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30代の女性

受講生の学び

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本当に問題は何？ 事象に対して「何が問題か」を捉え続け、「本当にそれであっているかな」と問い続けることの重要性を感じました。私自身、考えることに疲れるとすぐに白黒つけたくなりがちなので、根気よく問い続ける習慣をつけたいと思います。特に、自分の傾向として、上司などの声の大きい人の意見に流されやすいため、「イシューは何か」を判断基準にしたいと考えています。 捉え方はどう？ 「イシューからはじめよ」を以前に読んだことがありますが、十分に理解しきれず、目的に対する消化不良が残っていました。しかし、特にWeek5の内容では、非常に分かりやすく業務に活かしやすい形で解説されており、具体的に自身の業務に当てはめて考えられるようになったと感じます。問い続けているうちに、「そもそも問題の捉え方が違った」と気づくこともあるでしょう。最初に立てた「イシュー」に固執せず、柔軟に考える習慣もつけたいです。 どんな課題がある？ チームや自身の目標を立てる際には、現状の課題を抽出する段階で役立ちます。たとえば、不適合業務が発生した場合の原因分析や改善方策を考える際、また優先順位をつける判断基準としても活用できます。具体的には、以下の点を意識しています: どう具体化する？ まず、チームや自身の目標を立てる際には、現状に対し「何が課題か」と問う癖をつけることが重要です。日々の業務でその意識を持ち続けることが大切です。ある課題Aが見つかった場合、その根本原因を探りより具体的な課題の抽出を心掛けることが必要です。抽象的な課題は抽象的な目標を生みやすく、それでは評価が難しいため、具体性を持たせることが重要です. どう原因を探る？ 次に、不適合業務の分析や改善方策を考える際はさまざまな角度から原因を分解して考えます。「○○を実施していたらミスは発生していたか？」と仮説を立てて検証したり、固定概念にとらわれず「対」や「組み合わせ」を意識し、複数の原因がある視点を持ちます。改善策も具体的で評価できるものを考えることを大事にしています. どれを優先すべき？ 最後に、業務の優先順位をつける際には、難易度や影響力から今何をすべきかを判断することを心掛けています。このようなアプローチを通じて、より論理的で効果的な業務遂行を目指したいと考えています.

顧客ニーズは何でしょう？ ユーザーが自分でも気付いていない隠れた欲求を考え捉えることが、「顧客のニーズ」を理解するために重要だと学びました。講義の中で、一定以上の欲求が満たされている人は自分の求めているものを明確に説明するのが難しく、たとえ質問しても「特にないですね」といった答えが返ってくることがあると教わりました。これは仕事の場面でもよく遭遇し、自分にも当てはまると感じました。 本音探しはどうする？ ニーズを探るには単純な質問だけでは不十分であり、デプスインタビューや行動観察を通じて時間をかけて真の欲求、つまり本音を掘り出す必要があることを理解しました。また、ニーズだけでなく「ペイン」を探ることも重要であると納得しました。「あったらいいな」では人は動かず、痛みという強い感情に対してはその解消のためにお金を払う価値があると考えている人が多いことは興味深く感じました。ペインポイントを探し出し、それをハッピーに転換するゲインポイントを見つける視点を今後は持ちたいと思います。 企画に活かすヒントは？ 自社サービスの機能追加の企画にこの学びを活かせそうだと考えています。特に、ニーズだけでなく「ペインポイントが何か？」という問いを持ちながらカスタマージャーニーを考察することで、新たな気付きを得ることができるのではないかと感じています。これまではワクワクするものや楽しそうなものに焦点をあてていましたが、今後は痛ポイントや嫌なところにも目を向けていきたいです。 お金の悩みは何？ 現在、ライフプランシミュレーションを搭載した金融商品の紹介や営業支援ツールの開発ロードマップを社内で検討しています。このため、具体的なニーズを明確にし、いくつかの案を社内で提示できるように準備していきたいと考えています。特に、人生におけるお金に関するペインポイントを意識して生活し、この情報を活用していきたいと思いました。 給料日は何を感じる？ 例えば、給料やボーナスが入った日は「何に使おうかな」「住宅ローンの返済を多めにしようかな」といったハッピーな気持ちになりますが、こうしたイベントをきっかけにペインポイントを見つけ、今の自分の気持ちを深く掘り下げたいと思います。まずは日々の生活で思いついたことを都度書き出す習慣を付けたいと考えています。

