(6ページ目)

営業 ✕ 担当

に関する学び

---

テスト比較の狙いは？ A/Bテストでは、施策の比較効果を検証するため、比較対象のグループ間での差異を可能な限り限定することが重視されています。例えば、目的や仮説を明確にし、検証項目をしっかり設定することが大切です。また、テスト対象は1要素ずつに限定するべきであり、複数の要素を同時に検証したい場合は、別の手法を検討する必要があります。さらに、比較実験は同時期に実施することで、外部要因の影響を排除する狙いがあります。 利用段階の課題は？ ファネル分析については、ユーザーの利用段階ごとに各プロセスを分解し、どの段階で離脱が発生しているかを明らかにする手法です。デジタルマーケティングでの活用は非常に効果的ですが、営業活動における利用も十分に期待できると感じました。ただし、営業活動の場合は、各担当者が利用プロセスや各段階（Stage）の定義を正確に理解し、適時更新することが不可欠です。例えば、Stageの更新が一度に行われる場合や、同一状況でも担当者によって判定が異なる場合、分析の精度が低下する恐れがあるため、その点に留意する必要があります。 全体の改善点は？ さらに、Top、Middle、Lowパフォーマー各グループでの離脱状況の違いや、全体で共通して離脱が目立つ段階を把握することで、どの段階に改善の余地があるのか具体的に見極めることができると考えました。

なぜ規模が影響？ 規模の経済性について、多く生産して多く販売すればコスト単価が安くなるという一般的なイメージがあるかと思いますが、実際には規模が大きすぎるとコスト単価が逆に高くなってしまうケースがある点は興味深いです。これは理論だけでなく現実のビジネスにも影響を与える重要な視点だと感じました。 集中効果はどう？ また、習熟効果についても、一つの作業や業務を繰り返すことで生産性が向上するという概念は理解していましたが、実際にそれを曲線で示すことで、マルチタスクよりも一つの作業に集中した方が良いという説得力が生まれるのだと思いました。複数の研修や施策を同時進行することが多いのですが、むしろ特定期間に絞って進めた方が、受講者も進行者も効率が良いのではと考えるようになりました。これをきっかけに、マルチタスク的な研修の進め方を見直していきたいと思います。 研修の集中戦略は？ 具体的には、ある期間はひとつの研修施策に集中し、複数の研修が並行して進む中での抜け漏れや対応漏れを防ぎたいと考えています。例えば、営業担当向けの研修では、デビュー後すぐに複数の施策を提案するよりも、期間を設定して一つの案件に専念し、提案スキルを高められるようなフローを整えたいと思っています。これにより、中途半端に終わらず、しっかりとした提案力を身につけることができる環境を整えたいと考えています。

損益計算書で何を学んだ？ 損益計算書（P/L）を通じて、営業利益、経常利益、純利益の三つの営業利益についての理解を深めることができました。特に、本業での儲けが前年や前月と比較してどう変化しているかを数字で考察する方法を学びました。自社でも営業利益と経常利益が異なる結果になることがありますが、その際にどこに注目して数値を見るべきかを把握しました。特に販管費が間接費用の多くを占めるため、そこに注目していきたいと思います。 対予算で何を分析する？ 自社の毎月の業績報告では損益計算書の内容を自分なりに分析し、理解を深めるよう努めています。特に、毎月の対予算の観点から実績報告が行われるため、本業の稼ぐ力を示す営業利益と、企業全体の利益を示す経常利益については内容を精査するよう心がけています。自社は製造業であるため、売上高から工場損益と事業損益を差し引いて営業損益を算出するので、具体的な要素の変化に注視し確認することが重要です。 営業利益に何が影響する？ また、毎月の業績報告において、自分が担当している業務のコストが販管費に組み込まれているため、その数値が営業利益にどのように影響するかを確認するようにしています。そして、予算に計上されている売上高や売上総利益が目標を達成しているかにも注目し、損益計算書を順番に分析して状況を把握するよう心がけています。

どうして分解が必要なの？ 物事やデータを分析する際は、さまざまな切り口で分解することが大切です。分析の際にMECE（漏れなく、だぶりなく）を意識することで、対象範囲を完全に網羅し、効率的に物事を捉えることができます。 複数視点は試されていますか？ ただし、ひとつの切り口だけに頼るのではなく、複数の視点から切り口を考えることが重要です。切り口が多いほど、より細かく分析でき、他の方法がないかという視点を持ち続けることが求められます。 グラフ化の効果は何でしょう？ また、データや数字はグラフなどで見える化することで、その全体像を把握しやすくなります。データを分解する際には、設定した切り口に意味があるかどうか、そして仮説を立てながら切り口を変えていくことがポイントとなります。 どの切り口で理解する？ 具体例として、営業所長が担当する所員へのコーチングデータの分析では、各能力開発タスクに対してどのようなコーチングが実施されているのか、年齢や経歴ごとの傾向、各所長ごとのコーチングスタイル、さらにはコーチングが所員の能力向上にどのように影響しているのかといった複数の視点での分析が考えられます。また、研修アンケートの分析においても、勤務年数、年齢、営業所、職務レベルなどの切り口からデータを整理することで、より具体的な理解が得られるでしょう。

