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に関する学び

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本当に多視点で見る？ 物事を一つの観点からではなく、複数の視点で細かく分解することの重要性に気づきました。これまで、全体像を考慮せずに思いついたまま分析を進める傾向があったのではないかと反省しています。全体を把握しているつもりでしたが、偏った見方や分析をしていたことに改めて気づくことができました。 自分で組み立てる理由は？ 私は文瀬を仕事にしており、これまでは上司の指示に従って分析することが多かったです。しかし、これからは自分自身でしっかりと考え、順序立てて分析をすることを意識して、日々の業務に取り組んでいきたいと思います。特に、分析を始める際には全体像を整理することからスタートするよう心掛け、それを仕事に反映していきたいです。 再整理の意義はある？ 分析が必要な際は、まず全体像を整理し、その内容を上司と共有して論点の見落としや追加がないか確認します。分析を進める中で新たな着眼点が見えた時は、それを含めた全体像の整理を再び行います。これにより、途中で脱線しないようにしっかりと枠組みを持って進めていきます。

課題は正しく見えてる？ やみくもに打ち手を考えてしまいがちだった自分に、今回の学びを通じて気づかされました。まずは、イシュー―つまり課題―を明確に特定し、その課題が問いの形になっているかどうか確認することの重要性を学びました。問いを意識することで、思考が発散しがちな状況に戻るべき方向性を示してくれる点も印象的でした。また、誰の何を解決するのか、そしてその問題が今まさに取り組むべきものなのかを意識する大切さも再認識しました。 業務で問いは整ってる？ この学びを自身の業務に活かすため、提案資料や競合調査資料の作成に取り組む際には、まず迅速に問いを設定することを実践しています。こうすることで、論点がズレたり思考が拡散してしまうのを防ぐことができました。また、相手の状況や立場を考慮し、常にその時点で適切な問いの設定になっているかを客観的に評価するよう努めています。 チームで問い共有済？ さらに、チーム内では問いの共有を行い、複数の視点や広い視野を取り入れることで、問いの解像度をより高める取り組みを推進しています。

数字で企業はどう見る？ 財務諸表は、損益計算書、貸借対照表、キャッシュフロー表の３つから構成されており、これらの数字を読むことで企業の活動内容や業績の状況が把握できます。さらに、企業の経営状況を数字で理解し、他社に示すことで、説得力のある裏付けや資金調達、経営状況の説明責任を果たすことにつながります。 計画と現状はどう調和？ これまでは売上や売上原価、販管費（人件費など）や営業利益程度に注目していましたが、今後はグループ各社の経営計画に対して直近の財務状況を踏まえ、より理想的な要員計画や人事制度の提案を目指したいと考えています。 課題はどこにある？ また、各社の財務諸表を用いて近年の経営状況を読み解き、優先すべき課題を整理します。その中で、時には制度改定の見送りを含む人事施策を提案できるよう努めます。 情報共有はどう進む？ さらに、各社の財務諸表は必ず確認し、コメントを一覧にまとめるとともに、上司や同僚と共有、各社との話し合いの際にも積極的に話題に挙げることで、情報の共有と議論の深化を図ります。

どうして問いに変える？ イシューは問いの形にするのが有効だと学びました。問いの形にすると、脳が本能的に答えを探し始めるからです。また、同じデータを見ても、立場が異なれば立てるイシューも変化することがあります。そのため、イシューを立てること、そしてそれを抑え続け共有することが重要です。 業務で活用している？ 普段の業務においては、経営層向けの資料や社内外の教育資料、会議資料の作成時にこの学びを活用しています。特にデータ解析時には、データを丁寧に分解して分析し、視覚的にも見やすくグラフ化することを心掛けています。文章作成やチェック時、そして会議のファシリテーションにおいても、イシューを立て、抑え続け、イシューに沿った答えになっているかを常に確認しています。 誰の視点で考える？ さらに、自分自身に対して批判的な視点だけでなく、場合に応じて経営層の目線で考えてみることも意識しています。チームで仕事を行う際や会議のファシリテーションの場面では、イシューの共有を必ず行い、全員で目線を合わせることを心掛けています。

