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事業 ✕ 視点

に関する学び

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問いの意味は何？ クリティカルシンキングとは、イシューを設定し、その問いに対して「問い」と「答え（主張と根拠）」を考えるプロセスです。これにより、常に問い続ける姿勢が養われます。 視点の重要性は？ また、以下のキーポイントを再認識することが重要です。まず「3つの視点」で物事を見ること、対象を細かく分けることで理解しやすくすること、そしてイシューを「問い」として捉えることです。さらに、具体と抽象のバランスを取りながら考えること、主観と客観を両面から見つめる姿勢も求められます。 事業計画はどう進む？ 8月には、来期以降の中期経営計画立案に向け、大きな枠組みとして事業のあるべき姿を明確にします。現状とのギャップを整理し、課題（イシュー）を浮き彫りにして、解決に向けた施策をメンバーと議論していく予定です。 課題対策はどうする？ 日々発生する課題に対しても、一方的な意見に基づく結論ではなく、まずイシューを設定し、分析を行った上で対策を検討します。そして、その対策が適切かどうかを、メンバーと共に議論していくプロセスを重視します。 プロセスの鍵は？ これらのプロセスを推進するために、さらに「3つの視点での考察」「分割しての分析」「イシューを問いとして設定すること」「具体と抽象のキャッチボール」「主観と客観を明確にすること」を意識して取り組んでいきたいと考えています。 認識の共有はどう？ まずは、イシューに対する認識が正しいかどうかをメンバー間でしっかりと共有し、議論することから始めます。

戦略思考ってどう捉える？ 戦略思考というと複雑なイメージを抱いていましたが、実際には「やる・やらない」の取捨選択というシンプルな側面があると改めて気づかされました。競争においては、いかに勝つかに意識が向きがちですが、まずは戦わずして勝つ方法を探ることが、継続して勝ち続けるための近道だと感じました。明確な目標がなければリソースの無駄遣いに繋がり、変化の激しい現代では遅れをとる原因となります。そのため、長期的な視点に立った目標設定が重要です。また、状況を読み、相手や自分の強みや独自性を見出すことが、競争に勝ち続けるための大きな武器となります。 金融支援はどう考える？ 戦略的思考は、金融支援制度の見直しや設計といった実務にも役立つと考えます。現在および将来的な時流、全体の方針、利用可能なリソースを踏まえ、どのような支援が本当に必要か、また支援すべき事業をどのように取捨選択するかが求められています。すべてを支援対象にすることは不可能なため、業界内の自発的な競争に任せる部分と、支援すると大きな意義があり真に必要な事業を見極めることが鍵です。並行して、他の支援策との重複や役割分担にも注意を払い、自身の独自性や強みを構築していく必要があります。 最短ルートは何？ やる・やらないの判断を下すためには、まず多くの選択肢を用意することが重要です。二手先、三手先を見据え、視野を広げるための取り組みも必要不可欠です。こうした判断や経路の選定が、どの時点で最短といえるかについては、一定の経験が必要であると感じます。

なぜ「捨てる」重要？ 今回の講座では、「捨てる」という戦略的思考の重要性について学びました。限られた資源の中で何かを選ぶと、必ず何かを諦めなければならないトレードオフが生じることを理解しました。特に、資源が不足している場合や、ある要素が他の効果を打ち消す状況では、優先順位を明確にして効用を最大化する判断が求められます。 無差別曲線はどう使う？ また、無差別曲線の考え方を用いることで、効用の最大化を意識した選択が可能になることも学びました。自社や個人の方向性を定めることで、何を「捨てるか」の判断基準を明確にできる点が印象的でした。 IT開発での取捨選択は？ ITシステム開発の現場においては、限られた人員や予算、納期の中で最適な成果を上げるために、すべての要望を満たすことは不可能です。そのため、要件定義や機能設計の段階でユーザー価値や事業効果の高い要素に優先順位をつけ、開発リソースを集中させることが重要だと感じました。効用の最大化という視点で、最も効果的な機能や技術、プロセスを選択し、関係者との合意形成を図りながら、実行する姿勢が肝要です。 不要をどう見極め？ また、「捨てる」という判断を行う際には、どの観点を重視して不要な要素を排除するかという判断基準が大切です。そこで、皆さんのご自身での「捨てる」に関する体験やエピソードをお聞かせいただければと思います。どのような観点から不要なものを見極め、選択されたのか、その具体的な事例をお伺いできれば、さらに実践に役立てられると感じました。

