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「リーダーシップ・キャリアビジョン入門」

に関する学び

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指示の意図をどう伝える？ 指示を伝える際には、まず長期的な目標や背景をしっかりと伝えることが重要だと学びました。なぜその指示が必要なのか、またどうすれば良い結果に結び付けられるのかを考え、相手に納得してもらうことが大切です。 効果的な指示の出し方とは？ さらに、相手が最大限の力を発揮できるよう、具体的で、相手に合わせた伝え方を心掛ける必要があります。指示を出す時も受け取る時も、このことを意識し、互いの目標達成をサポートするための支援や情報提供にも気を配ります。 信頼構築のために何が必要？ 指示を受け取る際には、具体的に目標達成に何が必要かを明確に理解し、そのために必要な事項を漏れなく伝えることが求められます。また、信頼関係を築くためには、力を合わせて目標を達成しようとする姿勢が大切です。このためにも、日々の行動を継続して信頼を得るよう努めます。 長期目標達成のためにどう考える？ さらに、長期的な目標について持続的に情報を収集し、常に考えを巡らせ続けることが重要です。相手の強み、性格、経験を考慮し、目標達成に必要な支援や情報、時間、人材などを適切に提供することで、効果的なサポートが可能となります。 継続的なコミュニケーションの重要性 相手がどのような経験をしてきたのか、どのような価値観を持っているのかを理解するために、日常的なコミュニケーションを大切にし、話し合いを継続していくことが求められます。

モチベーションをどう高める？ メンバーのモチベーションを高め、成果を引き出すためには、リーダーとして①尊重する、②目標設定する、③フィードバックを行う、④信頼性を高めるというステップを意識することが大切だと感じました。ひとりひとりが何を重視しているかが異なるため、マズローの欲求5段階説やDマクレガーのX理論・Y理論、ハースバーグの動機づけ・衛生理論といったフレームワークを活用して、メンバーの特性に合わせた対応を徹底する必要性を実感しました。 振り返りの意義は何？ また、振り返りとフィードバックの重要性について学んだことは、リーダーシップの実践にとって大変参考になりました。具体的には、結果に対する共感や、メンバー自身が言語化して振り返る機会を設けること、事実に基づいた具体的なフィードバックを行うことが挙げられます。改善点に関しては個人の責任にとどめず、組織全体の課題として捉え、今後の行動に繋げる姿勢を持つことが求められます。こうした取り組みを通じ、実行と結果の振り返りに責任を持つリーダーとして、前向きな姿勢を伝えていきたいと考えています。 組織体制はどう強化？ さらに、今回学んだ内容を活かし、特に進捗に遅れが見られるメンバーを中心に、個々に合ったフィードバックを実施することに注力します。今後は、組織全体の振り返りも併せて行い、上司との連携を強化することで、次年度に向けた組織体制の強化にも取り組んでいく所存です。

キャリア観の見直しは？ キャリアに対する考え方をこれまで明確に定義してこなかった私にとって、今回の学びは大変意義深いものでした。特にキャリアアンカーという概念を通じて、今まで漠然としていたキャリアに関する考え方が具体的になり、またアンケート等で大事にされていた価値観がどれほど重要なのかを再認識する機会となりました。一方、キャリアサバイバルの学習では、従来求められていた役割が変化している現状を踏まえ、自分自身の考えを常にアップデートする必要性を痛感しました。さらに、総合演習を通して、これまで学んできた内容が十分に身についていなかった部分を復習する貴重な機会となりました。 部下のキャリア設計は？ 今後、部下のキャリアを考える際には、まずキャリアアンカーを用いて自分自身のキャリアデザインを明確にする基盤づくりから始めたいと思います。部下の中には自分のキャリアを具体的に描けていない人も見受けられるため、仕事だけでなくプライベートも含めた包括的なキャリアデザインを意識するよう促していくことが重要だと感じています。 価値観の変化、確認？ キャリアアンカーは個々人で異なるのは当然のことであり、その価値観は時とともに変化していくものだと考えています。環境の変化や担当する仕事の内容が影響する中で、それぞれが持つキャリアアンカーは変わっていくため、常に自己の価値観を見直しながら成長していくことが求められるのではないでしょうか。