状況変化の把握方法とは？ 状況の変化を把握するためには、「分ける」ことと「視覚化」がポイントとなります。「分ける」際には、複数の切り口を出し、機械的ではなく、目的に沿ってどのように分解すると状況が見えやすくなるかを考えることが重要です。この時に使える手法が「MECE（Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive）法」であり、漏れなくダブりなく分けることを意識する必要があります。 MECE法の具体的な手法を学ぶ MECE法には次の3つの方法があります： 1. 層別分解：全体を定義して分ける（例：単価別、年代別） 2. 変数分解：一つの数字に対する変数を分ける（例：売上＝客数×単価） 3. プロセス分解：分析対象の事象に関する全体のプロセスを考えて分ける（例：来店→注文→食事を運ぶ→食べる→会計→退店） 分解スキルの課題と対策 私はこれまでMECEの概念は知っていましたが、特に分け方がうまくできないと感じていました。上記の①〜③の手法を知ることができたのが一番の収穫でした。また、「他には？本当に？」と問いかけることで、分解の妥当性を検証することも重要だと感じました。 解約要因とその分析法は？ 解約要因の分析： - 層別：子どもの年齢別、親の年齢別、世帯年収別、利用回数別、子どもの人数別 - 変数：アプリ利用状況＝利用頻度×利用ゲーム数×1ゲームあたりの利用時間 - プロセス：契約→初期設定→初回利用→2回目利用→解約までの利用状況→解約→再契約 変数分解スキルを向上させるには？ 変数分解のスキルアップ： 私は比較的容易に層別やプロセス分解の案は出せましたが、変数分解が特に苦手だと感じました。そのため、業務内外を問わず、日常生活で目にする数字を構成する変数が何かを1日に最低1つは考えていきたいと思います。具体例はすぐに思いつかなかったので、他の受講生の投稿や知人とのコミュニケーションを通じて課題を見つけていきたいと思います。 クリティカルシンキングを強化する クリティカルシンキングの基本姿勢： - 分解の切り口を検討する際に3つの視点を変えてみる。 - 出した結果に対して「なぜ」「本当に」「他には」という問いかけを行う。

B/Sの違いをどう見る？ B/Sについては、これまで業務の中で目にする機会が少なかったため、活用するチャンスがなかったが、今回のゲイルや総合演習を通して、PLとの関連性と役割の違いを認識し、企業を多角的に見るツールであることを実感することができた。特に、インフラ産業とクラウドビジネスのB/Sを比較する中で、インフラ産業は車両や駅舎、電線設備などの有形固定資産を多く保有（70％以上の割合）し、成熟した産業であるため負債が大きくなりがちである一方、クラウドビジネスは店舗や設備を必要としないため有形固定資産が少なく、新興の産業故に負債を抑え、純資産が大きい傾向があるという違いが明確に理解できた。 負債運用の意味は？ また、アキコの事例を用いたゲイルでは、「負債」の考え方について学ぶことができた。負債を極力抑える運用の重要性と、成長のチャンスを逃さないために時には必要な負債が発生するという現実も示され、安定した企業は負債が大きくなりやすい一方、個人で事業を展開する場合は負債を小さくしておくのが望ましいという点を考えさせられた。B/Sは、お金の「調達」と「使途」のバランスを把握できる資料として、企業の成り立ちそのものを理解する上で非常に有用であると感じた。 自社B/Sの現状は？ まずは、自身の会社のB/Sを確認し、分析を行うことが必要だ。現状を正しく把握し、運営上の数値管理のために何を追うべきか、またどの点に注力するかといった運営上の課題を明確にすることに役立てたい。同時に、他社のB/Sを読むことで成り立ちの違いを理解し、自社の今後の戦略について考える材料にしたい。 業界分析はどう進む？ さらに、薬局業界で公表されているB/Sを確認し、流動資産、固定資産（有形固定資産、無形固定資産）、流動負債、固定負債の各項目とその組成について把握する。そして、自社のB/Sを見直し、企業の成り立ちや現状を正確に把握することが求められる。現在、５月に実施予定の管理者向け研修資料作成にあたり、財務三表について分かりやすく噛み砕き、自社の状況と外部環境を具体的に受講者に説明できるよう、PLやB/Sを再度読み直し、情報の整理を進めていく。こうした人に教えるプロセスを通じて、知識の定着を図っていきたい。

