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40代

の受講生の学び

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どんな問いが大切？ クリティカルシンキングの講義を通じて、問いの重要性を再認識しました。自分や他者の考えを鵜呑みにせず、常に「本当か」と問い続けることで、従来の経験や考え方の偏りを避け、より広い視点から物事を考える必要性を感じました。 どの問いに向き合う？ また、ものごとを深く考える際は、まず「今、どの問いに向き合うべきか」を明確にすることが大切だということが印象に残りました。答えや解決策に飛びつく前に、問題や課題の本質をじっくり捉えることで、正しい判断や効果的な解決策に繋げられると理解しています。 チーム作りで気づいたことは？ 私は、チームの管理職として、4月以降の体制構築に取り組んでいます。各管理職やメンバーの意見や課題を参考にしながら、チームの体制作りを進める中で、表面的な意見だけではなく、その背景にある真の課題を捉えることの重要性に気づきました。対症療法に終始せず、根本的な解決へと導くためにも、問い続ける姿勢が不可欠だと考えています。 背景をどう探る？ 今後は、各管理職やメンバーの意見に対して「なぜそうなのか」を問い、様々な立場から背景や潜在する課題を分析していく予定です。その上で、分析した課題をイシューとして整理し、管理職間で共有しながら議論を進め、体制構築に活かしていきたいと思います。

広い視点を持つ重要性とは？ 目の前の意見や状況だけで判断するのではなく、広い視点から考えることの重要性がとても印象に残りました。また、多くの人の意見を聞くことの大切さも心に残ります。この点については、上司からも同様の指摘を受けています。いくら俯瞰的に考えようとしても個人には限界があるため、組織で働く以上、他の人の助力が必要だと痛感しています。 事業計画に役立つ視点は？ 現在進行中の事業計画や施策について今週一時判断が求められており、その過程で非常に役立ちました。特に「この施策自体が事業にどのような貢献ができるのか？」という問いを最初に考えることで、これまで気づかなかった新たな視点や気付きを得ることができました。他部門のメンバーの協力を得ることももちろん大事ですが、自部門内でも意見を集め、新しい観点を生み出すことができました。この取り組みがまだ不足していることを組織内で議論し、実際に内部でも定期的なディスカッションの場を設けることができました。 意見を整理するには？ 今後は他部門のメンバーの意見を積極的に取り入れることを予定しています。そして、ここまで集めた情報を整理する作業を来週実施します。その際には、3Cなどのフレームワークを活用し、本質を見失わないように常に「目標は何か」を意識しながら情報を整理していきます。

リーダーは何を考える？ 組織のリーダーとして、メンバーの人生に影響を与える可能性を考えています。そのため、各メンバーの目標やキャリアビジョン、知識、スキルを把握することで、適切な方向性を示せるよう努めたいと考えています。 メンバー支援の秘訣は？ また、メンバーに業務を任せつつ進捗管理やアドバイスを行うことで、チーム全体の力を向上させることができると感じています。フィードバックの際は、メンバー一人ひとりに配慮し、各自が振り返りを行えるような環境を整え、皆が納得できる評価を実現することの重要性を学びました。 評価活用のコツは？ 今後、評価やフィードバックを繰り返す機会において、今回の学びを活かしていきたいと考えています。また、その過程ではメンバーとのコミュニケーションやタスクの共有を重視し、チーム全体のモチベーション向上を目指すために、定期的な1on1やチームミーティングを実施していく予定です。 どう連携を深める？ 具体的には、1on1を月2回、チームミーティングを月1回実施し、各メンバーの考えを把握するとともに、チーム全体の方向性を共有し、一丸となって目標に向かって進めるようリードしていきたいと考えています。その中で、今回の学びを振り返りながら、自然にその成果を発揮できるまで継続的に学習を続ける所存です。

どうして差別化に注目するの？ 差別化の概念を新たに理解することができました。これまで、わが社の強みを「売れている商品」や「受け入れられているメンバー」と捉えていましたが、差別化が持続可能かどうか、施策の実現可能性があるのか、そしてみんながそれを実行できるのか、といった視点で考えることの重要性を学びました。 なぜVRIO分析が初めての発見なの？ また、VRIO分析についても初めて知りました。自社の組織マネジメントを独立して分析することは新たな視点であり、大変勉強になりました。さらに、顧客視点の大切さを改めて強く感じています。 どのような分析で今後を見直す？ 今後は、自社がうまくいっている理由をVRIO分析で分解し、営業の強みが何であるのかを考慮に入れて分析を進めたいと思います。商品、人材、経営を包括的に分析し、顧客が当社に何を求めているかを理解し、自社が今後育成すべき商品や技術、人材を特定していきたいと考えています。 企画立案に合わせて、早速分析を始めたいと思います。特に自社を十分に分析し切れていないことに気づいたので、学んだ5フォースとVRIO分析を活用して、まず自社の強みを把握したいと思います。その上で、人材育成に本当に必要な能力を明確にし、経営層にも迅速に承認が得られる計画を立てたいと考えています。