二軸の考えはなぜ有効？ 業績への関心と人間への関心という二軸で人のタイプを捉える考え方は、チームマネジメントにおいて非常に参考になりました。また、リーダーには四つのタイプが存在するとされ、環境要因（どのような仕事か）と部下要因（どのような相手か）を踏まえて、どのアプローチが適切かを判断することが大切だと実感しました。自組織のメンバーをこの二軸でプロットし、現状の業務における環境と部下の特性を言語化することで、より具体的なリーダーシップのあり方を考えられるようになりました。 指示型と支援型の違いは？ 特に、指示型のリーダースタイルでアプローチしながら、徐々に支援型へと移行するプロセスが理想ではあるものの、実際に新入社員などを対象に行った場合、主体的に行動する人と受け身のままの人に分かれる傾向にあることに直面しました。後者のケースに対して決してあきらめることなく、様々な工夫を試みたいと考えていますが、その過程で心が折れそうになることもしばしばです。 規模で変わる管理のコツは？ また、2～3名のチームであれば部下の特性を把握しやすいと感じている一方で、数十名規模のチームを率いる場合には、全体の把握やアプローチの見直しが必要になると考えています。このような場合、環境要因や部下要因をどのように整理し、最適なリーダーシップスタイルを選択しているのか、他の方々のご意見や経験をぜひお聞かせいただければと思います。

論理構造はどう？ 評価面談のロールプレイでは、課長とBさんのやりとりを通じて、伝える内容の論理構造が非常に印象に残りました。まず、Bさん自身に振り返りをしてもらい、その過程で労いの言葉をかけることの重要性を実感しました。また、期待値とのズレを具体的な事実に基づいて共有することが、納得感を得るために効果的であると学びました。 普段の対話はどう？ さらに、評価面談の場面だけでなく、普段の対話においても日々のフィードバックが大切であると感じました。小さな良かった点や改善点をその都度明確にすることで、お互いの理解や方向性のすり合わせがスムーズになります。このアプローチは、一度に多くの情報を伝えるよりも、継続的な対話を通じてエンパワメントを促す効果があると実感しました。 1on1での傾聴は？ また、1on1でのコミュニケーションにおいても、相手への傾聴を重視する点が印象的でした。状況や出来事、自己の行動について問いかけながら、気づきや反省を促すことで、客観的なフィードバックがより伝わりやすくなると感じています。期待とのギャップを都度明らかにし、具体的な改善アイデアを共有する姿勢は、今後の場面でも活用したい重要なポイントです。 成長への一歩は？ これらの学びを基に、今後は評価面談や1on1で、目的に沿った明確なフィードバックとフォローアップを実践し、関係者全員のエンパワメントと成長に寄与できるよう努めます。

マネジリアルグリッドとは？ マネジリアルグリッドという概念について初めて知りました。「人間への関心」と「業績への関心」の2つの軸に分けて考えると、確かに理解しやすいと思います。コミュニケーションがうまくいかないと感じるときには、この関心の軸が異なっているのかもしれないと感じました。業務中はどうしても「業績への関心」に比重が大きく傾きがちかもしれませんが、私自身は「人間への関心」に寄っていると思います。両軸とも大切にしたいと感じています。 MBOにおける環境要因とは？ 次に、環境要因と適合要因の視点から、直近の目標設定（MBO）でメンバーへの支援の準備を進めたいと思います。対象者の経験や知識スキルの把握、そして組織やチームの方向性や状況を整理して、その上で主に支援型のアプローチを考えていますが、達成志向型のアクションも忘れずに取り入れていきたいです。 タレントマネジメントの活用法は？ 具体的なアクションとしては、まずはタレントマネジメントを活用して対象者の情報を把握します。スキルについてはある程度把握できると思われます。また、リーダー陣の会議を通して、組織の課題や方向性を理解することが重要です。組織再編があったばかりなので、この点が特に重要です。そして、定期的な1on1の機会（現在は月1回）を利用して、対象者のバックグラウンドを知り、キャリアプランを描きつつ、明確なゴール設定を目指したいと考えています。