捨てる選択はなぜ？ 時間も人員も予算も限られていることを認識し、「捨てる」選択を勇気を持って決断することの重要性を学びました。また、捨てる選択をするためには、目指すゴール、顧客理解、現状をしっかりと整理・分析し、チーム全体で共通の理解を持つことが必要であることを再確認しました。実践演習では、顧客情報の一部だけを見ていた時と、追加情報（利益額や時間対利益）を可視化した後の判断が大きく異なることを体験しました。こうしたことは、日々のビジネスシーンでも多く発生すると思います。捨てる選択や現状とゴールの差を埋める道筋を描く際には、現状や顧客理解のために必要な要素をフレームワークを用いて整理し、重点的に考えるようにしたいです。 何を学んだの？ 学んだことは以下の3つの場面で活用していきたいと思います。 マーケティングはどう変える？ ①マーケティング施策、戦略検討 デジタルマーケティングやイベントマーケティングにおいて、行うべき施策や掛けるべき予算、工数、人員の見直しと整理が必要な場面です。年間を通して行うべき施策や予算、工数、人員などの決定に今回学んだことを活かしたいです。具体的には、ROIが高く、持続性があるものに優先的に予算・人員を割き、優先度とそのバランス、根拠が明確な戦略を作っていくことを心がけます。 ターゲットはどう絞る？ ②インサイドセールスにおけるターゲティング インサイドセールスでアプローチすべきターゲットを絞り込む場面です。ターゲット母数が膨大ではないことから、現状は総当たり状態になっています。効果的に時間を使い、アプローチ先を効率的に選別するために、各セグメントごとに商談数や受注金額、アプローチリード数を整理し、どちらのアプローチ方法を優先すべきか判断したいです。 戦略共有はなぜ？ ③チームやメンバーへの戦略共有 今まではターゲットや施策については共有していましたが、その判断に至るまでに捨てたアイデアやその根拠については共有していませんでした。これが戦略の不透明さや納得感の欠如につながると考えます。今後は、メンバーへ戦略や方針を伝える際に、どのような捨てる選択をしたのかも共有し、そこで生まれるディスカッションを大事にしたいです。

事業の価値は何？ 事業活動は業種によって異なるものの、「顧客の視点で価値を提供するために活動する」や「リソース調達のための資金調達」という基本的な考え方はどの事業にも共通していると学びました。また、事業が順調に運んでいるかどうかは、会社の数値を多角的に見ることで判断できると感じました。成長性、生産性、将来性といった指標に加え、従業員のエンゲージメントが数値に間接的に影響するため、企業の状況を正確に把握するためには重要な要素となります。 数値はどう見極める？ PLでは収益と費用のバランス、BSでは資金の調達状況、CFでは一定期間のお金の増減状況が重要視されます。これら３つの指標が揃うことで、事業の生産性や安定性、将来性を網羅的に理解でき、それぞれの情報が互いに補完し合うことも納得できました。また、利益余剰金が純資産に組み込まれることで事業が拡大し、資産が企業の安定性を示す指標となる点も印象に残りました。 知識はどう広がる？ 部下への研修の際には、アカウンティング用語を噛み砕いて説明できるように意識する必要があると感じています。具体的には、PLやBSのどの部分を見て何を把握すべきか、そこからどう業務改善に結びつけるかまで提案できるようにすることが求められます。会社の数値を年単位、月単位、日単位と幅広く把握し、必要な要素を抽出、継続的に情報をチェックすることで、上司や部下と数値を通じた対話が可能になると考えています。さらに、自身の資産、収入、支出を数値化し、課題を明確にして家計をマネージメントする力も養いたいです。 課題はどこに？ 現状の知識でPLの理解を深めるため、まずは自社のPLを用いて違和感のある数値を洗い出し、現時点で考えられる課題を書き出すことが第一歩です。その上で、分からない用語や不明点を整理し、アカウンティングの講義を受講して疑問を解消していくことが重要だと思います。また、部下への教育の際には、自分が分かりやすいと感じた用語の解釈や表現をメモしておき、積極的に活用するよう心がけます。さらに、私生活でも家計簿をつけて収入や支出を把握し、数値に基づく管理方法を実践することで、数字に対する苦手意識を改善し、事業活動に対する感覚を養っていきたいと考えています。

