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事業 ✕ 視点

に関する学び

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戦略的思考で達成するには？ 戦略的思考とは、目指すべき適切なゴールを定め、現在地からゴールまでの道のりを描き、可能な限り最速・最短距離で到達するプロセスです。これを実践するためには、目的から逆算してプロセスを設計し、本質的な課題や論点を設定することが重要です。さらに、長期的視点を持ち、論理的に物事を考え、時流を予測して他者に納得のいく説明を行う能力が求められます。また、実用的なプランを作成し実行に移す力、そして優先順位を判断し成功確率を高める力も重要です。 事業計画を立てるステップは？ 自身の業務については、まず事業規模の計画を立てることが求められます。次年度の目標数字を設定し、それに基づく具体的なアクションを計画します。また、3カ年プランを策定し、あるべき姿を描き、それに必要な手段を逆算して考えます。自社が目指すべき理想像を明確にし、ギャップを特定した上で重点項目をいくつか特定し、具体的なアクション計画を作成します。場当たり的にならないように、周囲を巻き込みつつ計画を進めます。 個社別アプローチで成果を上げるには？ 個社別企業へのアプローチにおいては、あるべき姿と現状とのギャップを特定し、必要なアクションを明確化します。この際、成功と失敗の事例を整理し、次回に活かすための改善策を講じる時間を設けます。具体的な指標を用いて優先事項を設定し、最短で目標に到達するためのプロセスを描くことが求められます。 キャリア形成の戦略的アプローチとは？ 自身のキャリアを形成する上で、自分の将来像を明確に設定し、それに向けたギャップを抽出します。特にスキルやマインドセット、住居や家族といった要素について考慮し、重要な部分を見極めることが必要です。家族と同意の上で具体的なアクションステップを計画し、業務の整理とコミットメントを行います。このようなプロセスを通じて、個人のキャリア形成においても戦略的思考を活用していきます。

数字に挑む理由は？ 数字に対して漠然とした苦手意識がありましたが、「数字を語らずして趣味を楽しむことはできるか？」という問いに衝撃を受けました。また、ライブ授業中に「事業が順調に進んでいる指標は何か？」という問いもいただき、最終的にはROICなどの指標が鍵になるのではないかと考えました。 成果は投資効率で？ たとえば、売上が100億円あっても500億円の投資をしていれば事業は成功しているとは言えません。同様に、利益が100億円であっても500億円の投資があれば良い結果とは言い難いです。さらに、営業利益率が10％であったとしても、投資に必要な資本の調達コスト（資本コストやWACCなど）が15％であれば、効率的なアウトプットとは言えません。このようなことを考えると、インプットに対してどれだけ効率的にアウトプットができているかという観点が、事業の健全性を評価する指標として適切だと、グループディスカッションで感じました。 決算書はどう見る？ また、自社の決算書を改めて見直すと同時に、推薦された参考図書「決算書100本ノック」も読み、業界ごとの特徴（例えば、不動産業界は有形固定資産が多いなど）を大まかな数字で把握したいと考えています。 対等な議論は可能？ 会計やファイナンスの専門家になることが目的ではなく、彼らと対等に議論できるようになり、自分なりの意思決定の軸を持ちたいという思いから、アカウンティングやファイナンスの学習に参加しました。しかし、どのレベルまで理解すればよいのか悩む部分もあります。（もしかすると、これが今回のナノ単科の学習範囲なのかもしれません） AIとどう共存する？ さらに、今後のAI時代においても意思決定は人間が行うべき重要な仕事であると感じています。そのため、アカウンティングやファイナンスの視点から意思決定を行う際に、AIとうまく付き合い、活用する方法を知りたいと考えています。