事例から何を学ぶ？ アキコのカフェの事例を通して、コンセプトが売上原価削減に一貫して影響を与える仕組みが印象に残りました。企業理念やパーパスともつながるこの考え方は、信念がなければ売上原価の抑制は難しく、方針が頻繁に変わってしまう可能性があると感じました。 理念は数字にどう？ P/Lを読み解く際には、まず企業のホームページで企業理念などを確認し、その企業が大切にしている価値が数字にどのように表れているかを考察することが有意義だと思います。具体的には、売上総利益に着目し、売上原価にどれだけの費用が含まれているかを把握し、複数年分の数値を比較して企業理念とどう結びついているかを検証する方法が考えられます。また、経済ニュースなどで気になる企業に注目し、その都度考察していくことも効果的でしょう。 人件費の違いは？ さらに、売上原価に含まれる人件費と販管費に含まれる人件費の違いを、改めて整理したいと考えています。ほかにも売上原価か販管費か判断に迷う科目があれば、情報を共有していただけるとありがたいです。

情報の解釈はどう？ 同じ情報を得たとしても、その情報を目的に照らしてどう解釈し、どのようなアウトプットを導くかは人によって大きく異なると改めて感じています。そのため、常に問いの形で考え、関係者と問いを共有しながら、目的に沿って作業が進んでいるかを丁寧に確認することが、むしろ近道になると実感しています。 目的の確認はどう？ また、本来的に達成すべき目的を明確にするため、何を問うべきかを常に自問自答する姿勢を実業務の中で繰り返すことが重要です。議論が各論に入った後も、度々問いに立ち戻り、目的達成に向けて自己を確認し続けることが求められます。自身の考え方に疑問を持った場合には、すぐに関係者へフィードバックを求めるよう努めています。 柔軟な思考はどう返す？ さらに、Week1の学びから、人はどうしても取り組みやすい方向へ考えが偏りがちであることを再認識しました。思考が固定観念に囚われ、クリティカル・シンキングができなくなった場合、どのようにして元の柔軟な思考に立ち戻すかが大切だと感じています。

財務三票の全体像は？ 財務三票を確認することで、会社が健全に事業活動を行っているかどうかが理解できます。具体的には、事業活動を通じてどれだけ利益を上げたかを示すP/L、資金の調達先や使途を明らかにするB/S、そして1年間で現金がどれだけ増えたかを示すC/Fの3つの表から構成されています。これらを総合的に捉えることで、事業活動全体の動きを把握することができます。 担当部門の理解は？ まずは、自分の担当する事業部の財務三票を定期的に読む習慣をつけたいと考えています。日々の業務や経費の動きが三票にどのように反映されているかを意識しながら仕事に取り組むことで、数字に対する感性を磨くことができるでしょう。 経理連携の意味は？ また、自部門の状況を正確に把握するために、経理部門と連携を取って財務三票を入手し、現状を確認していきます。さらに、経理担当者から直接話を聞く機会を設け、大まかな枠組みを理解することも重要です。この知識を自チームメンバーにも共有することで、全体の理解と定着を図りたいと思います。

仮説はどう広がる？ フレームワークの視点を活用することで、仮説の幅を広げることができます。既存のデータを活用する方法と、新たにアンケートなどでデータを収集する方法の二つがあります。まずは自社や公表されているデータから問題を絞り込み、次に知りたいことを軸に必要なデータを集める流れが重要です。 急変時に何を検証？ あるデータが急に増減した場合、時間をかける前にまず仮説を立て、その仮説を裏付けるためにどのデータが必要かを検討しながら分析を開始することが求められます。ひとつのデータに固執せず、同時期の他のデータも合わせて確認することで、多角的な視点が得られるでしょう。 データ整理はどう進む？ 業界では多くの公表データが存在しますが、それぞれのデータに何が含まれているのかを把握できていないケースがしばしばあります。まずは各データの整理を行い、その上で社内に共有し、他部署とも同じ視点で把握するよう努めます。直感や経験に頼るだけでなく、データで検証するという姿勢を社内に広めていくことが大切です。