新形式に戸惑った理由は？ 今までの形式とは全く異なる内容に少し戸惑いましたが、問題文に沿って学習したポイントを復習する良い機会になりました。 分解して考える意味は？ 問題解決にあたっては、物事を細かく分解して考える必要を改めて実感しました。特に、MECEの考え方に基づいて分解し、まず「イシューの特定」を行うことが重要であると感じました。もしこのステップがずれてしまうと、解決策も正確なものになりません。 なぜ問いの形が必要？ また、イシューは「問いの形」で設定することが求められます。問いを組織全体で共有することで、会議や議論の方向性が統一され、目的に沿った議論が進められるようになります。解決策を考える際にも、「これで合っているのか」を問いと答えを行き来しながら何度も検証することが大切だと理解しました。 議論脱線を防ぐ方法は？ 会議では議論が脱線しがちですが、最初に「今日この会議で決めたいこと」「目的」「ゴール」を明確にすることで、ファシリテーターも正しい方向付けをしやすくなると思います。なお、設問４では他の時間軸での切り口についても検討しましたが、データ不足のため最終的な解決策には採用できませんでした。この場合、どのように妥当性を確認すればよかったのかという点も今後の課題として考えるべきだと感じました。

自分のクセを感じる？ 自身に「思考のクセ」があることを再確認できました。普段、他の方の発表を聞いて「あの視点は自分になかったな」と感じることが多々ありますが、それは特別な才能によるものではなく、日々の練習と意識の積み重ねで自分にもできるようになると気づかされました。また、練習の際にどのような視点や考え方を意識すべきかを具体的に示していただいたことが、大きな学びにつながりました。 サービスの本質って？ 新しいサービスに関する法務的な検討を進める際には、サービスの本質を根本から理解することが重要です。提供者側の視点はもちろん、利用者側の視点も取り入れながら、懸念点や問題点を幅広く検討する必要性を再認識しました。 原因と防止策は？ 問題が発生した場合には、本質に立ち返って原因の確認や再発防止策の検討を行うことが大切です。報告される原因が実際に正しいのか、設定された再発防止策がその原因に対して適切であるのか、細部にわたって突き詰めて考える姿勢が求められます。 伝え方は正しい？ 日々の相談対応においては、自分の伝えたいことが正確に伝わっているか、相談の目的とずれた回答をしていないかを常に見直すことが重要です。客観的な視点を持って自らの回答を振り返ることで、より効果的なコミュニケーションが実現できると感じました。

伝え方はどう工夫？ フォント、色、修飾を効果的に使うことは、伝えたい情報を明確にするために非常に重要だと感じました。グラフも同様に、メッセージに合致した印象を与えるものを選ぶことで、資料全体の説得力が高まります。一方で、文字の修飾やグラフの選択を誤ると、かえって伝えたい内容がぼやけてしまうため、注意が必要だと実感しました。 資料作成の根拠は？ これまでどの要素も理解してはいたものの、深く考えたことはありませんでした。今回の学びを通じて、今後の資料作成時には、グラフの選定に根拠を持たせる必要性を再認識しました。また、情報があふれる現代では、相手に読んでもらえるような工夫が不可欠であることに改めて気付かされました。 使い分けはどう？ この学びは、メールやプレゼン資料作成など、様々な場面で活かせると感じています。例えば、メールでは件数が多いためアイキャッチを設置し、文章の表現を柔軟に使い分けることが大切ですし、プレゼン資料では伝えたいメッセージが正しく伝わるよう、一つ一つのスライドやグラフの選び方にしっかりと理由を持たせることを心掛けたいと思います。 色彩はどう映る？ また、文字の色が与える印象の違いについても興味が湧きました。色彩がどのように受け取られるのか、今後も探求していきたいと考えています。

今の価値観は何？ 今回の議題となった「完全メシ」を通して、近年一般消費者向け製品では情緒的価値の提供が注目されていると改めて感じました。そのため、現代の動向を的確に捉えることが非常に大切だと実感するとともに、インターネットの普及や情報の自由化、多様性の時代ならではに、さまざまな角度から情緒的価値を発信できるチャンスがあると考えています。 情緒と機能、どう両立？ また、自社のセカンドブランドとして展開している媒体においては、機能的な価値だけでなく、情緒的価値にも重点を置く必要があると感じています。正しい価値の再確認や、競合との差別化、そしてそれに基づく体験価値の創出をさらに追求することが求められています。 顧客の声はどう感じる？ 過去に決定候補者へのヒアリングを実施することで、ユーザー目線で自社サービスの魅力を把握しようとする試みが行われました。従来はメールでのやりとりが中心でしたが、より具体的な顧客の状況や感情を知るため、初回の接触回数を増やし、ファン作りや口コミの促進にもつなげる狙いがありました。 SNSで何を得る？ さらに、運営中のInstagramでは、登録者に向けて「もっとこんなことがあればいい」といった意見投稿をストーリーで実施し、その回答を後日ストーリーでシェアする取り組みも行われました。

