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場合

に関する学び

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データ分析の新しい切り口は？ データ分析において、単に数字を見るだけでなく、その切り口や追加する要素によって新たに得られる情報が異なることを学びました。データを視覚化することで、適切な切り口を見つける手助けにもなります。そのため、まずは異なる切り口でデータを分けてみることから始めていきたいと思います。 売り上げパターンはどう探る？ 例えば、商品の売り上げを分析する場合には、既存顧客や新規顧客のどの層で売り上げが伸びているのか、また、新色と既存色のどちらが売り上げに寄与しているのかを確認する必要があります。 新商品の需要をどう予測する？ また、新商品の市場性やニーズについても、どの年代や年齢層に需要があるかを分析することが大切です。このためにアンケートを実施し、そのデータを元に市場性を確認していきます。 昨年の売り上げデータの活用法は？ 昨年発売した商品の売り上げについては、月ごとに分析を行っているため、データの分け方をさらに細かく見直し、実践に活かしたいです。新商品だけでなく、既存商品や周辺商品も含めて、相関性を確認することで、より深い洞察が得られると考えています。

授業モチベ低下の理由は？ 現在の業務では、学生の学業に対するモチベーションの低さが大きな課題となっています。授業アンケートなどの定量分析だけでは、学生の本音を把握するのは難しいため、フランクな環境で直接インタビューを行ったり、授業課題に取り組む姿を観察するなど、定性分析の手法を取り入れることが効果的ではないかと感じました。 内発性向上は可能？ 実際に、学業に一生懸命取り組む数名の学生に「なぜそれほど頑張れるのか」と尋ねたところ、ほとんどの場合「単位を取りたいから」や「良い成績を取りたいから」といった外発的動機づけによる回答が返ってきました。これは、彼らが自らの内発的な動機、つまり学業に対するワクワク感の醸成ができていないことを示しており、強制ではなく自主的に学びを楽しむ環境作りが必要であると改めて実感しました。 課題の本質はなんだ？ また、「解決すべき本質的な課題を明確にすること」ができれば、課題解決の半ばは達成したと言えるでしょう。しかし、インタビューや観察から本質的な課題を的確に抽出するのは容易ではなく、何度も試行錯誤を繰り返しながら進めていく必要があると感じています。

なぜ偏った視点に気づく？ 物事を考える際、人間はつねに偏った見方をしてしまうという現実を意識しています。その偏りこそが「ほかには何があるのだろうか」と自分に問いかけるきっかけとなり、課題に取り組む前にまず問いを立て、その答えを導き出すプロセスが大切だと学びました。また、相手に伝えるときは正しい日本語を使い、伝える手順を踏んで具体的な理由を添えることが必要だということも理解しています。 どう伝えると分かりやすい？ 顧客との会議や提案の場面では、まず問いを明確にし、事前に参加者と共有することが重要と感じています。その結果、伝わりやすい資料作りや話し方を工夫することで、常に重要なポイントに焦点をあてたブレのない進め方が可能になると考えています。 何を合わせるべきか？ さらに、自分の常識は会議参加者の常識と必ずしも一致しないことを認識し、まずは前提条件を合わせる姿勢が求められます。その上で、議題となる問いを全員で共有し、話が脱線しそうな場合には常に問いに立ち返って軌道修正を図ります。そして、情報を収集しデータを分解することで、相手に伝わりやすい形の資料を作成する努力を続けています。

提案資料作成の手法は？ 社内外に対して提案資料を作成する際、今回学んだ手法が非常に活用できると感じました。特に口頭で伝える場合、思いついたことをそのまま伝えがちですが、伝える前に手順を踏んで整理することを心がけるべきです。 整理の重要性は何？ まず、思いついたまま伝えると相手は混乱する可能性が高いです。そのため、一旦考えを整理し、主語と述語のつながりに注意して、具体化して伝えることが重要です。具体的な根拠を複数用意し、論理的な手法として「ピラミッドストラクチャ」を用いることで、より分かりやすく主旨を伝えることができます。「これぐらいでわかるだろう」という態度は避けましょう。 ピラミッドストラクチャーの活用法 課題解決策の提示においても、ピラミッドストラクチャーを用いて論理的に整理することが重要です。ブレインストーミングの会議では、メンバーから出された項目を分類し、整理して記録に残す習慣をつけることがポイントです。 念入りな準備がもたらす効果 このように、今回学んだ手法を活用して、提案時に念入りな準備を心がけることが、効果的で理解しやすい伝達に繋がると実感しました。