仮説実験で何が見えた？ 今週学んだ、小さな実験を重ねながら仮説を検証・アップデートする手法は、私の事業を次のステージへ進める上で大変有効だと感じました。データが次々と出てくる中で、根拠のない思い込みや直感だけで集客施策を決定するのは避けるべきだと学びました。新たな宣伝やサービスを検討する際には、改めて3Cや4Pのフレームワークに立ち返り、主要な顧客層が本当に求めるものを漏れなく洗い出す必要があると思います。 反論対策はどう考える？ また、自分の意見を貫くために都合の良いデータだけを集めるのではなく、予想される反論に先手を打ち、それを説明できるデータを自ら収集する姿勢が大切だと実感しました。さらに、データに頼りすぎて行動を起こせなくなる『分析麻痺』に陥らないよう、完璧な正解を求めて時間をかけすぎないという視点も新鮮でした。 実験ループの成果は？ 小さな違いを見逃さず、実験を重ねる仕組みを作り、現場で得たデータをもとに仮説を検証しながらよいアイディアへと更新していく。この高速な実験ループを業務に取り入れることで、成長スピードと精度を向上させることができると感じています。私の場合、月間一定数の会員を維持することで安定した経営を実現しているため、「小さな実験を回しながら仮説をアップデートする方法」が、次の成長段階に向けた大きな力になると確信しています。 基本に戻る理由は？ 今後は、学んだフレームワークを基盤にし、ターゲットとなる顧客や市場のニーズを広く捉えながら、仮説を立てては小規模な実験を行い、その結果を踏まえて改善を重ねていこうと思います。仮説と実際の結果にズレが生じたときは、むしろそれを成長の糧にすることができると考えています。これまでの基本理念をしっかり守りながら、細かな部分の修正が業績向上につながることを実感しており、今回の学びは、常に立ち止まって「基本に帰る」ための大切な指標となりました。

顧客価値はどう捉える？ カフェのケーススタディでは、「顧客への価値を考える」という現業の企画・マーケティング要素が盛り込まれており、イメージがつかみやすかったです。この事例を通して、企業が提供する価値と損益計算書の読み方を意識するようになりました。 利益はどう違う？ また、「利益」と一括りにすると、どこで利益が出たのか、または損失が生じたのかが分かりにくいと感じました。5種類の利益（売上総利益、営業利益、経常利益、税前当期純利益、当期純利益）の違いを学ぶことで、それぞれの意味が理解できました。 複数事業の見方は？ 今回の事例はカフェという単一事業のみを扱う企業に焦点を当てていますが、実際には複数の事業を展開する企業も多いのではないかと疑問に思いました。財務三表の中では、PLは基本的に企業ごとに一つですが、複数事業で構成される場合、損益計算書の見方や事業（部門）ごとのPLの存在についても気になったので、復習時に詳しく調べたいと思います。追って、各部門ごとに作成される「部門別損益計算書」が存在するとの情報も得ました。 競合と自社はどう違う？ この学びは、企画立案時の事前調査や他社の分析と比較に活かしたいと考えています。企画段階では、すでに決まった予算の範囲内で進めることが多いですが、競合他社のPLを比較することで、どこで利益を生み出せそうかを意識し、費用投資を検討する視点が身につきました。同時に、競合他社とは異なる、自社ならではの提供価値を大切にしていくことも改めて認識しました。 業界特性はどう読む？ 今後は、競合他社のPLの確認と比較、さらには小売や製造など異なるビジネスモデル間でのPL比較を通して、それぞれの業界特性や提供価値を考慮しながらPLを見る習慣をつけるとともに、部門別PLがある企業と、1つのPLに集約される場合との違いについても確認していきたいと考えています。

何を学んだ？ 学びとなったことは、以下の四つです。 なぜ受講動機？ まず、受講動機を言葉にすることで学習効果が高まることです。私は研修講師を担当することがあるため、受講生の学習効果を高めることが重要だと考えています。そこで、冒頭で受講動機を言葉にするよう促すことにしました。 論理思考は何故？ 次に、論理的思考が課題解決やコミュニケーションに役立つという点です。論理的に考えることの具体的な意味や適用できる場面について深く考える機会がありました。この理解を同僚や後輩にも伝えたいと思っています。 視点広げるには？ 三つ目は、「視点」「視座」「視野」を意識することです。かねてより多角的な視点や視野を持ちたいと思っていましたが、それをどのように身につけるのかを具体的に理解することができました。これらの観点を意識し、思考にヌケがないよう心掛けたいと思います。 具体と抽象は？ 最後に、思考プロセスにおける「具体」と「抽象」のキャッチボールについてです。具体化と抽象化のスキルを磨くことで、ヒアリングやコーチングの質が向上すると感じました。 どう実践している？ これらを部下指導や企業審査に活かしています。部下が作成した企画書のチェックや修正、修正内容の説明に論理的思考を適用し、また事業者のビジネスモデルを理解し、ゴールを見据えた稟議書作成を心掛けています。上司からの質問を予測し、論理的に応対することで信頼を得たいと考えています。 なぜ批判的思考？ さらに、批判的思考を大切にしています。無意識の思考の癖について自覚し、考えを深掘りすることでより質の高い思考を目指しています。「具体」と「抽象」のキャッチボールを訓練し、ヒアリングやコーチングの質を高めることを意識しています。また、これらについては他の受講者とのディスカッションを通じてレベルアップを図っています。

