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営業 ✕ 担当

に関する学び

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ポジショニングの新たな理解 ポジショニングについて、私はポジショニングマップを見たことはありましたが、価値の掛け合わせによって優位性が導き出されることを新たに整理しました。また、市場に顧客が存在し、認めてもらえるかという視点や調査も必要であり、ポジショニングは非常に難しい舵取りだと感じました。 ターゲット理解の難しさ ターゲットを理解する点についても、理論的にはわかっていても実践できていないことが多いと気づきました。例えば、商品に関して「にごり」などと表現されてもピンとこない場合があります。そのため、どうすれば適切に伝わるか、最適な手段を選ぶ必要があると理解しました。 自社ポジショニングの再考 次に、弊社のポジショニング（SES）の考察についてです。まず、業界内で自社がどういうポジショニングを取っているのかを考える必要があります。特に、営業担当者とのコミュニケーションが重要です。「顧客とのやり取り」を知らないので、営業担当者との対話を通じて顧客要望を聞き出したいと思います。また、自身の業務上のポジショニングについても考えるべきです。 社員間での理解とコミュニケーション 社員間で自社ポジショニングの理解と今後について話し合う場も必要です。現在の自社のポジショニングがSES（開発）✖️IT教育のような事業的特徴の掛け合わせであると認識していますが、その優位性と差別化が弱まっていると感じています。そのため、企業の現状と将来性を理解するためのコミュニケーションの場を設けることが重要です。 個人としての価値の評価 最後に、自分自身がどのような価値（できることや経験、スキル感）の掛け合わせができるのかを考える必要があります。もし企業としての差別化が難しい場合、一社員としてどのような価値提供ができるかを棚卸しし、優位性や差別化を出す方法を模索します。至らない場合は、「今後どういった価値の掛け合わせができればよいか」をイメージしてみることも有効です。

具体例は何が必要？ 今回の課題では、「英会話スクールに通うべきか迷っている友人に、自分が通ったスクールを推薦する」というテーマが提示されました。その際、単に「講師が良い」「生徒が良い」といった抽象的な評価を並べるだけでは、説得力に欠けることに気づかされました。相手が求めるのは、もっと具体的な判断材料であるため、理由を階層構造で整理し、具体例を示す必要があると学びました。 ピラミッドはなぜ重要？ この課題を通して、私は「ピラミッドストラクチャー」という思考法の重要性を実感しました。結論を最初に提示し、その後に具体的な理由や根拠を階層的に整理するこの方法は、相手にとって非常に分かりやすく、説得力のある説明が可能となります。具体例として、中心の問い「英会話スクールに通うべきか？」を軸に、「講師の質」や「生徒の質」といった中項目を設け、それぞれに「経験が豊富」「教え方が上手い」「意欲が高い」「多様性がある」といった具体的な基準を積み上げることで、論理の骨格が明確になることを実感しました。 実務への活用法は？ さらに、ピラミッドストラクチャーは資料作成やプレゼンテーションにおいても非常に有用です。家庭用酒類の営業を担当する私の日常業務では、取引先への提案や社内報告が多く、結論とその根拠を明確に示すことが求められます。この手法を用いれば、「結論→理由→具体例」という構成を徹底することで、要点を迅速かつ分かりやすく伝えることができ、商談や会議、提案書の作成において大きな効果を発揮します。 得たスキルはどれ？ 今回の学びからは、「論理的に理由を整理する力」「相手の視点で考える力」「具体例を挙げて説得力を高める技術」の３つの重要なスキルを体得できたと感じています。今後は、このピラミッドストラクチャーの考え方を業務や日常のコミュニケーションに積極的に取り入れ、より効果的な提案や報告を行い、信頼の構築につなげていきたいと考えています。

なぜアイデアを深掘り？ 差別化を図るためには、容易に思いつくアイデアに満足せず、しつこくアイデアを深掘りして考え続ける姿勢が大切です。また、自分たちの業界だけでなく他業種の成功例や差別化戦略から新たな視点を得ることも有効です。さらに、チーム全員で広くアイデアを出し合い、質の高いものへと昇華する、まさに「量が質に転じる」という方法を活用することが求められます。これにより、ライバルとの差別化を図り、独自性を確立することが可能となります。 最新技術で業務革新？ 私は、社内のバックオフィス業務全般を担当しており、競合するライバル会社に勝つための差別化戦略を考えることが難しいと感じています。そこで、バックオフィス業務として差別化施策といえるポイントを以下にまとめました。まず、他部門より進んだテクノロジーの導入と活用があります。バックオフィスがAIやRPA、BIツールなどの最新技術を活用することで、業務効率やデータ活用能力において他部門と差別化を図ることができます。これにより、組織内で先進的な位置づけを確立することが可能です。 何がイノベーションを動かす？ 次に、イノベーション推進の役割を担うことが考えられます。新しいテクノロジーや手法を導入し、その効果を実証することで、社内全体でのイノベーションをリードすることができます。このようにして、自部署は他部署に先駆けて「イノベーションの推進役」として組織内で差別化を図ることができます。AIツールやRPAツールの浸透度合いがまだ低い中で、これらを駆使して業務効率を飛躍的に向上させたいと考えています。 具体策は何だろう？ 具体的な行動としては、AIの活用実績を知見として蓄積し、そのナレッジを教育や研修で全社にフィードバックします。営業部門では旧来の手法から脱却できていないため、様々な階層の研修にあわせて効果的なAI活用による効率化を行っていく予定です。