フィードバックの大事な点は？ フィードバックには以下の点が重要であると改めて認識しました。これらは、メンバーへのフィードバックに限らず、自分自身の内省にも関係していると感じます。また、形を変える必要があるかもしれませんが、上司との状況共有や相談にも役立てられる部分があるようです。 - 具体的な事実に基づいて伝えられているか。 - メンバーの苦労に共感を示しているか。 - こちらの過ちや環境・周囲の不足があった場合に、率直に非を認めているか。 - 良かった点や改善が必要な点を具体的に指摘しているか。 - 一緒に進める姿勢を示し、フォローしようとしているか。 - メンバーに自ら振り返りを促しているか。そのために問いかけているか。 自分の内省はどう？ 自分自身の振り返りを行う際には、以下の点を重視したいと考えています。具体的な事実に基づいて伝えることや、良かった点と改善が必要な点を具体的に指摘すること、そしてメンバーに自ら振り返りをさせるための問いかけを大切にします。 感情はどう扱う？ 振り返りをしっかりと行うには、感情を一旦脇に置き、具体的な事実の把握が重要です。また、自分の改善点やよかった点を整理し、主体性を持つことを重視したいです。方針が違うと指摘され、やりたいことから離れた場合に主体性を失いがちな時もありますが、その気持ちに負けず、次にできることや必要な行動を考え進めていきたいと考えています。

信頼のリーダー像は？ ピータードラッカーのリーダー像、「つき従う者がいることがリーダーの定義。信頼がなければ従う者はいない」という言葉が、特に心に響きました。メンバーとの関係性について模索中の自分にとって、この言葉は強く腹に落ち、関係性があってこそ行動や成果が生まれると再認識する機会となりました。今後は、その関係性をどのように構築していくか、具体的な手法を学んでいきたいと考えています。 背景から何を伝える？ また、「仕事の背景から伝えよう！」という考え方からは、意義や目的という大きな視点を伝えることで、メンバーの自律的な動きを促す方法を学びました。レンガ積み職人の話が示すように、当たり前の話であっても実行する難しさを改めて感じました。まずは自分に心と時間の余裕を持つことが、メンバーに対してゆとりのある対応をするために大切であると実感しました。 信頼関係はどう築く？ さらに、メンバーとの信頼関係を醸成するためには、相手の思いや考えにしっかりと耳を傾けることが重要です。まずは相手を理解し、その上で自分の考えを伝える姿勢を日々意識していきたいと思います。 指示粒度はどのように？ 最後に、指示の「粒度」に関する話題には大変興味を持ちました。相手やタイミング、内容に応じた個別対応が求められる中で、その根本となる原理原則や管理と委譲の観点について、今後も検討していきたいと考えています。

エンパワメントの準備は？ エンパワメントを行う際には、自分に余裕がある状態で行うべきだという考えが非常に印象に残りました。自分自身が余裕を持つためには、エンパワメントのための準備が必要だと感じました。そして、期待するゴールの設定やその意味、相手の業務理解度を把握するための対話、仕事を任せる際の意義を丁寧に伝えることの重要性も整理できました。一方で、相手の情緒的な面を考慮する必要性については深く考えたことがなかったため、目標設定時の相手の気持ちを引き出すことの重要性を再認識しました。 部下への伝え方は？ 部署の下期目標を達成するために、部下に業務の目的や目標を説明する際にはエンパワメントのスキルを活用したいと考えています。部下が自律的に行動できるよう、スキル向上のために目標に対する理解度やできること、不足していることを共有し、特に不足している点を支援して彼らの成長を促したいと思います。 指示と対話は？ まずは、相手を知ることに取り組んでいきたいです。相手の経験や時間的な余裕、業務内容に加え、感情面も考慮していきます。次に、業務を依頼する際には目指す姿を共有し、期待する達成目標を具体的に示すことで、相手の考えを引き出す対話を心掛けていきたいと考えています。これらを踏まえて、今後は指示命令型の業務依頼から、相手のやる気を引き出し、情緒面を理解しながらエンパワメントを実施していくことを目指します。

