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事業 ✕ 視点

に関する学び

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視点を変えると何が見える？ 私は、視点、視野、視座を変えて考えることで、考えが広がることを実体験を通じて理解しました。自分の思考が同じ場所で堂々巡りしてしまい、時間がかかる理由の一つは、これらの3つの視点を意識して物事を考えられていないことだと感じました。 視座の高さを調整するには？ 視座を上げることは意識したことがあったものの、視座を下げることは試したことがなかったと気づきました。例えば、自分の部下やそのさらに部下であったらどのように見えるか、という観点を持って考えてみることを心がけたいと思います。 思考を深めるトレーニング法 同じところで思考がループする場合には、具体と抽象の間を行き来しながら「つまり？」や「他には？」と考え、頭の使い方をトレーニングしていきたいと思います。これは、事業の改善案を検討する際にも役立てたいと考えています。 広い視野で課題を発見する 私は自分やステークホルダーの視点に偏りがちですが、実務を遂行するメンバーやそれ以外の従業員の視点も取り入れてみようと思います。そして、改善案を検討する際には、課題を洗い出す必要があるため、具体と抽象を行き来して「つまりこれです」を見つけ出したいです。 仕事に役立つメモ法とは？ 考えに没頭してしまうことがあるので、意識を戻すために、仕事用のPCやノートケースに以下のようなメモを貼っておくことにしました： - 3つの視 - 「つまり？」「他には？」 - 批判的なもう一人の自分 頭の中を整理するためには、アウトプット（紙に書く、PC上のツールを使うなど）も活用していきます。

原価と売上の本質は？ 売上総利益を付加価値と捉える視点は新鮮でした。今までは利益そのものが付加価値であると考えていましたが、実際には原価を抑えて高く売ることが価値なのだと理解しました。 利益の真意は何？ 私たちはつい利益そのものに注目しがちですが、利益とは「原価、人件費、広告費などすべての費用を除いた残り」であることを認識しないと、儲けることがただ売上の成長に終始してしまう危険性があると感じました。そのため、事業計画を考える際には、収益構造をP/Lで簡単に捉え、売上と売上原価の関係や販管費と利益の割合を意識しながら効果的に検討していくことが重要です。 売上仕組みはどう見る？ 売上の構造が付加価値が大きいのか小さいのかを客観的に見ることは、大変興味深いです。売上に対するコスト削減だけでも利益創出に貢献するので、資金を使う際には常に意識したいと思います。新規事業を検討する際には、どの部分に付加価値があり、どこで収益が見込まれるのかを具体的な金額と共に考える必要があります。 ブランドとP/Lの関係は？ また、身近な企業のP/Lが自分の想像している企業ブランドイメージにどの程度一致しているのか確認してみたいと思いました。物価が上昇する昨今、各社がどのようにコスト削減に取り組んでいるのか、その削減がどの利益に影響を及ぼしているのかを確認することも興味深いです。さらに、新規事業において収益構造をある程度イメージできれば、夢物語にならずに実現可能性を説明できるようにしていきたいと考えています。逆に、そのイメージが描けない場合も、この視点が役立つでしょう。

ピラミッド・ストラクチャーの効果とは？ ピラミッド・ストラクチャーの活用により、情報を相手に伝えやすくなることを学びました。この方法を使うことで、自分自身でも論理の妥当性をチェックしやすくなり、説得力のある内容に仕上げることができます。また、「隠れた主語」がないかを確認する視点を持つことが重要だと感じました。日常生活でも主語や述語は意識しているつもりですが、テキストコミュニケーションでは特に「隠れた主語」を意識できていないことに気づきました。さらに、複数の具体をまとめる力が不足していると感じ、演習を通してこの点を克服する必要があると実感しました。「クリティカル・シンキング入門」からさらなる成長を期待しています。 データ分析での工夫は？ 私の職務は、データ分析を通じて事実を伝え、示唆を出すことです。特に事業部長への説明が多いため、準備の際にピラミッド・ストラクチャーで内容を整理することが有効だと感じました。また、私以外のチームメンバーが本社勤務であるため、チャットツールでのコミュニケーションが頻繁です。認識の齟齬を防ぎ、一度で伝えたいことが伝わるようになれば、コミュニケーションコストを削減できると考えています。 コミュニケーションコストをどう削減する？ 会議の準備段階では、言いたいことをピラミッド・ストラクチャーでブレイクダウンして整理しています。また、チャットを送信する前には「隠れた主語」がないかを毎回チェックします。面倒に感じることもありますが、この作業の徹底が双方のコミュニケーションコストを削減することにつながると考え、実践を心がけています。