言葉の重要性に気づく 今回大事だと感じたポイントは以下の四点です。 まず、自分の言葉により相手の負担度が変わってしまうこと。これは、サボってはいけないということを意味します。次に、「誰がどうしたか」を明確に伝わりやすい文章にすることが重要です。さらに、結論を支える根拠を複数出すことが求められます。そして、理解を得たい相手が何を気にするかを考え、そのポイントを押さえた根拠を提示することが重要です。 説得力を増すには？ また、説得力を増す手法として以下の点を学びました。主語、述語を正しく使うこと、短文で分かりやすくすること、結論を先に述べ根拠をあとにすること、根拠の観点が何であるかを意識すること、そして思いついた根拠の対となるものを考えることです。さらに、根拠を具体化することも重要です。 一方で、自分が根拠として具体化して出した例は根拠として弱いものでした。模範解答のような強い根拠を出すためにはどうすれば良いのかを学ぶ必要があると感じました。 学びをどう活かす？ 自分自身の思考の整理やそれを伝える必要がある場合に今回の学びを活用できると思いました。具体的には、上司や部下、関係部署への説明、メールやチャットでの投稿、アプリ開発や販売施策における優先順位決めや実施判断、会議の内容整理などです。 また、具体的な手法をいくつか学べましたので、後輩指導時にも活用していきたいと考えています。 効果的な手法とは？ 例えば、検討や整理の際にはピラミッドストラクチャーを作ること、根拠の観点が何かを考えること、また他の強い根拠となる事例がないかを検討することが有効です。説明や伝達の際には、伝えたい内容を最初に述べること、そして主語述語を正しく使うことが効果的です。 実践の大切さを学ぶ 今回の学習については、自分自身でも落とし込めていない点が多く、グループワーク課題を行う前に振り返りが必要だと感じました。実際に行ってみることで根拠の観点がずれていたり、自分の考えを文章にすることで異なる結論が導かれることもありました。これにより実践することの大事さを改めて感じました。そのため、WEEK1の復習として考えたことを文章化し、WEEK3のスキル定着を図りたいと思います。

本業と全体はどう？ PLには売上総利益、営業利益、経常利益といった項目があり、営業利益は本業で得られる利益を示す一方で、企業全体の収益性の判断には限界があることが理解できました。経常利益を見ることで、初めて企業全体の儲けを把握できるという点も納得できました。 PLから何が分かる？ また、PL単体では細かい財務活動まで把握することは難しいものの、利益の出し方やコストが発生する時点、そして過去と比較して各割合がどのように変動しているかなど、全体的な売上・利益構造を大まかに捉えるための有用な指標であると感じました。たとえば、対照的なコンセプトを採用するカフェのPLを通して、弱みを他の部分の費用で補うという戦略があることを学びました。店舗が小さく、立地条件が厳しい場合、集客力を補うために広告宣伝費を多く割り当てる戦略が取られているという点は興味深かったです。ただし、PLだけではその背景にある出店経緯や戦略は把握できないため、併せて確認する必要があると感じました。 報告書はどう読む？ 自社の利益報告書を読む際は、月単位や年単位での推移を丁寧に把握し、売上や利益の構造に変化がないか、儲けが増加しているのか減少しているのか、要因を明確にすることが大切だと考えています。 各店舗を比べる？ さらに、業界の特性から、売上原価の比重が高い店舗と低い店舗が存在するため、各店舗の利益の出し方の違いを比較し、より効果的な利益向上策を模索する意欲が湧きました。自社内の各店舗のPLを詳細に比較することで、利益構造やコンセプトの違いが明確になり、そこから自社分析を経たうえで競合他社のPLも確認し、販管費や労務費、売上原価の占める割合の違いから、何を強みとして成長させ、どこに改善の余地があるかを検討することが求められると感じました。 改善提案は何？ こうした分析を通じて、売上に対する各費目の割合や変化を正確に把握し、改善活動を次期の部門方針に反映させるとともに、管理側と店舗それぞれが取り組むべき課題を明確にする必要があると実感しました。自身の責任範囲内で具体的な改善提案を上司に示し、統括する店舗が改善活動に向けた大きな予算を確保できるよう検討していきたいと考えています。