売上原価の謎は？ オリエンタルランドをモデルケースとして、B/SやP/Lの読み解きを学んだ内容は非常に興味深いものでした。キャストが売上原価に組み込まれており、その対応のすばらしさが売上に直結する事業であることから、研修など人材育成に多くの費用がかけられているという仮説を立てることができました。また、売上原価にロイヤルティが含まれている点については、ウォルトディズニー社との契約内容にも思いを馳せることになり、日曜日の振り返りの際に話題となりました。 現金留保の行方は？ 震災後、流動資産としての現金留保に経営方針が変わったという点も印象的でしたが、実際にどのように現金を活用しているのか知りたくなりました。また、グループディスカッションでは、オフィシャルスポンサーへの経費負担という話が出た中で、先生からアトラクション施設工事費をスポンサーに負担してもらう新たなビジネスモデルについて学ぶことができました。 どの点が響いた？ さらに、以下の2点が特に印象に残りました。まず、ちょうど4月の月次が発表されたタイミングで、B/SとP/Lがどのように連動しているのかを確認できたこと。次に、オリエンタルランドと同様に、保育業界でも現場の人件費が売上原価に組み込まれていて、その業界特有のP/LとB/Sの特徴がどのようなものかを探求したいという意欲が湧いたことです。 学びの効果は？ 今回の学びを通して、財務三表が以前に比べて身近に感じられるようになりました。わずか6週間で大きな変化があったと実感し、グループディスカッションやグループワークに参加したことで、自分一人では考えつかなかった視点やアプローチに触れることができ、とても有意義な時間でした。仕事では味わえない満足感を得るとともに、学ぶ習慣が蘇り、今後も継続して知識を蓄積し、新たな引き出しを作りながら社会に少しでも貢献できればと感じています。

グラフ表現はどう見る？ データをグラフ化したり、分解や階層化、刻み幅の調整を行うことで、視覚的な効果が明確に表れた点に感動しました。また、属別、変数、プロセスといったMECEの考え方を採用していることは、新たな発見でした。特に、既存顧客と新規顧客のデータ加工により、今後の事業展開におけるプレゼンテーションやデータ分析の資料作成に大いに役立つと感じました。 来店分析の視点は？ まず、既存の来店顧客の分析では、居住地、年代、性別という視点から顧客の特徴を可視化しました。これにより、提供すべき利便性や専門性、さらには信頼性を把握でき、商圏のマップ作成や年齢別構成比、性別比率の分析が実施されました。 来店理由をどう評価？ 次に、来店理由の分析では、ネット、看板、紹介、口コミといった複数の集客チャネルを評価し、来店時の相談内容も踏まえたことで、各チャネルの有効性や口コミ・紹介によるリピート率の傾向を明らかにしました。 社員満足度の内訳は？ また、社員満足度の調査では、匿名のアンケート手法を用い、年代別のモチベーションや福利厚生に対する満足度、職種別の残業比率などを数値化することで、従業員の状況を詳細に把握し、今後の改善につなげる分析が行われました。 在庫管理の効率化は？ さらに、薬品や備品の在庫管理においては、在庫回転率のデータ利用や重複作業の削減を通じて、作業の効率化が図られました。 診療アップセルはどう？ 加えて、自由診療と保険診療の両面からアップセルの可能性を探る資料も作成され、今後の収益向上の取り組みに寄与する内容となっています。 新規事業展開は何が？ 最後に、新規事業開拓に際しては、M&Aや他業種とのシナジー効果の検討を踏まえた資料作成が進められており、全体として包括的なビジネス展開の土台作りに大いに役立つと感じました。