データ分析はどう見直す？ 得られたデータをそのまま解釈するのではなく、解析の手間を加えることで新たな理解を得ることが可能です。具体的には、割合や相対値を使ってデータを加工したり、数値をグラフや図に変えて視覚的に理解する方法が有効です。また、多くの視点や切り口でデータを分け、特徴的な傾向を探ることが重要です。この際、単に機械的に等間隔で分けるのではなく、その方法が本当に適切かどうかを常に疑う姿勢が求められます。いくつかの切り口で得られた結果を総合的に考慮する際は、誤った結論に至らないよう注意が必要です。 新規事業の見極め方は？ 新規事業テーマを探索する過程では、どのテーマを選定すべきか全体像を把握するために、異なる切り口を試してみると良いでしょう。市場規模、成長率、顧客数、深刻度、性別、年齢、居住地などでデータを分けると、それぞれ異なる見方ができるかもしれません。そして、特徴的な傾向に対しては鵜呑みにせず、一度その信ぴょう性を確認する習慣を持つことが大切です。 情報収集は何を重視？ 現在は情報収集やヒアリングの段階ですが、まずは分析に必要な情報をしっかり集めることが重要です。その後、複数の切り口でデータを分け、特徴的な傾向が浮かび上がるかを確認します。ヒアリングを行う時も、聞いた内容をそのまま受け取るのではなく、別の視点や視座で見た場合どうなるかを意識して理解を深めたいと考えています。また、課題がどのように存在しているのかを探る際、ヒアリングした内容を整理することで思考を整えたいと思っています。

どのように過去を振り返るべきか？ WEEK 1からの学習を振り返ると、断片的には思い出されるものの、見返したりライブ授業での振り返りによって多くのことを再確認できました。もう一度、おさらいとして見直しをしたいと思います。また、思考の出発点である「問い」を明確にし、問い続けることを意識的に徹底したいです。 課題を見つける勇気は持てていますか？ 私はルーティン業務外の中長期視点の課題や問題について、つい後回しにしてしまう傾向があります。自分が考えやすい、考えたいことを先に考えてしまいがちなためです。ただ、こうした課題の中にこそ本質的な会社の課題が潜んでいる可能性があると思います。勇気を持ってその扉を開けてみたいと思います。 例えば、人員配置の適正化はビジネスモデルの変革にも影響する壮大なテーマかもしれません。また、海外展開強化に向けた現状課題の真因を探ったり、新規事業を模索する際にはバイアスをかけないように意識したりすることが重要だと考えます。 問いを明確にする方法は？ 現状分析を試みる際にはフレームワークを使いますが、まずは問いを明確にし、一貫した問いにすることが大切です。そして、その問いについて共有するように心がけます。客観的な視点で考え、正しい日本語で文字に起こすよう意識します。相手が知りたい内容や興味を持てる資料であるかどうかも重要です。 小さな課題から何を学ぶ？ 反復トレーニングの一環として、小さな課題を使ってクリティカルシンキングを体験することも続けていきたいと思います。

共感で成果はどう出る？ 戦略的な営業手法として「共感、自分事化させる」アプローチがあります。これまでなんとか成果を上げることができたものの、実際には適切な方法やコーチがいなければ手探りになり、場当たり的な対応に終始してしまい大変時間を浪費してしまうこともあると感じます。今回の学習を通して、そのような現状や課題が明らかになりました。自身の成長のためにも、視点の偏りや座、そして野といった多角的な視点から分類し、考え抜くプロセスを基本動作に取り入れることの重要性を再認識しました。 企画書のコツは？ 事業企画書の作成においては、目的、実行手段、計測可能な目標、さらにはKPIなどの項目を明確に設定することが求められます。提案資料では、まず顧客課題を整理し、優先順位やトレードオフの定義を行い、成功基準やコスト、リソースの判断を行います。そして、行動計画やマーケティング施策においては、遂行目標や手段の設定、さらに進行・中止・撤退の判断が不可欠です。 日常業務でどう確認？ これらの内容は、日常の業務においても活用できる考え方です。例えば、日常の発信や応答では、「目的とは何か」「誰のためで誰の基準であるのか」を徹底的に考え、漏れや重複がないかを常に確認することが大切です。また、定期的なビジネス報告や会議では、視点だけでなく視座の観点からの確認やヒアリング、報告が求められます。さらに、事業企画やレビューの際には、顧客や市場、効果の見通しについて偏りや漏れがないかどうかを十分に検証することが重要です。