どうして条件を揃える？ 今回の実践では、普段の業務で使っているデータ分析のフレームワークと非常に近い感覚を得られました。時期要因や市場状況、法令改定など、すべての条件を完全に統一することは難しいですが、できるだけ条件を揃えた上でA/Bテストを行う大切さを再確認しました。 仮説はどう検証する？ また、仮説を立てる際には、一人の頭脳や限られた環境だけでは限界があると感じました。時間を確保し、場合によっては他者の意見や視点を取り入れながら、しっかりと仮説を検討し、データの切り口を考える必要性を実感しました。 採用分析のコツは？ 顧客の採用データ分析については、応募から入社までの全てのプロセス（場合によっては書類選考の評価も含む）を明確に線引きし、どの段階で大きな離脱が起きているのかを特定できるよう、可視化の土台を整える重要性を学びました。 改善の基準は何？ さらに、改善施策を検討する際には、どの指標を、どのように改善するための施策なのか、また、いつのスコアを基準にするのかを明確にすることが必要です。振り返りの際には、必ず条件を揃えて比較することが求められると感じました。

長い文章で迷子になる？ 文章が長くなると、主語と述語の関係が曖昧になり、伝えたい内容が相手にうまく伝わらないことがあります。センテンスを短くし、まず結論を述べた後、その理由を説明することで、説得力が増すことを改めて学びました。今後は、ロジックツリーの手法を使って、考えを可視化してから会話を進めたいと思います。 提案はどう伝える？ 新たな企画を提案する際には、異業種の人々への伝え方が難しく感じられました。その原因を振り返ると、自分たちのやりたいことばかりに焦点を当て、相手のニーズを受け入れないまま話を進めてしまったことにあります。今後は、イシューを特定し、相手に理解してもらえる枠組みを考えた上で、納得してもらえるような会話を心がけます。 説得の根拠は十分？ 相手のニーズを確認し、それを盛り込んだイシューを特定します。その理由付けの枠組みを考える際には、多方面からの視点を持ち、相手の考えが変わった場合にも柔軟に対応できる方法をいくつか準備しておきます。そして、こちらの主張も明確に伝え、落とし所を見つけ、なるべくこちらの意見が通るように、納得してもらえる根拠を説明していきます。

どうすれば問題を整理？ 問題解決においては、まず「What⇒Where⇒Why⇒How」の順で分析を進めることが重要だと実感しています。特に、何が問題なのかを正確に把握するためには、問題の要素を十分に分解することが必要です。これまでは、要素分解が不十分であったと感じたため、今後はロジックツリーを活用し、問題解決に必要なポイントを漏れなく洗い出していきたいです。また、図を用いてMECEの観点から整理することで、問題の俯瞰と検索がしやすくなると感じています。 運用方法は本当に適切？ 現在、チーム体制の転換期にある中で、従来の運用方法では今後問題が生じる可能性があると予想しています。実際に、これまでの運用を続ける場合にどのような問題が発生するか、その理由を今回のプロセスで分析できると確信しています。今後は、運用メニューや業務内容を特定の要素に分解し、MECEを意識しながら、問題の特定に取り組んでいきたいと考えています。 定性分析で何が見える？ さらに、仕事において定性的な問題を分析する際、定量的な視点や切り口を増やす方法を学び、より具体的な分析に結びつけていければと思います。

規模の経済ってどうなってる？ 自社が製造業であるため、規模の経済性については理解していましたが、規模の不経済が発生する可能性については今回初めて知りました。また、営業においては「ある程度まで経験を積むと、それ以上の習熟効果が得られなくなる」という現象にも共通点を感じました。 標準化か習熟かどっち？ 習熟効果を目指すのか、あるいはプロセスの標準化効果を狙うのか、状況に応じた柔軟な対応が必要だと実感しました。自部門における範囲の経済性については、これまで具体的なイメージが持てませんでしたが、動画で取り上げられた例のように、スキルやノウハウを有する人の異動や新規プロジェクトへの参加が、範囲の経済性に寄与することを理解できました。 不経済はどう捉える？ 今回初めて知った規模の不経済を自社に当てはめ、実際に発生していないか、また万一発生する場合にはどのようなケースが考えられるかについても検討してみました。営業における習熟効果は経験によるところが大きいと感じるため、今後はメンバーにプラスの経験を積ませるよう努め、時には厳しい状況も経験させることで成長を促していきたいと考えています。