資産内容は把握できる？ BSの資産の部と負債の部を見ることで、現金、設備、在庫などのどの資産が多いのか、またどのような資金調達を行っているのかが明確になります。これにより、企業のビジネスモデルや特性が把握しやすくなります。 負債推移はどう見る？ さらに、複数年度にわたる負債の増減推移を追うことで、経営上の課題や成長のための資金調達戦略を読み取ることができます。借入を抑える安全性を重視する経営姿勢も大切ですが、持続的な成長を実現するためには、一定のリスクを取りながら積極的な投資や資金調達を行う必要があります。現代の資本社会においては、自社のコアコンピタンスを確立したうえで、適切なタイミングで財務レバレッジを活用し、他社が模倣できない攻めの経営を展開することが、長期的な競争優位と企業存続の鍵となります。 新規事業は何で？ ① 新規事業提案において、これらの知見を活用したいと考えています。 計画書の説得力は？ ② 儲かるための仕組みや、その仕組みを作って維持するための努力ポイントといった非財務視点を整理するとともに、資金調達や返済計画といった財務視点も抜け漏れなく盛り込んだ、説得力のある計画書を作成できるようになりたいです。 投資家の関心はど？ また、ビジネスアイディアがあれば、ビジネスモデルだけでなく財務計画まで自ら作成することを繰り返し、経験を積むことが重要だと感じています。さらに、投資家がどのような企業やビジネス、経営者に投資しているかを観察し、投資したいと思わせる共通要素を自分なりに見つけて検証する姿勢も大切だと考えています。

データ分析の進歩を実感 これまでの実践演習のおかげか、ライブ授業の例題の際、自分が受講以前よりデータの着目ポイントがわかるようになったこと、仮説を複数出すことが怖くなくなっていたことに気付きました。また、ライブ授業の中で出てきた「やみくもに分析しない」という点も、性格上ハマりやすい沼だと思うので、優先順位を考えつつリソース配分を意識しながら分析したいと思います。 ディスカッションでの学び方とは？ ディスカッション形式で例題を解くことで、人によってデータの見方や感じ方が違って面白かったです。一人でこっそり分析するよりも、複数人で話し合いながら進める重要性を感じ、実務でも活かそうと思いました。 新規事業におけるフレームワーク活用 新規事業を担当しており、これから多くの施策や企画を立ち上げる機会が増えると思うので、その際には効果的な施策を打ち出すために、問題解決のフレームワークを使って体系的に進めていきたいです。今回の講座で学んだ大きな収穫の一つは「振り返ることの重要性」です。グループワークを通して意見を交換し、その際に振り返りとして自分の考えをまとめる時間があったことが学びに繋がりました。施策を打った後も、その振り返りを必ず行い、次に活かせるようにしたいと考えています。 データをどのように活用すべき？ 今後も引き続きデータ分析の講座や研修を積極的に受けたいです。実務レベルでは、常に仮説を持ち、複数の切り口からデータを分析・比較し、結果の検証を行うという順番を意識しています。一部のデータだけを見てすぐに判断しないように気を付けたいと思います。

講義の復習の工夫は？ 総合演習では、これまで学んだ知識が活かせる設問がいくつか用意されており、情報の整理、差別化、範囲の経済性などの観点から講義内容を復習しやすく、非常に構成が練られていると感じました。 規模経済はどう理解？ 規模の経済性については、例題の意見が一見正しそうな内容であるため、講義外での説明では、調達内の立場にあるメンバーが全面的に賛成しがちになる印象を受けました。（よく上司からは「自分の職位より一段上の視座で考えろ」と言われますが、この講義のおかげでその意味が実感できた気がします。） 他社の差はなぜ？ 同様の業種の他社分析を行う際、自社と同じような取り組みが可能であっても、なぜ他社がそれを採用していないのかという視点で考えると、一層気づきが得やすくなると感じました。 範囲経済をどう見る？ 範囲の経済性に関しては、自社内でプロセスが完結していたり、複数事業を持つ企業ではジョブローテーションのような取り組みが行われているため、イメージしやすかったです。また、ちょうど新規プロジェクトのキャッシュフローを作成している段階で、5年間の量産効果に基づく成長率とコスト低減効果について、曲線を意識したモデルで検討していきたいと考えています。 新規事業は見極め？ 新規事業領域は、プロセスが整っておらず量産にはまだ程遠いため、規模の経済性を考える基盤となる数値が不足している状況です。しかし、「全社的に見て最適な選択か」や「自社のアセットを活用できるか」といった視点は、今後も意識して検討していこうと思います。

