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役職が「課長」

の受講生の学び

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経営数字は何を示す？ 今回の学びで、P/LやB/Sを通して企業の戦略やビジネスモデルが数値で表現される点が非常に印象的でした。Zoom、Netflix、ANA、ZOZOの比較を通して、各社がどこに資金を投じ、どこで価値を生み出しているかが明確に異なることを実感しました。 開発費の勘定ってどう？ 私が運用するプラットフォームの開発費については、B/S上では無形資産として扱われていますが、P/L上では販管費と考えることができると感じています。医療従事者向けの動画や資料は、製品理解を促進する販売促進ツールであり、企業価値を高める要素でもあります。したがって、短期的なコスト削減だけでなく、長期的な価値創出を意識したB/S的な思考を、今後の意思決定に生かしていきたいと考えています。 費用分類はどう捉える？ また、会社内では、Webプラットフォームが基幹システムやCRMと同様に間接費用として捉えられがちですが、今回の学びを通して、P/L上では販管費に近い性質を持つことに気づきました。実際のP/L上での扱いについては確認が必要ですが、皆様の経験や意見を伺いながら、さらに理解を深めていきたいと考えています。

問題解決の第一歩は？ 問題解決のプロセスは、「問題の明確化、問題の特定、分析、立案」の４つのステップで進めることが基本です。まず、あるべき姿と現状とのギャップを整理し、定量的な指標で表現することで、問題の本質を明らかにします。 ロジックツリーの意味は？ 次に、ロジックツリーを用いて問題を層別分解と変数分解の視点から特定します。この手法は、抜け漏れなく全体を捉えるために有効であり、MECEの考え方を取り入れることで、効率的な分析が可能になります。 データ分析の見直しは？ 実際の業務では、ある営業活動の最適化に向けた分析で、手元のデータをもとに検証を試みたものの、結論に至る前に、まずロジックツリーによる要素の分解と、分析の切り口についての再検討が必要だと感じました。また、参加しているプロジェクト全体のパフォーマンス改善にも、この手法を活用できると考えております。 改善策の判断は？ ただし、分析においては良い切り口と悪い切り口の判断が難しいという現実も感じました。今後は、これらの手法を実践しながら、より効果的な分析の切り口を見極め、改善策を立案していくことが重要だと実感しています。

戦略はどこがカギ？ 戦略とは、最速かつ最短で目標に到達することが重要だと理解しました。多くのリソースを活用して全方位的に取り組めれば理想的ですが、資源には限りがあり、進むべき道には常に競合が存在するため、明確な戦略が求められます。競合に対しては何らかの優位性を示す必要があり、彼らも常に進化しているため、いかに迅速に目標のフィールドへ到達できるかが鍵だと認識しています。 具体策は何がある？ また、課題に対して具体的なアクション項目を列挙し、その効果を踏まえて日程計画を立て、実行に移すことで、戦略の実践的な側面を体感し、身につけたいと考えています。 最短ルートはどう？ この手法は、中長期の事業計画だけでなく、短期のプロジェクトにも応用できると感じています。現状の課題を整理し、リソースの配分や効果の見積もり、ゴール達成までの納期を確認することで、最短ルートで成果を上げることを目指します。 さらに、自分自身が達成すべきゴールを改めて言語化し明確化することにより、必要な課題を洗い出し、効果的な対策を講じていきたいと思います。私生活においても、年間を通じて目標を設定し、着実に実行に移していく所存です。

なぜ即答に飛びつくの？ 今回、事前にさまざまな切り口でデータを分解して取り組んでみましたが、実践してみると答えにすぐ飛びついてしまう傾向に気づきました。こうした状況を避けるためにも、出てきた答えや傾向に対して常に「本当にそうなのか？」と問いかけることが重要だと学びました。 MECEで何を感じた？ また、MECEの考え方を学び、もれなくダブりなく切り分ける基本的なパターンは把握できたものの、プロセス分解という視点は初めて触れるものであり、新たな発見となりました。 顧客分析はどう進む？ 現在、顧客満足度調査を実施しており、まもなく結果が出る状況です。評価と顧客への対応との関係を分析する予定でしたが、今回学んだデータの切り口やMECEの考え方を活かして、層別分解に加えプロセス分解を取り入れた分析を試みたいと思います。 新手法に何を期待する？ 来月には顧客満足度調査の結果分析を行う予定で、メンバーが実際に分析に取り組む中で、出てきた答えに対して常に「本当にそうなのか？」と問いかける姿勢を大切にし、層別分解とプロセス分解を組み合わせた新たな手法を提案していきたいと考えています。