リーダーシップとは何か？ リーダーシップは、行動を通じて他人から評価されるものだと気付いた。その行動を支えているのは、能力と意識である。最終的に自分がアウトプットする行動は、「どんな状態を目指すのか？」という目標を、一緒に仕事をする仲間と共有することで成り立つ。これこそが言われてみれば当たり前のことであるが、その当たり前のアウトプットには差が生じるのだと実感した。 他者の意見をどう活用する？ また、ディスカッションを通じて他者の意見を聞くことや、チャットから他者の考えを知ることは、自分自身に新たな気づきを与えてくれることを再確認した。 リーダーシップを維持するには？ 現在は、目の前のことをこなすだけで精一杯になりがちであるが、そのような状況でもリーダーシップの行動を支える意識を持ち続けたい。たとえば、会議が紛糾している時でも、リーダーとして明るく前向きな姿勢で議論を進める意識を持ちたい。また、仕事に対する一生懸命さだけでなく、論理的思考や説得力を持つことが、リーダーとして発揮すべき能力であることを認識できるようにしたい。 立ち話で振り返りは効果的？ 業務の場面ごとに、特に会議終了後など、メンバーと立ち話程度で振り返りを行いたい。大げさに構える必要はないが、活動方法や状況、そして今起こっていることについての各自の認識をより共有することで、効果的なコミュニケーションを図りたい。

今回の学習を通じて、以下の三つのポイントに留意したいと考えました。 目標はどのように？ まず一つ目は、目標設定とゴールイメージの明確化において、6W1Hを意識することです。これは、目標とその達成方法を具体的に理解し、伝えるための重要な手法です。 相手をどう評価？ 二つ目は、仕事を依頼する相手の客観的な分析です。他部署のメンバーと協働する際には、相手の知識やスキルをしっかりと見極める必要があります。「この部署ならこの程度は理解しているはず」という前提は危険です。したがって、仕事の目的や意義を明確に伝え、共感を得るよう努めるべきです。そして、相手がゴールイメージをしっかり理解した状態にすることが大切です。 任せ方は適切？ 三つ目は、仕事を丸投げせず、かといって過度なマイクロマネジメントを避けることです。一度任せたら主体性を促すため、コーチングやフォローアップに徹し、例えば週次会議などで進捗を確認します。 進捗は順調？ 現在、他部門と協業するプロジェクトをリードしています。この案件では、進捗を促進するために四半期ごとのマイルストーンを設定し、相手に日程計画を作成してもらうことを行っています。また、相手に案件の重要性を理解してもらうため、目的や狙いを週次で共有しています。もしも、当事者意識が不足している場合は、担当者の変更やエスカレーションも選択肢に含めています（これは最終手段です）。

キャリアの意味は？ キャリアアンカーという概念とその意味を学び、自分自身のキャリアを持つことがメンバーのためにもなるという考えに深い印象を受けました。自らがキャリアビジョンをしっかりと持つことで、メンバーの悩みに寄り添い、彼らの人生をより良い方向へ導くきっかけを作れると感じています。また、会社や上司が部下の人生に影響を与える存在であるとの認識も新たにし、良いリーダーとなるべく今後も学びを重ねていきたいと思いました。 メンバーの目標は？ 今後は、メンバーとの1on1の機会に、彼らがどのようなキャリアを描いているのか、またどのような目標を持っているのかを尋ねてみるつもりです。難しいテーマではありますが、明確にすることで得られる理解は大きいと考えています。自分自身もキャリアについて真剣に考え、その考えをメンバーと共有することで、彼らにも自分のキャリアについて考えるきっかけを提供したいと思います。 キャリア再評価は？ これまで、会社員としての人生の終わりが見えてきたかのように感じ、キャリアについて深く考えることが少なかったのですが、改めて「キャリア・アンカー」や「キャリア・サバイバル」について学び直すことで、自身のキャリアを再評価しようと決意しました。残りの人生をより実りあるものにするためにも、学びを深め、得た知識をメンバーに伝えながら、彼らのキャリア形成に寄り添っていきたいと考えています。