営業観察のポイントは？ 私は営業経験がなかったため、営業の日常や業務、そして顧客の様子を観察することで、潜在的に満たされていないニーズや抱える問題に気付けると感じました。また、顧客向けのサービス改善については、普段から顧客と接点を持っている営業メンバーを初期段階から巻き込んでデザインすることで、自分だけでは実現が難しい新しい発想を生み出せると考えています。 体験と意見はどう違う？ 自身の体験に基づく感覚や気づきは大切である一方で、異なる視点を持つメンバーや顧客の多様な意見を収集することも重要です。特に担当する事業の規模が大きい場合は、万人受けを狙う必要があるため、幅広い意見を取り入れることが求められます。ただし、個性的な商品を開発する際は、強く実感した体験を基に判断することも必要だと考え、両者のバランスを意識して使い分けたいと思います。 調査手法の有効性は？ また、調査手法は複数存在しますが、一人で考えると非効率だったり視点が不足してしまうため、参加型デザインと調査を組み合わせることで、より有効なニーズ把握と具体的な打ち手の作成につながると感じました。客観的な観察とともに、実際に体験する参与観察の手法も非常に有効だと思います。 背負い具の課題は？ たとえば、バックパックに関しては、いくつかの課題を思いついたものの、どの課題が最もクリティカルな問題なのかは実際に体験してみないと判断が難しいと実感しました。体験を通じて、さまざまな課題が浮かび上がる中で、登山体験において特に重要な問題がどれであるかを見極める必要があると感じています。

思考の偏りをどう治す？ 人が考え方に癖を持ち、その結果、無意識の条件付けで思考が制限され、範囲が狭く偏ってしまうことを再認識しました。この癖や偏りを排除するためには、頭の使い方を理解することが重要です。逆に、こうした理解がないままだと、自分の狭く偏った思考の中で否定的になることはあっても、その枠から抜け出せないという怖さも感じました。 交渉で視座をどう活かす？ 取引先との交渉時にこの理解を活用したいと考えています。我々の業界では、顧客からの価格低減要求が日常的にありますが、単に自社の利益の維持のために交渉ロジックを作るのではなく、まず顧客が価格低減を要求する背景を理解することが重要です。それが単なる慣習的な要求なのか、失注や事業撤退のリスクへの反応なのか。こうした場合、我々の考え方や取るべき対処法も変わる必要があります。相手の視点や、より広い視座を持ってクリティカルシンキングを実践することで、顧客とのより長期的で良好なビジネス関係を築けると考えています。 要求整理はどう進める？ 現在進行中の顧客からの価格低減要求への対応に、この視点を取り入れたいです。具体的には、顧客の要求の背景や目的、要求レベルや実施時期、顧客への影響、妥協可能な範囲などを相手の視点で整理することが重要です。その上で、我々の実コストの検証や総合取引量の確認、新規プロジェクトの整理も行います。さらに、相手側で不足しているかもしれない低減要求の根拠や実現可能性の確認、そして我々自身の事業環境や業界動向も踏まえて、関係者と検討し、最適な判断をしていきたいです。

発言の論点は何か？ 事業方針を策定する際、複数の関係者からヒアリングを行う場合には、発言がどの論点に基づいているのかを常に意識する必要性を感じました。そのため、各プロセスを明確にするためにバリューチェーンの視点が非常に重要だと実感しています。実践演習では、営業、印刷デザイン、印刷、配達、納品といった各プロセスに着目することで、意見の立場がどこに位置づけられるのかを意識する必要があることを学びました。また、個々の立場や直近の経験により、意見には無意識のバイアスがかかることも念頭に置くべきだと考えています。 承認の疑問は何？ 海外の浄水場新設プロジェクトの設計段階において、施工工程を説明した際、発注者である自治体の担当者から、ある選挙に向けた承認が必要であるため、現行の工期内に完了できるか不明だという指摘がありました。この指摘は、バリューチェーン上の承認プロセスに関連する懸念から生じたものでしたが、設計工程ではその承認プロセスが十分に考慮されていなかったことが問題点として浮き彫りになりました。こうした点から、関係者の立場や背景を踏まえた資料作成や、事前の打ち合わせがより一層求められると感じました。 業務開始の確認は？ 転職先での業務を想定する場合、まずはクライアントの専門分野や立場、組織構造といった事前情報を可能な限り収集することが大切です。同時に、クライアントの業界におけるバリューチェーンの構成を把握しておくことで、初回のヒアリング時には発言内容がどの論点に属するのかを明確に質問し、整理する姿勢が求められると再認識しました。