P/LとB/Sはどう見る？ 業種によって、P/LおよびB/Sの構造が大きく異なります。売上原価や販管費も、事業が提供する価値に応じて変化します。例えば、ある企業では、従業員が主要な提供価値となるため、人件費が売上原価に含まれています。つまり、どのような資産を保有し、どのような投資を行ったかをB/Sで確認し、その結果P/L上でどれだけのコストがかかり、どれだけの利益が出ているのかを理解することができます。事業内容と財務情報が密接に結びつく点が、非常に興味深いと感じました。 意外な学びはどこ？ 自分が関わっている領域ではイメージしやすかったものの、関わりの少ない分野については新たな発見も多く、理解を深める良い機会となりました。AIを活用して主要な事業ごとのビジネスモデルや収益の特徴を整理することで、概念をしっかりと把握できたと感じます。今後は、代表的な企業の財務諸表を実際に見ながら、更なる理解の深化を目指していきたいと思います。 大事な視点は？ また、以下のような視点も重要だと考えます。 決算報告は何を示す？ まず、第二四半期の決算報告が自社だけでなく他社も発表しているため、これを比較検討することが有意義です。自社のP/Lの変化を、同四半期に実施した施策（提供価値の向上、投資、資産状況など）と照らし合わせて理解を深めることが求められます。 今後の戦略はどうする？ 次に、自社の今後のP/L状況を予測し、戦略の変更や追加施策の必要性について検討することが大切だと感じています。

プロトタイプの効果は？ 新規事業開発の現場では、従来、テキストや紙芝居を用いてコンセプトや提供価値を磨く方法を意識していました。しかし、議論をより活性化させるために、あえてプロトタイプを作成する有用性を学びました。また、毎週のグループワークでのディスカッションを通じて得られる新たな気づきも非常に意義深いと感じています。 感情と真因の探究は？ 今後は、自身が関わるサービス開発で次の2点を実践したいと考えています。まず、ユーザーとしての体験から得られる心理的変化に注目し、表面的なニーズだけでなく、感情面に踏み込むことで利用者の情動を捉えること。次に、顧客の悩みの奥に潜む思考や本能、その背景の制約条件を探ることで、根本的な課題や真因を見極めることです。デザイン思考においては、この2つのプロセスを徹底することが、結果的に発想や試作品作成の近道になると考えています。ただし、議論を進めるためのツールとしてプロトタイプは有効なケースもあるため、状況に応じて活用することが重要です。 アイデアはどう生む？ また、アイデア発想のプロセスについても挑戦してみたいと思います。アイデアは、具体と抽象の深さ、多角的な視点、そして顧客視点の掛け合わせによって生まれるものです。基本的な流れとしては、現状の課題を洗い出し、KJ法で構造化し、課題を絞り込んだ上で、SCAMPER法などを用いてアイデアを発散。さらに抽象度を上げて再度発散させ、最終的に収束させるというプロセスを磨いていきたいと考えています。

例題企業をどう予測？ 実践演習では、まず例題企業の事業活動を予測し、売上、売上原価、そして資産についての仮説を立てました。その後、グループワークを通じて各自の仮説をもとに議論し、お互いの視点を共有することができました。 数値の不一致はなぜ？ 仮説を立てた後に財務諸表を確認することで、予測と実際の数値に差があった項目について、その理由を深く掘り下げることが印象に残りました。 ライバルはどこに投資？ また、ライバル企業や関係企業の財務諸表を参照し、どの部分に投資しているのか、今後のビジネスの方向性をどのように読み解くかを学ぶ貴重な機会となりました。 経営層に確認すべき？ 自社のケースでは、公開されている最新の情報をもとにP/LやB/Sの内容を確認し、増減要因について仮説を立てた上で、不明点があれば経営層に確認する方法の重要性を実感しました。 各社の特徴は？ さらに、同業他社の公開されている財務諸表を、ビジネスモデルが異なる数社分について仮説をたてた後に確認するというプロセスは、各社の特徴を理解するうえで非常に有意義でした。 おすすめ書籍は？ また、先生におすすめいただいた書籍のうち、1冊目はほぼ読み終えたため、残る2冊目についても読了を目指したいと考えています。 次のステップは何？ 今回の振り返りでは、今後のステップとして資格試験の勉強を通じてアウトプットするか、または次回の講座の受講を検討するかという方向性について真剣に考える良い機会となりました。