戦略ツールはどう活かす？ 今週の振り返りを通じて、戦略的思考を支える具体的なツールとして、フレームワークやメカニズムの存在を再認識しました。単に知識として習得するだけでなく、どのシーンで活用できるかを判断する経験とトレーニングが必要であると実感しています。今後は、各テーマに取り組む際に、どのフレームワークやメカニズムが適用できるかを意識的に考える習慣を身につけたいと考えています。 捨てる勇気は持てる？ また、「捨てる決断」が自分にまだ十分できていないことに気づけたのは大きな学びでした。重要性を理解していても実際の行動に移せていない自分に向き合うきっかけとなりました。これからは、仕事やプライベートにおいても、優先順位を明確にした上で「捨てる」決断を実践することを意識していきたいと思います。 専門性はどう磨く？ さらに、専門性の向上を今後の取り組みの柱にしようと決意しました。戦略的な考えをフレームワークに基づいて展開するだけではなく、その実現可能性に対する自信を持つことが実際の行動に結びつくと感じています。自分の場合、その自信は専門知識やスキルの向上にあると実感しています。

自分の癖に気づいてますか？ 自分の思考の癖に気づきました。これが日常生活の中で無意識に表れていることに驚きました。多角的に物事を見る意識を持つことで、一度自分の考えを立ち止まって整理する習慣を身につけることが非常に重要だと感じています。そのためには、「本当に正しいのか？」という問いを常に自分に投げかけていくことが必要です。 発言前に整理していますか？ 会議の場面で考えやアイデアを求められたときには、まず考えを整理してから発言するようにしています。自分の中で意見がまとまったとしても、少しでも疑問を感じることがある場合は、そこに何らかの落とし穴があるかもしれません。その際には、即座に発言するのではなく、再度思考を巡らせてから発言するように心がけています。 身近な場で試してみますか？ まずは、大きなコミュニティではなく、小さなコミュニティから始めてみることが良いと思います。例えば、チーム会議や営業所の会議など少人数の場面で意識してみることです。そして、その後、大きなコミュニティに対しても視野を広げ、どのような場面でも視野を広げて物事を考えられるようになりたいと考えています。

本質はどう見える？ 課題解決において、目の前の問題に直接取り組むのではなく、本質をとらえてイシューを明確にすることの重要性を感じました。これを実現するためには、物事を多角的に分析する必要があります。また、WEEK1からの学びをすべて振り返ることが今回の学びにつながると感じたため、再度復習をしようと考えました。 処方データの示唆？ 医師への処方拡大を検討する際には、処方データや医師の治療方針などから課題を特定します。薬剤の処方データを扱う際には、複数の観点からデータを分解し、適切なグラフで傾向を示します。その後、イシューを特定し、実施すべき施策を決定します。 対象エリアは？ 講演会を企画する場合には、対象エリアのデータを再確認して、取り組むべき内容について検討します。企画書を作成する際には、この情報をもとに具体的な内容を決定します。 計画の根拠は？ 上長への活動計画の報告においては、担当施設の現状をデータにより明確化し、ボトルネックを明らかにした上で、なぜその計画に至ったのかを説明します。こうしたアプローチを取ることで、本質的な課題解決を進めることができます。

ビジネスモデルをどう理解する？ P/Lだけでは、その会社のやりたいことや強みは明確になりません。ビジネスモデルを理解し、意図を汲み取る必要があります。単純な数字の遊びではなく、想像力が非常に重要だと感じました。ただし、ビジネスを考える上での基礎はB/SやP/Lの知識であり、それを抜きにしてビジネスは成り立たないと理解しました。 事業ごとの強みとは？ まず、自社のB/SやP/Lを理解し、自社の強み、特に事業部別の強みや弱みを把握することが重要です。次に、人事的な側面から数字を理解し、事業部別の特性にあった施策を組み立てる必要があります。例えば、システムとアウトソーシングではビジネスモデルが異なり、同じ制度では限界があるため、事業会社設立も視野に入れて施策を検討するべきです。 予実管理の重要性とは？ また、毎月の予実を確認し、昨年度の実績から傾向を把握することも大切です。特に、原価（人件費）を理解し、売上総利益の何％が営業利益になるかを正確に知る必要があります。この流れで、人件費を増やせるかを検討し、難しい場合は全社としての施策で従業員に貢献できないかを考えましょう。