何が学べた？ ■今週の学び ＜GAiL＞ 優先順位を決める際には、以下のことが重要です。まず、目指すべきゴールを明確にすることです。例えば、売上なのか利益なのかを明確にします。次に、複数の判断軸を設けます。さらに、仮定の算出を用いながら数値化を行い、同一の基準で判断することが求められます。 ＜動画学習＞ 学んだことのひとつに、「捨てることが顧客の利便性につながることもある」という点があります。また、惰性に流されない姿勢が大事であること、「餅は餅屋」という専門性の重要性、そして優先順位を決めるにはトレードオフ（資源に限りがあることや、効力が打ち消し合うこと）の考え方が必要であると理解しました。 どんな気づき？ ■気づき 私は、何を考慮すべきかについてある程度見通しはついたものの、それを論理的に判断し、表現する力が不足していると感じていました。GAiLの課題においても、判断にブレが生じ、説得力に欠けていました。しかし、今回、数値化することで納得感のある解を求める方法を学べたことは良い収穫でした。現実の仕事では、必要な情報が不足していると感じることもあり、環境整備が必要であると気づきました。 学びを活かして、まずは販売に関する業務や会議体、継続維持に関する業務を整理したいと考えています。特に会議は、参加者が多いために発言しない人もおり、情報共有だけになっているケースが多いです。会議が一日中続くため、思考する時間がないことから、優先して整理を検討したいと考えました。その際、今回学んだ優先順位の決定方法を活用したいと思いました。また、業務だけでなくサービス内容を見直すことで、ユーザーの利便性向上も考えてみたいです。 業務はどう変わる？ ---業務の見直し 1. 整理すべき業務の洗い出し 2. 整理の優先順位決定 - 削減した稼働の目的を明確にする（誰の稼働を削減し、何を行うか含む） - 判断基準を設ける 3. 優先順位の高いものを実行する サービス再考は？ ---サービスの見直し 1. 顧客・目的の明確化 2. 機能・サービス内容の洗い出し 3. 機能・サービス維持のための稼働・費用の算出 4. 削除すべき機能・サービスの検討

思考、どう確認する？ 批判的思考力を高めるためには、自分自身の思考をチェックすることが重要だという点が印象的でした。具体的には、次の3つのポイントが挙げられます。まず一つ目は、視点・視座・視野の3つの視点を持つことです。日々の実践としては、人とコミュニケーションを取る際に、自分がどの立ち位置で発言するのかを考えることで活用したいと思います。次に、切り口を多く持ち、具体と抽象を行き来することで頭の使い方を覚えることです。これに関しては、生活の中で目に入る物や人をどのような切り口で分類できるかを考えることで実践していきたいです。そして最後に、誰がどのような目的で何をするのかといった情報から切り口を探すことが挙げられます。具体的には、属性や趣味嗜好、5W2Hを用いて切り口を広げ、抽象と具体を行き来しながら思考したいと考えています。 偏りをどう防ぐ？ 自分自身が偏った思考に陥っていないかを確認するためには、チームメイトと話すことで見直しを行いたいです。 どうやって活かす？ この3つのポイントを活用できそうな場面としては、以下の点が挙げられます。まず、自社の売上や在庫の変化点分析において、どの要素で変化が起きているかを分析する際に役立つと感じています。そして、課題解決策の提案の際には、切り口を分解し、課題を洗い出すことで効果的な打ち手を検討したいです。さらに、日々の上司や他部門とのコミュニケーションにおいては、相手がどの視座・視点・視野で考えているかを理解した上で会話することで、望む回答を得やすくなると考えています. 行動計画はどうする？ 11月に実践する行動計画としては、次の3点があります。まず、販売拠点の在庫管理の課題分析です。ここでは、在庫の増減要因をどの切り口で分けられるかをMECEで分析し、課題を明確にしたいと思います。次に、部内に提出する提案資料の作成です。自身の意見が採用されるように、どの視点・視野・視座でプレゼンすればよいか考え、資料に反映させたいです。最後に、課題の深堀りです。下期に取り組む工場での在庫管理体制の課題と解決策の検討において、最も効率的な打ち手を考えるために、どのデータをどの切り口で分析すればよいか検討したいです。