仮説検証ってどう進める？ 仮説には、結論を導くための仮説と課題解決を目指すための仮説の２種類があります。これらの仮説を検証するためには、まず誰に、どのようにデータを収集するかを明確にし、収集作業に入ることが必要です。一方的な観点に偏らず、反論を排除できる十分な異なる視点からデータを集めることで、仮説の検証はより説得力を増します。日々の業務の中で仮説を持つことにより、課題意識が向上し、目的が明確になるため、進むべき道に迷いが生じにくくなります。 大企画はどう進める？ また、時間外労働の削減だけでなく、育児などで定時退勤が求められるメンバーもいるため、特に大きな企画や業務においては、仮説を立てた上でクリティカルに仕事を進める必要性を再認識しました。同時進行している別の案件の仮説に影響を受けることもありますが、データ収集と検証によってその関連性を明確にし、業務を円滑に進めていきたいと考えています。 調査票はどう作る？ 現在取り組んでいるアンケート調査では、調査票設計の際に各項目についての観点や視点を検討しました。時間が限られていたため、場合分けが十分でなかった可能性もありますが、調査票は既に完成しており、明日から調査を実施する予定です。今回のアンケート調査の関連証拠として、データの特定を進めていきます。

仮説と枠組みはどうなる？ 仮説の立て方や具体的なフレームワークについての説明があり、現在取り組んでいる業務とも密接に関係していたため、大変参考になった週でした。 知識はどう耕す？ 備忘の意味も含め、仮説構築のためのメモとして、まずは「知識を耕す」ことの重要性が挙げられます。なぜを繰り返し問うこと、別の観点や視点で事象を捉えること、時系列や将来予測を意識すること、そして類似や反対の事象をセットで考えることが効果的だと感じました。 創造的な仮説は？ また、ラフな仮説を立てる段階では、常識にとらわれず新しい情報と組み合わせることで、発想を絶やさず創造的な仮説を生み出す姿勢が大切であると理解しました。 仮説の検証はどう？ さらに、仮説の検証については、必要な検証の程度を見極め、情報収集と分析を通して仮説に具体性を加え、再構築していくプロセスが重要であると認識しました。 今後の見直しは？ 現在、事業計画の策定や顧客に対するプラン作成に活かすため、仮説構築を意識して取り組んでいます。しかし、現状では仮説の立て方が自己流であり、検証も十分ではないと感じています。今後は、前述した「知識を耕す」という視点を基に、数字的根拠をうまく活用した報告や、仮説の肉付け・再構築にも注力していく必要があると実感しています。

目標設定はどう考える？ 目標設定に関して、これまでの経験を振り返ると、目標面談で何にチャレンジしたいかをまず聞かれることが多かったと思い出します。もし一方的に全く関係のないことを伝えられていたら、モチベーションを維持するのは難しかったでしょう。以前の職務では権限委譲、つまりエンパワメントが当たり前でしたが、今回の経験を通じてオフィスワークにおけるエンパワメントについて新たに学ぶことができました。 部署間の連携はどう？ 有志プロジェクトメンバーの中では、役割や任せたいことは伝えられていましたが、それぞれの部署が異なり顔を合わせる機会もほとんどありませんでした。しかし、新入社員や若手メンバーがいない状況で進めることができると思っていました。任せた仕事が完了しているか、お困りごとはないか、といった進捗状況の確認を積極的に行う必要があります（若手ではないため、伝え方には配慮が必要だと思います）。 やる気をどう引き出す？ 今後は思い込みを排除し、それぞれのメンバーのやる気を引き出す声かけや仕事の割り振りを意識して行っていこうと思います。自分の感情を基に仕事をする「気難しいメンバー」という色眼鏡を外し、一人ひとりがどんなことにやる気を見出すのかをまっさらな気持ちで理解し、伝えていくことを心掛けたいと思います。

非日常カフェのリスクは？ week1とweek2を通して、2つの異なるカフェのビジネスモデルについて学ぶことができました。ひとつは、非日常の高級感を提供するコンセプトのカフェで、高単価な商品設定に合わせた売上原価や販管費がかかる点と、簡単に価格を下げることのリスクを理解しました。 日常カフェの戦略は？ 一方、日常的な気軽さをコンセプトに据えたカフェでは、薄利多売モデルをとるため、商品価格の低さに加え、売上原価や販管費をできるだけ抑える工夫が求められていました。また、固定費を賄うために多くの顧客に購入してもらう必要がある点も学びました。 収益の違いは？ この学びから、同じ業種であっても、ビジネスモデルによって収益性や費用の構成比が大きく異なることが明らかになりました。今後、同業他社との比較において、販売単価と特に販管費の構成比がどう異なるのかを詳細に分析していきたいと考えています。 PLギャップをどう？ さらに、財務三表を公開している企業のデータを収集し、自社のPLが目指すビジネスモデルとどの程度一致しているか、またどの項目にギャップがあるかを検討することが重要だと感じました。ギャップが見られる場合には、どのような施策で戦略と数値を整合させるかという具体的な改善案を出していくことが課題となるでしょう。