どう問いを整理する？ 問いの立て方が非常にわかりやすくなりました。日常生活の中で何かしらの問題を感じているものの、それを言語化することが難しいと感じていたため、ぜひこのスキルを取り入れたいと考えています。そのためには、まずゴールを明確にし、それに必要な情報の収集と、その情報の分析・解釈が重要だと感じました。 多角的視点は？ 特に私はヘルスケア業界に関わっているため、クライアントや医療従事者、患者さんといった様々な視点を持ちつつ、社会全体の医療制度についても考慮することが必要です。 会議の目的は？ 部署の会議においては、目的とゴールを明確に設定することが大切です。参加者が何を決めたいのか、何を知りたいのかを考え、そのための目的やゴールを決めていきたいと思います。 どう学びを活かす？ また、研修においては、その研修をどのような目的で行うのかをしっかりと考え、目的を丁寧に設定する必要があります。新たな事業創出に際しても、まずは問題のイシューからスタートし、そこから外れないように他者と共有しながら課題解決を図りたいです。常に「それって問いは何なのか？」と自問し続ける姿勢を持ち続けたいと思います。 説明の基本は？ さらに、自分が何かを説明するときには、まず「どんな問いに答える説明なのか」という前提条件を提示してからプレゼンテーションを始めることが散らばりを防ぐ有効な方法だと考えています。 資料をどう見直す？ 今後、これまでに作成してきた資料などについても、これらの学びを踏まえた上で見直しを行いたいと思います。

キャリア戦略は十分か？ 自分のキャリア形成において、これまで「キャリア・サバイバル」（職務と役割の戦略的プランニング）の視点を持っていなかったと感じています。転職を重ねる中で、常に自分の仕事の棚卸を行い、変化する市場の中でどのように自分の価値を発揮できるかを模索してきました。新たなチャレンジを通じて自身の価値を磨く流れは続いているものの、戦略性という点では十分ではなかったのではないかと思います。また、キャリアに真摯に向き合い、その姿勢を表すことで、メンバーからの信頼やリーダーシップの向上にもつながると感じています。 目標策定はどう進む？ 期初の個人目標を策定する際には、目の前の役割に対する目標に加え、自身のキャリアや人生の目標にも言及し、それをメンバーに共有したいと考えるようになりました。自己開示が奨励される文化の中で、1on1や定期的な振り返りの中で、自分自身やメンバーのキャリアアンカーについて意見交換することが有意義だと思います。 今後のキャリアはどうなる？ 最近では、年齢を重ねるにつれて、今この組織や事業に必要なことに集中し実行する傾向が強くなりました。しかし、今一度、キャリアアンカーを意識し、キャリア・サバイバル戦略を描くことで、これからのキャリア形成にさらなる期待や希望を持てるのではと感じています。キャリアアンカーを理解することは、自分だけでなく周囲との協働や仕事の時間をより意義深いものにしてくれると考えるため、職場のメンバーや友人、先輩・後輩といったさまざまな立場の人々と、率直な対話を進めていきたいと思います。

顧客起点のマーケティングとは？ マーケティングの基本的な考え方は「顧客起点」です。これにより、顧客に価値を効果的に伝えることができます。しかし、マーケティングの定義は非常に幅広いため、人によってその解釈が異なります。したがって、共通理解を持たなければ、どの観点のマーケティングについて話しているのかが不明瞭となり、コミュニケーションにすれ違いが生じることがあります。 顧客満足度をどう評価する？ 事業の成功を考える上で、重要なのは単なる売上や利益ではなく、顧客満足度を数値化して評価することです。例えば、NPSの活用や顧客へのインタビュー調査が挙げられます。売上に重点を置きがちな状況から、年間目標に顧客満足という軸を取り入れることで、「そのために何ができるか？」という視点に切り替えることが可能です。 新しい商品企画は誰のために？ さらに、新しい企画や商品を考える際には、それが誰のどのような課題やニーズを満たすのかを常に意識することが重要です。これにより、顧客の視点に立った企画や商品開発が可能となります。 NPSを活用した顧客ロイヤリティ向上 最近、NPSを用いた顧客の満足度やロイヤリティを重要指標とすることが決まりました。それに伴い、単なる導入にとどまらず、メンバーにその意識を深めてもらうために、1on1ミーティングなどを活用して積極的に対話を促進することが必要です。また、企画ミーティングでは「誰のどんな価値を満足させるものなのか」という問いを繰り返すことで、マーケティング視点に立ち返る努力を続けていきます。