自己アピールはどう捉える？ グループワークを通じて、自己アピールも自分を商品と考えると同じマーケティング的視点が適用できることに気づきました。また、ヒット商品と呼ばれるものは、鮮明なイメージをもって顧客が選定され、選定された顧客への商品の魅力が分かりやすく定義されており、その魅力が誰に対して何を提供しているのかが多くの人々に伝わっていることも感じました。 なぜサービスが選ばれる？ その視点から考えてみると、「なぜ現時点で顧客が自社のサービスを選んでくれているのか」という点が自分の中で明確でないことに気づきました。まずは考えることから始め、自分の言葉で書き出し、第三者の知識や知見を借り、顧客にアンケートを取り、すべてのフィードバックを活かす。このプロセスを丁寧に進めたいと思います. 次期中期事業計画の策定においては、現中計の振り返りを基にして、「なぜ自社のサービスが選ばれているのか」を改めて明文化することから始めるつもりです。これを曖昧にしたままだと、納得性や説得力に欠ける、過去の経験や勘に頼る戦略となってしまう可能性があります. 具体的には、自社サービスが選ばれている理由を顧客視点で「顧客ニーズ」として考え、仮定したニーズに対する自社サービスの「競争優位性（差別化要因）」を考察します。そして、その競争優位性をどのように鮮明なイメージとして顧客に伝えるかを考え、事実を把握するために、顧客アンケートの質問内容を具体的に策定します。周囲の協力を得ながら、一歩ずつ丁寧に進めていく予定です。

ドラッガー理論の妥当性は？ 「マーケティングの役割は販売の必要性をなくすこと」というドラッガーの理論を学んだことがあります。しかし、実際には企業に営業部門は依然として存在し、マーケティング部門のみの会社はあまり聞いたことがないため、この理論の妥当性に疑問を持っていました。今回の授業で、自社の商品の良さを顧客に伝えることがマーケティングの本質である、という気づきを得ることができました。これまで普通に考えていた会社や商品の良さを見直し、再評価する機会となったことを感じています。この6週間の学びを通じて、マーケティングの本質をより深く理解したいと思います。 マーケティングは社内外で？ 私は経営企画担当として全社業務を把握するポジションにいますが、マーケティングは社外・社内の両方で応用可能であると考えています。社外では既存顧客への対応や新規開拓営業、社内では人事業務、職場環境、福利厚生、情報システムなどのバックオフィス業務においても、社員を顧客と見立てることで、サービス向上の可能性があります。本講座での学びを社内にフィードバックし、実践に結びつけたいと思います。 営業戦略視点をどう活用？ 営業担当部門やバックオフィス部門には、マーケティングの必要性と重要性を伝えていきたいと考えています。また、経営企画担当として、マーケティングの視点を取り入れた事業戦略立案を目指したいです。「誰に、何を、どのように提供するのか」という問いを常に自分に問いかけ、営業戦略的な視点を持ち続けたいと思います。

仮説の意味は？ 仮説について、「結論の仮説」と「問題解決の仮説」という2つの種類があることを学びました。普段何気なく使っていた「仮説」という言葉について、自分はどちらの立場で話していたのだろうかと振り返る貴重な機会となりました。また、仮説を考える際には、決め打ちせず複数の可能性を探ることや、さまざまな切り口から網羅的に考えることの重要性を再認識しました。さらに、データ収集においては、必要なデータだけでなく、仮説に対する反論を排除するために比較対象となるデータも意識的に集めるべきであるという点が印象に残りました。 3Cと4Pの使い分けは？ 業務では、Customer/Competitor/Companyの3C分析を中心に行っていましたが、細かいサービス検討の場面では、Product/Price/Place/Promotionの4Pも活用していく必要性を感じました。特に新規事業の商品検討にあたっては、4Pの視点からより具体的な検討を進めたいと思います。 問題解決の手順は？ また、問題解決のプロセスとして、What、Where、Why、Howの順で考えることの重要性を学びました。これまでどうしてもHowから着手してしまう癖があったため、今後の学習期間内に、残りのプロセスもしっかり取り入れるようにしていきたいと考えています。 検証との連携は？ 最後に、仮説と検証はセットで考え、事前の準備や仕込みを徹底し、比較データなどを用いた適切なデータ収集ができるよう努めたいと思います。