どうして自己検証すべき？ 今週のライブ授業では、2つの大切な学びが印象に残りました。1つは、自分の思考をチェックするために、もう一人の自分―批判的な視点を持つ自分―を育てることです。これにより、無意識に他者や自分の意見を鵜呑みにしてしまい、結果として仕事が行き詰まる状況を防げるのではないかと考えました。立ち止まってじっくり考える習慣の重要性を改めて実感しました。 具体と抽象はどう関係？ もう1つは、具体と抽象のキャッチボールを行い、思考の幅を広げることです。以前、物事を整理・構造化する際にはMECEを意識して取り組んでいましたが、実際に活用する際には思考が停止しやすく、なかなか進まない経験がありました。しかし、今回の学びを通して新たなアプローチを取り入れることで、発想が広がる可能性を感じることができました。 実践はどのように進む？ ただし、普段はインプットばかりに偏り、アウトプットする機会が少ないのが現状です。そこで、今後は意識してアウトプットの習慣を身につけ、学びを実践に活かしていきたいと考えています。 議論はどう広がる？ また、これらの学びは以下の2つのシーンで特に活用できると感じました。まず、複数名で議論を行う場面です。これまで、自分一人の視点に偏ってしまい、議論が狭い範囲にとどまってしまうことが指摘された経験があります。目的をしっかりと意識することや、議論の前提を確認しながら進めることで、より広い視野から意見を交わせるようになると思います。 施策検討の落とし穴は？ 次に、自分自身で施策を検討する場面です。一人で検討を進めると、手段が目的に取って代わってしまうことが多いと感じています。そのため、常に「目的は何だったか」を問いかけながら、もう一人の批判的な自分を育てる必要があると考えました。 学びをどう活かす？ 以上の学びを踏まえ、まずは以下の点を意識して取り組んでいきます。 ① もう一人の批判的な自分を育て、常に目的を見失わないようにすること。 ② 具体と抽象のキャッチボールを行い、思考と視野の幅を広げること。 ③ MECEを活用して、物事を体系的に構造化すること。

差別化戦略はどうすべき？ 差別化を進めるには、フレームワークを活用して自社と競合の状況を整理し、どこに共通点や相違点があるのかを明確にすることが重要です。これにより、感覚に頼らない判断が可能になります。また、思い込みだけで競合を定めるのではなく、他の競合となりうるセクターを意識的に洗い出すことも大切です。自社の強みを正確に理解し、効果的な差別化戦略を選択するためには、VRIOなどのフレームワークを活用し、実現可能で持続可能な方策を見つける必要があります。 競合状況は十分か？ まず、自社と競合の状況を整理することが求められます。商社は幅広い事業に取り組む機会がありますが、ターゲットとする事業領域において、どのような競合が予想されるかをフレームワークを用いて分析します。次に、取り組んでいる事業の主要成功要因（KSF）を明確にし、対象とすべきターゲットのニーズを具体化します。ターゲットには異なるニーズがあるため、それに応じたアプローチが必要です。 自社の強みは何？ ターゲットに焦点を当てた上で、自社の強みを体系的に分析することも重要です。VRIOを活用して自社の強みを整理する際、自社のリソース（ヒト・モノ・カネ・情報）の全体像を把握し、それぞれの価値や希少性、模倣困難性、組織的な活用度を正確に評価することが求められます。このプロセスには時間がかかることも認識しています。 現状分析はどうなっている？ 事業領域が広がりすぎているため、個々の事業において自社、競合、顧客を正しく分析し、整理する時間が取れていない現状を見直す必要があります。選択肢を絞り込み、優先順位をつけるために差別化を考えることは有効です。整理をすることで、競争優位性がない事業に対しては取り組みの優先順位を下げる判断も必要となるかもしれません。 実行計画はどう考える？ 具体的なステップとしては、まず事業領域ごとの自社、競合、顧客の情報を整理します。次に事業におけるKSFを明確にし、見るべきターゲットを特定します。続いて、事業領域に関連する自社の経営資源の全体像を整理し、VRIOを活用して自社の強みを発揮できる事業かどうかを判断します。