その奥にある真のニーズを把握するとともに、検討した施策がプロジェクトの目的実現に沿っているかどうかを吟味するため、戦略思考を積極的に活用するつもりです。 計画は順調ですか？ 直近の報告イベントに向けて、まずは以下のスケジュールでアウトプットを進めていきます。まず1週間以内に、プロジェクトの3C分析、5Forces分析、PEST分析、SWOT分析を実施し、自社が置かれている立ち位置を明確にします。次に1ヶ月以内に、先行する競合に対してどう差別化を図るかを顧客視点と自社のケイパビリティからアイディア出しし、その妥当性をVRIO分析で検証の上、適切な施策を選択します。そして2ヶ月以内に、上位者への報告の場でこれらの方針をプロジェクトの基本方針として承認していただくことを目標としています。短いサイクルで実施することで、通用する施策と不足している点を明らかにし、次の学びに繋げていきたいと考えています。

リーダーの在り方は？ 本週の学びから、メンバーが自ら考え行動しながら目標を達成するためには、エンパワメントを意識したリーダーシップが有効であると実感しました。リーダーは、自身が精神的にも時間的にも余裕を持ち、各メンバーのスキルや経験だけでなく、性格や価値観を深く理解する姿勢が求められます。また、内発的な動機づけを促すコミュニケーションを取り入れることが重要です。 目標設定はどうする？ 目標設定や計画の共有にあたっては、相手の状況に合わせたアプローチが必要です。理解不足、能力的な問題、または意欲の低さなど、さまざまな観点から状況を見極め、論理だけでなく感情にも配慮することが大切です。6W1Hなどを用いて具体的かつ明確に目標やタスクを伝えることで、誤解を防ぎ、適切なサポートを行う基盤を整えます。 育成の本質は何？ 私がマネージャーとして大切にしたいのは、画一的な育成から脱却し、各メンバーの想いやパッションに寄り添う姿勢です。人が成長するためには、単なるやらされ感ではなく、自ら「やりたい」と感じる内発的な動機づけが不可欠です。そのため、一人ひとりの強みや価値観を十分に把握した上で、目線を合わせた対話と柔軟な関わりを実践していく必要があります。 メンバー理解は？ 以下は、メンバーのパッションを引き出すための育成計画です。まず、STEP 1として、メンバー理解の深化を図ります。業務スキルや成果だけでなく、どのようなときにやりがいを感じるか、どんな経験がモチベーションに影響しているかなど、内面に焦点をあてた対話を重ねます。定期的な1on1ミーティングを活用し、感情の揺れやキャリア志向を聞き出し、ドキュメント化してチーム全体で共有することが効果的です。 育成スタイルは？ 次に、STEP 2では、育成スタイルをカスタマイズします。各メンバーの習熟度や自信に応じ、「見せる」「やらせる」「任せる」といった段階的なアプローチを実践します。タスクを任せる場合は6W1Hを明示し、意図や背景を伝えるとともに、未経験の分野にはサポート体制を設け、疑問点や困難に対しては都度フィードバックを行います。 成果はどう見える？ 最終的に、STEP 3としてパッションを可視化し、成果に結び付けることが目標です。各メンバーが自分のやりたいことがチーム貢献につながっていると感じられるよう、興味のある業務領域やチャレンジしたい内容を定期的にヒアリングし、プロジェクトや役割変更の際にそのパッションを優先的に取り入れます。加えて、心理的安全性を確保する環境づくりを通じて、失敗を恐れずに挑戦できる土壌を整えることも重要です。 共成長の秘訣は？ この取り組みを一時的なものに終わらせず、チーム文化として根付かせるために、私自身も柔軟な姿勢を保ち続ける必要があります。指導とは相手を一方的に導くのではなく、内面から湧き出る動機を支え、信頼のキャッチボールの中で共に成長していくプロセスであるという意識をもって、日々の実践に努めたいと思います。