PLとBSはどう関わる？ PLとBSは密接に関連しています。例えば、PLの当期純利益はBSの純資産に反映されるため、両者の関係性を理解することが重要です。 BSの主要視点は？ BSを見る際には、①全体像の把握、②資金の有効活用の観点、③倒産リスクの評価という３つの視点が大切です。特に、何に資金を多く使っているのか、成長に必要な資産が着実に増加しているのか、また無駄な資産が増えていないかを確認しながら見ることで、企業の健全性を判断することができます。固定資産が純資産よりも少ない場合、安全性が高く倒産リスクが低いと考えられやすいです。 減価償却はどう計上？ 次に、減価償却について学びました。これは、固定資産の取得に要した支出を耐用年数にわたって費用計上する方法であり、定額法による一定金額での計上と定率法による償却比率を用いた計上の２つの方法があります。両者にはそれぞれメリットとデメリットがあり、企業は自社にとって最も適した方法を選択しています。 BSで企業の現状は？ また、BSは企業の体格や健康状態を把握できる多面的な財務諸表の一つです。この点から、今後の活用方法として、事業計画立案時に設備導入が企業の財務状況に与える影響をBSで評価することが有効だと感じています。 株購入はどう判断？ さらに、株の購入検討時には対象企業の規模や健全性をBSで確認することで、将来の成長性をある程度予測する手助けになると考えています。他社の決算発表などを参考にしながら、財務三表を総合的に読み解き、企業の成長予測のトレーニングを積むことも大切だと思います。 自己投資をどう進める？ このように、財務諸表を読み解く力を向上させることで、仕事や自己投資においてより大きな成果を出していきたいと考えています。BSを通じて企業の成長予測を語り合い、確かな予測力を高めていけると良いと思います。

財務構造はどう？ 総合演習では、ZoomやNetflixの損益計算書、さらにはANAとZOZOの貸借対照表を比較することで、事業内容によりどの部分に負荷がかかり、どのような財務構造を持つのかが大きく異なることを実感しました。 費用割り当ては何が違う？ ZoomとNetflixの比較では、各社のビジネスモデルの違いが費用の配分に明確な差として現れており、それぞれの事業活動をイメージしながら、どの項目にどれだけのコストがかかっているのかを俯瞰的に捉えることができ、非常に興味深かったです。 資産構成はどうなってる？ また、ANAとZOZOの貸借対照表を見比べると、固定資産が全体の60％（うち有形固定資産が70％）を占める重資産型の構造と、固定資産が20％に留まり流動資産が高い軽資産型の特徴が対照的に表れていました。これにより、どのようにお金を使っているのかが明確になり、数字から企業の仕組みを読み解く面白さを改めて感じました。 月次の動向はどう？ さらに、総合演習の設問9でも触れた通り、所属する企業では会計ソフトを利用して、月次ベースで損益計算書と貸借対照表を確認する取り組みを行っています。年単位の大まかな動きではなく、月ごとの変化を捉えることで経営状況をより具体的に把握し、ミクロな視点から状況を把握しようとしています。 損益計算の見取り方は？ 損益計算書においては、売上、売上総利益、営業利益、経常利益、税引前当期純利益、そして当期純利益といった指標を整理し、費用の使われ方や利益構造を視覚的に理解できるよう工夫する予定です。 資金分析はどうなる？ 同様に貸借対照表も、流動資産、固定資産、流動負債、固定負債、純資産に分類し、「どのようにお金を調達したのか」と「どのように使ったのか」という両面から企業の資金繰りを分析し、今後の意思決定に役立てていこうと考えています。

３Cと４Pで何を探る？ フレームワークの各視点を用いて仮説の可能性を広く検討することは非常に重要です。３C分析では、市場・顧客、競合、自社の観点から、誰が顧客であるか、市場の伸縮、競合の存在やその強さ、自社がどのようなサービスを提供し顧客のニーズを満たしているかを考察します。同様に、４P分析では製品、価格、場所、プロモーションの各要素に注目し、製品やサービスの質、価格設定、提供方法、そして効果的な販促方法について検討します。 戦略はどう立てる？ フレームワークを用いて仮説を幅広く検討する姿勢は良好であり、各視点で具体的な議論に進めば理解がより深まります。例えば、３C分析から得られた仮説を基に具体的な戦略をどのように立案するか、４Pの各要素がどのように互いに影響しあっているかを考えることが課題となります。 事例分析は効果ある？ ビジネスケースに実際にフレームワークを適用し、その有効性を確認することもおすすめです。引き続き学習を進めながら、現実の事例に即した検討をしてみてください。 医療M&Aの今後は？ また、医療系M&A市場については、中小規模医療機関の承継ニーズの増大や医療費抑制政策の影響により、今後も活発な動きが予測されます。一方、競争の激化や規制リスクも存在するため、専門性の向上、デジタルトランスフォーメーションの推進、さらには事業領域の拡大が求められます。 AI・DXでどう変える？ 具体的には、３C分析から得られた仮説をさらに充実させ、週次のミーティングで戦略の検討を行うことが考えられます。また、４Pの観点からAIを活用した企業価値評価による業務の効率化や情報発信の強化も有効です。加えて、DXの活用によるマッチング効率の向上、事業領域拡大に向けた人材育成と確保、さらには医療費抑制政策や規制強化への迅速で正確な情報収集の自動化も検討すべき課題と言えます。