復習で何を見つける？ 今週はweek1からの総復習を通して、クリティカルシンキングの学びを再度確認できました。特にB.LEAGUEの演習では、これまで学んできた知識を実践的に振り返る機会となり、「正しい問いの設定」がいかに重要であるかを実感しました。 問いをどう活かす？ 問いを出発点とし、問いを残し、そして問いを共有するプロセスが特に印象に残りました。今後はこの点を意識して、より深い考察へとつなげていきたいと考えています。正しい問いを設定できる段階にはまだ程遠いものの、本質を追求するための問いかけを継続的に行う習慣を身につけたいと思います。 意見をどう検証する？ また、普段は人の発言や提案をそのまま正しいものとして受け入れてしまう傾向がありますが、「本当にそうなのか？」と疑問を持つことの大切さにも気づかされました。問いに対して共通の認識がなければ、答えがずれてしまう恐れがあります。今後は、周りのメンバーとともに問いを深め、共有しながら答えを導く取り組みにチャレンジしてみたいです。

平均値の限界は？ 平均値は計算が容易で意味も通じやすいことからよく用いられますが、ばらつきの情報が考慮されていないため、正しい情報を得る上では限界があります。代表値だけではデータ全体を俯瞰し、妥当性を確認するのが難しいため、データのビジュアライズ化が重要だと感じます。 なぜ見せる工夫が必要？ 受領したデータの全体像を把握するため、代表値の算出に加え、ビジュアライズ化を実施することにしています。普段はExcelを使用し、関数を活用して代表値を手軽に算出しているため、この作業の頻度は高いです。しかし、ビジュアライズ化は目的を踏まえた「見せ方」を検討する過程があるため、どうしても敬遠しがちです。そこで、この工程も積極的に実施するよう努めています。 効率化はどのように？ また、代表値の算出を効率化するために、算出用の雛形シートを作成し、使い回せるように準備しておきます。ビジュアライズ化については、データ確認結果を部内で共有する際に、誰にでも説明しやすい資料作成を心がけています。

イシュー設定の重要性は？ イシューの設定によりデータの見方が変わることを実践を通じて理解しました。問いの形式で設定すると共有が容易になるため、答えを出すことが問題解決に直結し、仕事の本質とも一致しています。問題解決の真因に迫る問いを設定し、その後、スキルを駆使してロジカルに分析を進める必要があります。 専門人材育成の秘訣とは？ 事業計画の作成時には、社会の課題解決、つまりイシューの設定を行います。また、専門人材の育成においては、相手の要望や期待に偏らないようにし、ビジョンに沿った結果を出すための企画を練ることが重要です。 MECEのチェックは欠かせない？ ソリューション開発・提案においては、根本的な解決事項の抽出にこの考え方を応用します。そして、自身が設定した目的・問いについては必ず二度確認し、MECEになっているかをチェックします（これはよく抜けがちです）。視座を高めるためには、経営者の視点で物事を捉え、少なくとも指導を受けるチーフと同じ視点で考えることを意識します。

最初の問いは適切？ 課題解決においては、最初の問い（イシュー）の特定が最も重要です。イシューの設定によって、その後の考察の方向性が大きく変わるため、市場の動向にも十分注意しながら立てることが必要です。さらに、立てた問いを常に意識し続けることが重要であり、組織全体でその問いを共有し、方向性の統一を図ることが大切です。 会議の共有は万全？ 会議の場では、冒頭でイシューを全員で共有し、会議の方向性を確認します。これにより、単に何かを行うことが目的化するのを防ぎ、目的のすり替えを防止できます。また、打合せ資料を作成する際には、常にイシューを意識して進めることが求められます。 経営層は確認済み？ 特に、経営層に向けた会議資料を作成する際には、イシューを特定した時点で関係者に方向性を確認してもらうことが重要です。そして、会議が始まる前には、必ずイシューの共有を行います。もしイシューが特定できない場合は、手持ち情報に不足がないかを確認し、依頼者に対して適切なヒアリングを行うことが必要です。