戦略思考はどう磨く？ 今回の学びでは、ゴールの明確化ややるべきことの選択、そして最速最短でゴールに到達するための戦略的思考について改めて考える機会となりました。これまで、限られたリソースの中で実現可能性を重視しながらゴールを設定していた自分に気づかされ、できないことをどうすれば可能に変えられるのか、深く掘り下げることを怠っていた点を痛感しました。現状分析からゴールを定めること自体は問題ではありませんが、視野が狭く、将来にわたる思考が十分に行われていなかったと感じています。 拡大課題はどう進める？ 担当している課の拡大という大きなテーマに取り組む中で、できることだけを前提としたゴール設定を見直す必要があると考えました。今後は、より広い視野で適切なゴールを定めるために、できない理由を時間的余裕やコスト面など様々な視点から検証し、具体的な行動につなげることが重要だと思います。 独自性はどう築く？ また、自分ならではの独自性の構築についても興味を持ちました。他の受講生がいかにして独自性を見出し、育んでいるのか、そのプロセスを知ることで、自分自身の課題解決や目標達成に役立てたいと考えています。

3W1Hってどんな効果？ 問題解決のフレームワークとして3W1Hを活用する意義を改めて実感しました。現状を俯瞰的かつ体系的に把握し、目指す姿とのギャップを明確にするため、データ分析が効果的であることを再認識しました。また、ケースによってはwhenやwhoの視点で整理することも有効であり、状況に応じた思考のヒントとして柔軟に活用していきたいと思います。 採用数の壁は何？ 中途採用業務においては、毎年計画値を下回る採用数が課題となっています。ターゲット像の整理、委託先への伝達、募集要項の調整や条件の見直しなど、さまざまな対策を講じてきましたが、いずれもスポット的な打ち手に留まっていました。そこで、なぜ計画値に達していないのか、3W1Hの観点に加え、採用数をロジックツリーで分解し、各要素ごとに対策を考えるアプローチが必要だと感じました。 課題解決の手順は？ この喫緊の課題に対して、まずは自身のポジションから現状を3W1Hで整理し、採用プロセスおよび構成要素をもれなくダブりなく書き起こす作業に着手しています。その上で、社内の会議にて問題提起を行い、具体的な打ち手をチーム全体で検討していく予定です。

目的は明確ですか？ 目的を早く達成したいという思いから、必要な分析がおろそかになってしまうことがあることを実感しました。その主な原因は、目的そのものの解像度や比較方法の適切さに欠けている点にあると再認識しています。 appletoappleの壁は？ 特に、いわゆる「apple to apple」の分析が重要である一方、その実施の難しさを強く感じました。短期間で結果を求める傾向は、判断に必要な深堀りを妨げる要因となっているといえます。 投資判断を見直すべき？ また、ファンドの投資判断、景気動向の予測、予算の設定、投資先のモニタリングから得たインサイト、そしてポートフォリオのパフォーマンス検証において、これらの分析手法を活用する意向です。過去の実践において、目的の解像度や視点が十分ではなかった可能性があるため、改めて見直す必要を感じています。 バイアスなく比較するには？ このような状況から、どのような方法やツール、そして比較対象を選定すれば、バイアスなく「apple to apple」の比較ができるのか、具体的な事例に基づかない形で皆さんの意見をぜひお聞かせください。

問題特定の重要性とは？ 問題を特定し、何が問題なのかを正しく把握することが重要です。問題を正しく捉えることで、その問題を構成する要素を分解し、それぞれ丁寧に実施することの重要性を理解しました。この基礎を常に意識し、自然にこの作業ができるように習慣化したいと感じました。 BPR業務で本質的課題を解決するには？ BPR業務推進において解決しようとしている課題についても、本質的な問題を改めて可視化し、問題を正しく捉えるための作業ステップを築くことが必要です。本質的な問題を捉える作業を丁寧に行うことを習慣化することで、現在は目の前にある課題を解決する過程で本質的な問題にたどり着くことが多いですが、目の前の課題について問題が何かを確認する作業ステップを加えることを考えています。 ロジックツリーとMECEで思考を整理する ロジックツリーを作成し、MECEを意識して確認作業を行うステップを加えていきます。まずは苦手意識のあるロジックツリー作りにトライし、回数を重ねてその質を上げたいと思います。過去に解決済みの課題についてもロジックツリー化してみることで、自分の思考の癖も確認していきたいと考えています。