対話で課題は明確？ 事業開発や組織開発のコンサルティングを通じ、クライアントとの対話を重ねながら課題整理と解決策の提案に取り組んでいます。クライアント自身が認識している課題の背後にある本質的な問題を引き出す点について、まだ改善の余地があると感じています。表面的な言葉に頼りすぎると根本的な課題が見落とされることや、既存のフレームワークに依存することで柔軟な思考が制約される場合もあると実感しました。また、クライアントの独自の組織文化や意思決定の仕組みにより、提案した施策が実行に移されにくいという状況も認識しています。 新たなアプローチは？ 対話を通して課題を整理し、本質に迫ろうとする姿勢は評価に値します。今後は、既存の枠組みから一歩踏み出し、自由な発想を取り入れることで、より深い洞察を得るための新たなアプローチや質問方法を模索したいと考えています。クライアントの組織文化に合わせた提案を行うには、状況に応じた工夫が一層重要となると感じます。 実行策はどう進む？ 理想的な状態として、クライアントの表面的な課題だけでなく、その背景にある本質的な問題を整理し、実行しやすい施策を提示することの大切さを再認識しました。デザイン思考の「共感」を深めるとともに、クライアントの視点で課題を定義する力を高めることを目指すとともに、柔軟な思考を実現するために、状況に応じたフレームワークも効果的に活用できるよう努めたいと考えています。 何が本当の問題？ 課題定義のプロセスにおいて、何が本当の問題なのかを見極めることの重要性を改めて実感しました。クライアントの発言をそのまま整理するのではなく、その背景にある思考や感情、組織の制約を深く理解しながら、適切な問いを立てることこそが真の課題解決につながると感じています。今後もこれらの視点を大切にし、より本質的な課題解決を目指して取り組んでいきたいです。

データはどう見切る？ データの切り方によって、同じ数字でも見える課題や傾向が大きく変わることを実感しました。目的を明確にして「何を見たいのか」を意識した切り分けを行うことで、漠然と眺めるだけでは気づけなかった本質が浮かび上がり、無駄を省いた的確な分析が可能になると感じています。 MECE活用は有効？ また、MECEの考え方を取り入れて整理することで、重複や見落としを防ぎ、全体像を正確に把握できるようになりました。その結果、何が起こっているのか、どこに手を打つべきかを論理的に説明でき、相手にも納得してもらいやすくなると学びました。 支援でどう効果発現？ たとえば、新規事業の構想支援では、顧客層、提供価値、チャネル、収益構造などの視点で情報を整理することで、情報の抜けや重複を防ぎ、相手の納得感を得て意思決定をスムーズにする効果を実感しました。 組織開発の整理法は？ また、組織開発の現場では、ヒアリングした内容を「構造」「風土」「スキル」「制度」といった切り口で整理することにより、課題の全体像や優先順位が明確になり、具体的な施策立案につながっています。 研修・講演はどう整理？ さらに、研修や講演の場面でも、参加者にとって複雑なテーマを目的に沿って段階的に分解して提示することで、理解と納得を引き出す効果がありました。オンラインでのクライアントとの対話やレビューの際にも、現在の視点や抜け漏れ、そして本質を可視化することで、共通理解と納得感のある議論が進められると感じています。 学びを今後どう活かす？ 今回学んだ「切り口の工夫」や「MECEの視点」は、事業開発や組織開発の現場で、初期の仮説立てからヒアリング結果の整理まで非常に役立つと実感しています。今後はこれらの手法を意識的に活用し、ツールを組み合わせながら日常業務に継続的に取り入れていきたいと思います。