各段階利益の意味は？ 損益計算書を分析する際は、まず全体の数字を見る前に各段階利益に注目することで、企業全体の状況を把握しやすい点が印象に残りました。売上総利益、営業利益、経常利益といった段階ごとの利益に焦点を当てることで、数字の背景にある意味を理解できると感じました。 比較分析で新発見は？ また、過去のデータや他社との比較を行うことで、そのビジネスが持つ特徴やコンセプトが見えてくる点も非常に参考になりました。こうした比較分析は、単一の数値だけでは捉えにくいビジネスモデルの本質を理解する手助けとなると考えています。 コスト削減の真意は？ さらに、あるカフェの事例を通じて、原価を抑える努力が必ずしも粗利益率の向上に直結するものではないという教訓を得ました。単なるコスト削減ではなく、顧客が対価を支払う価値に着目することの重要性を改めて認識するきっかけとなりました。 将来への対策はどう？ 今後、自社プロジェクトや担当業務においては、コスト見直しやサービス改善を進める際、目先の節約にとらわれず、顧客が感じる価値をきちんとPLの視点から説明できるよう努めたいと思います。また、費用削減の議論が生じた際には、その費用が顧客満足に直結するものか、または効率化によって最適化すべき費用かを見極めることが重要であると考えています。

数値で判断する理由は？ 設問１では、最初のアドバイスがやや抽象的で自信が持てなかったものの、利益率や時間配分、さらに時間配分1％あたりの利益といった具体的な数値が提示されたことで、数値に基づいた判断ができるようになりました。取引年数や信頼関係の大切さはそのままに、投資対効果を見える化し、数字から検証することの重要性を改めて実感しました。 トレードオフの本質は？ また、これまであまり意識していなかったトレードオフの概念について、どのような状況で発生するのか（例えば資源不足や、複数の要素が互いに打ち消し合うケース）と、その対処法（効用の最大化や方向性の明確化）を学びました。サウスウエスト航空とコーチの具体例は、どの要素を重視するかについて振り切る決断が成功に繋がるという考え方を、わかりやすく示してくれました。 代理店か直販か？ 新しいサービスの販路拡大においては、代理店や協業先を活用して営業を進めたい担当者と、まずは自社で直接行うべきだとする上長が対立する状況です。前職の直販営業の経験からは上長の意見にも一理あると感じる一方で、担当者は「自社にノウハウが蓄積されないこと」や「代理店のコントロールが難しい」といった点を懸念しているようです。そこで、どちらの手法に優先順位を置くべきか、数値を用いて再度検討する必要性を感じました。

ケースから学んだことは？ 魚屋さんのケースを用いたグループワークでは、参加者それぞれの業務に近い視点から様々なアイディアが出され、とても印象に残りました。また、事業運営においては、個人経営と法人経営の違いや、税金の課題など、普段あまり意識しない点に気付かされ、学びが大きかったと感じます。 実態把握の意義は？ また、担当している企業の実態把握の重要性について、以下の点が挙げられます。まず、企業がどのような事業活動を通じて利益を上げているのか、また赤字になっていないかを、ホームページなどを通じて財務状況を確認することが大切です。これにより、顧客との面談に臨む前に、事前に十分な情報を得ることができると考えています。 事前準備で信頼築く？ さらに、事前にしっかりとリサーチしていることで、お客様や営業担当者との会話が盛り上がり、信頼を得ることにもつながると感じました。中期経営計画などと照らし合わせながら、再度財務・経営状況を確認するプロセスも、重要なアプローチだと思います。 計画作成の疑問は？ 事業計画の立て方については、体系だった方法が存在するのかという疑問も湧きました。しっかりとしたリサーチがなければ、資金調達計画などを確実に立てるのは難しいと実感し、今後の学びとして引き続き探求していきたいと感じています。

データ活用の目的設定はどうする？ データ分析やデータ活用というキーワードは頻繁に耳にしますが、私はこれを「存在するデータを何か有効活用する方法」と考えていました。しかし、この考えではまず目的が定まっておらず、仮説もないため、何を軸にして比較するかができません。まずは仮説や比較軸を含めた目的をはっきりとさせてから取り組む必要があります。 自社内営業改善の具体戦略 私が考えたデータ活用の具体例としては、自社内の営業活動の改善と担当顧客へのアプローチの2点があります。 顧客アプローチにどう活かす？ 自社内では、自身のチームの営業マネジメント改善にデータを活用します。具体的には、YoY（前年比）分析や受注傾向分析（品目、打率）を行います。 ヒアリングと提案骨子の重要性 一方、担当顧客向けには、データ分析に関する案件のヒアリングおよび提案骨子の作成を行います。この際、顧客が持つ仮説と比較軸のヒアリングを行い、それが具体的でない場合には顧客に提言を行います。仮説や軸が定まっている際には、それを提案骨子に落とし込み、定まっていない場合は定めるためのアプローチを検討します。 データ活用の第一歩は？ このように、目的を明確にし、比較軸や仮説を定めることがデータ活用の第一歩であると実感しました。