目的達成の秘訣は何？ ３つの要素―目的・目標の明確化、必要なものと不要なものの選別、そして可能な限り最速・最短で到達する―は、現在の管理職としての自分の行動にすでに反映されていると感じています。これらの実践を通じて、今のポジションにいるという自負があります。ただし、特に目的や目標の明確化に関しては、組織内の階層ごとに視点や捉え方が異なることを実感しており、今後の成長のためにも、自分の視野を広げ、上位層の視点や全体最適の考え方を深く理解する必要があると感じています。 連携と選別はどう？ お客様先でのPM/PL業務においては、各階層ごとの目的や目標を明確にし、関係者と認識を共有することを意識しています。また、案件獲得の際には、自社に必要な情報や活動を選別し、横のつながりを活かすことで、最短で成果に結びつけることを目指しています。戦略的な視点を持ち、全体最適を考慮した判断と行動を継続することで、より高い価値提供を実現したいと考えています。 選択理由は何？ やるやらないの選択においては、重要視する点が人それぞれ異なると思います。その理由について、可能な範囲で伺ってみたいと思います。

どうやってグラフで伝える？ グラフを作成する際は、伝えたいメッセージがはっきり伝わるよう、情報の順序を意識して整理することが大切だと感じました。グラフに一言添えることで意図が伝わりやすくなり、わかりやすい形式を選ぶ工夫が求められます。 文章はどう見せる？ 文章作成においては、タイトルやリードにアイキャッチを配置し、読み手がイメージしやすいよう工夫することが重要です。文章の硬軟のバランスや体裁の整え方にも留意し、読者に合わせたわかりやすい構成を心がけています。 提案資料の工夫は？ 事業戦略や顧客への提案資料を作成する際には、伝えたい内容が明確で、資料全体が読み手にとって理解しやすいかどうかを意識しました。独りよがりな資料にならないよう、相手の立場に立って構成することの大切さを感じています。 数値の見せ方は？ また、数値表現に関しては、グラフ作成に手間が掛かる場合、まずは表形式でまとめることが多いですが、意図が強く伝わると感じた場合は積極的にグラフを活用したいと思いました。メールなどの文章では、目を引くタイトルと適切な段落分けにより、相手にとって読みやすい文章作りを意識しています。

戦略と戦術の違いは？ 戦略とは、目的達成のための方向性を定めるものであり、戦術はその戦略を実行する具体的な手段や行動計画です。戦略的思考とは、目標を明確に設定し、最短・最速で到達するために必要な行動を取捨選択して最適な道のりを描く方法です。どの道を進むにしても障害は存在するため、それらを乗り越えるためには独自性が重要です。リソースが限られている中で、やるべきことと不要なことを明確に分けることで、最小限のリソースで目標に達することが可能となります。 中期戦略の見直しは？ 事業中期戦略策定の業務においては、以下の三点に具体的に取り組んでいます。まず、事業課題の抽出とゴール設定について、現状のゴールが単なる方向性にとどまっているため、より具体的な目標に落とし込む必要があります。次に、実施すべきこととそうでないことを取捨選択しているものの、不要な活動をやめる理由が十分に説明されていないため、メンバーの納得が得られていないと感じています。ここは戦略的思考に立ち返り、再検討する必要があります。最後に、重要な要素である独自性についても、自社事業における整理が不十分であるため、再度見直すことが求められます。

項目分けの意味は？ 意図的に項目を分けることで、問題が見つけやすくなると気付きました。特に、言葉の定義を明確にすること（例えば「子供」とは何を指すのか）が重要です。視点が多ければ多いほど、問題の発見が容易になり、解決策も増えてきます。しかしながら、日々の業務の慣れから、こうしたことを見落としてしまうと感じています。 経験に頼るリスクは？ これまで、課題に対する解決策が自分の経験に偏っていることが多かったため、常に批判的思考を忘れず、「他に手はないだろうか？」と自問し続けたいと思っています。課題を特定する際も、経験に依存しがちなため、MECE（Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive）を用いて視点を増やすことを意識しています。 数値分析の新発見は？ PL（損益計算書）やBS（貸借対照表）を作成および分析する際には、経験に頼るだけでなく、MECEを用いて分解を行い、新たな洞察を得たいと思っています。また、新規施策を行う際にはターゲットの特定においてMECE分解と数値分析を活用し、数値的インパクトの大きい施策を立案し、実行に移していきたいです。