問題の本質は何？ 問題解決に取り組む際、原因から入るのではなく、そもそも何が問題なのか、問題を切り分けたときにどこに課題があるのかという視点を持つことの重要性を学びました。普段はなかなかできない取り組みだったため、新たな視点を得る良い機会となりました。また、思考は訓練によってしか成長しないと感じ、今後も意識的に考え続けたいと思います。 営業成果はどう見る？ 営業チームの成果分析においても、この考え方は非常に有用だと実感しています。優れた成果を上げる営業担当者の存在が一因となる場合もありますが、実際には全体を俯瞰することで見えてくる異なる要因が大きく影響していることが多いです。そのため、営業活動全体を見渡し、どこにボトルネックがあるかを正確に把握することが重要だと考えています。 数値の謎は何？ また、数値を確認する際も、まずは全体像を把握し、すぐに要因を考え込むのではなく、どの部分に問題が潜んでいるのか、どのような切り口で検討すべきかを検討するプロセスが必要です。そして、切り口が明確になった段階で数値を集計し、分析していくという流れを当たり前にできるように努めたいと考えています。さらに、この考え方をチーム内で共有し、周囲の理解を得ることも大切だと思います。

どんな問いから始める？ 問いは何かということからスタートする重要性を学びました。どのような問いに答えるために分析を行うのか、その目的を確認することから始める必要があると感じました。この際、問いの妥当性を確認するために、MECEになっているか、視座・視点・視野に偏りがないかなどのポイントを自分でチェックすることが重要だと考えました。 なぜギャップが生じる？ 現状の業務における課題としては、私の担当する台湾・香港エリアでの販売台数の低下に起因する過剰在庫問題があります。目指すべき目的は、不動在庫の消化および在庫レベルの適正化ですが、販売が思うように進まず、指標に対してギャップが生じています。このギャップを埋めるために、なぜ現状のギャップが発生しているのかを分析する必要があります。具体的には、カテゴリや客先別に切り分けて、予測と実績のギャップを把握し、それを要因別に分けて考えるという手順を踏みます。 何のためにデータを集める？ データ収集については、その前に何のためにデータが必要であるかをしっかり考えてから行動に移します。そして、分析を行った結果をチームや販売拠点の営業メンバーに共有し、具体的な対策を検討することが重要です。

グラフを使い分けるには？ データの多さや少なさを確認したいときは縦棒グラフ、比較を行いたいときは横棒グラフ、割合を示したい場合は円グラフを使うのが効果的です。用途に応じてこれらのグラフを使い分けることが重要です。目的を明確にした上で分析を行い、最終的に作成する資料が社内外のステークホルダーに感謝されるようなものになると理想的です。 どのグラフが最適ですか？ たとえば、担当先ごとの売上や営業所間のメンバーの実績達成率を比較する際には横棒グラフが適しており、担当先のマーケットシェアを示したいときには円グラフが便利です。会議での効果的なアウトプットを意識して、適切なグラフを作成していくことが求められます。また、縦軸と横軸に何を選ぶかによってアウトプットの見方が変わることがあるので、様々な試行を行いたいと思います。 実績分析に時間を割くべき？ 毎朝、実績を見る際に、自分だけでなく営業所メンバーの実績もExcelで分析しています。従来のやり方に加えて、グラフ作成にも挑戦しています。縦軸と横軸を従来とは異なる項目にしてみるなど、工夫を凝らしています。この作業にはかなりの時間を要するため、毎日1時間は数字分析の時間を確保しています。

エンパワメントの本質は？ エンパワメントには、自立性の促進と支援という2つの要素があることを学びました。現代では、命令管理型のアプローチが通用しにくく、エンパワメント型のリーダーシップが求められていると感じます。 利用シーンはどう？ しかし、エンパワメントが有効な場面と、ミスが許されない状況とでは、使い分けが必要であることも理解しました。常に適切なエンパワメントを実施するのは難しいものの、相手の状況や能力を把握することはリーダーシップを発揮する上で共通して大切な要素だと思います。 背景はどんな理由？ 実際、担当先でタッグを組んでいる後輩や、同規模の担当先を持つ同僚に指示を出す際にエンパワメントを活用することで、モチベーションが高まり、結果的に業務の効率化と高質化につながると感じました。メンバーそれぞれの長所と短所を把握し、適切に役割分担をすることが重要です。 具体例は何？ なお、私自身は営業職のために目標設定が比較的明確ですが、業務内容の具体化が難しい分野で活動されている方も多いのではないでしょうか。各自の業務で具体化に苦慮される部分や、目標設定に当たってのポリシーがあれば、ぜひ教えていただけるとありがたいです。