3C分析、どこが難しい？ 3C分析の意味は理解しているものの、実際に適用してみると難しさを実感しました。たとえば自社の状況を考える場合、他部門の業務内容の把握が不可欠であり、特に経営戦略に関わる部門の関与が必要だと感じました。また、演習問題では、仮に私が主任を3人抱える部長の立場であった場合、どのような指示を出すべきかを検討する余地があると考えます。ただ、設問において営業部長の関与が問われていない点は、ケーススタディとしてやや不自然に感じました。 再就職で何に気をつける？ 再就職活動に3C分析を適用する際には、まず自分のスキル、経験、知識の再確認と他者との差別化、定期的な課題の抽出が自社の観点として活かせると考えます。一方、応募企業に目を向ける際には、求人情報を熟読し必須条件や歓迎条件、職種ごとの求人規模を確認することで顧客・市場の状況把握に努めています。ただし、競合に関しては、登録しているエージェントの担当者と相談する方法が有効かもしれません。 SWOT分析、続けられる？ また、SWOT分析の実施も有益だと理解しているものの、過去の経験からその場限りの分析となり、継続が難しいという現実もあります。一部では、このフレームワークは経営者あるいは経営層向けとされることもあるようです。 現実の壁をどう感じる？ 総じて、ケーススタディの場面設定がほぼ「営業」という業種に偏っているため、技術職中心で営業経験のない私には、彼らの活動が想像の域を出ず、正直なところ、営業経験者に対しては羨望の念さえ抱いてしまいます。また、かつて大企業に在籍していた経験から、自分自身の業務範囲が限定され、会社全体を広い視野で捉える習慣がついていなかったことも、3C分析における自社の検討が不得手な理由の一つだと感じます。 仲間と語り合う？ 同じような心境の受講生の方々と、これらの点について熱く語り合いたいと思います。

顧客対応の優先順位はどう決める？ 利益率やタイムパフォーマンス、そして将来の顧客成長率などの定量的なデータを基に、顧客対応の優先順位を決定していくプロセスについて理解が深まりました。一方で、これまでの担当者との人間関係といった主観的な要因を考慮に入れて「捨てる戦略」を採用することは、日本の商慣習の中では難しいと感じています。 文化的要因はどう分析する？ 総評として、利益率やタイムパフォーマンスの理解が進んでいることは素晴らしい成果です。文化的な違いによる商習慣の難しさも重要な視点です。文化的要因をさらに具体的に分析することで、理解が一層深まるでしょう。 営業戦略に必要な仕組みは？ 今回の学びから、営業戦略を練る際には、自社の営業先ターゲットのタイムパフォーマンスをしっかり把握し、売上の最大化につながる仕組みを構築する必要があります。具体的には、余分な人的リソースを投入すべきかどうかを営業戦略にしっかりと反映させ、判断できる体制を整えることです。 主観と客観のバランスは？ また、営業管理ツールのダッシュボード機能を活用し、顧客別の売上や構成をチームで分析することが重要です。この際、客観的な判断基準だけでなく、これまでの顧客との関係性などの主観的な情報も加味した判断基準を設けることで、営業戦略の立案に役立てることができます。 捨てる戦略に影響する要因は？ さらに思考を深めるために、日本と他国の商習慣の違いがどのように捨てる戦略に影響を与えるのかを具体的に考えてみてください。また、顧客の優先順位を決定する際に、主観的な要因と定量的な要因をどのようにバランスさせるかについても考察を深めてみてください。 洞察を実践へどうつなげる？ 最後に、今回の洞察を基に具体的な状況分析を行い、それを実践につなげられる方法を模索してみてください。引き続き、頑張ってください！

どんなデータで戦略化？ 私の顧客は主に社内の営業担当で、取得できるかどうかに関わらず、どのようなデータがあればより戦略的な活動が実現できるかというアイデアを集めるブレーンストーミングが面白いと感じています。現状、データ提供側は、こうしたデータをもとに顧客の考えや行動を理解し、営業がその仮説に基づいた行動に移ることを前提としているため、実際のデータ活用にはつながっていないと考えています。そのため、単に可視化しているデータに対する意見収集にとどまらず、営業として必要なデータについても積極的に意見を集めたいと思っています。 伝え方はどう変える？ 既存のデータの可視化においては、私自身が顧客（営業）視点で開発を進めています。しかし、システムベンダーとの要件定義の際、どうしても自分が実現可能だと感じているアイデアしか伝えがちでした。そこで、直近のシステム改修にあたっては、実現が難しいかもしれないアイデアも含め、幅広い提案をもとに話し合いを行いました。 代案提示の意味は？ その結果、実現不可能に見えるアイデアに対しても、ベンダー側からは「こういった形なら実現可能」という代案を提示していただくことができました。これにより、自己完結する前にアイデアを言語化し、関係者に発散することの重要性を学びました。 参加者選定どうする？ また、ブレーンストーミングの手法についても新たな学びがありました。これまでは、同じグループや部内で取り組むレクリエーション的なブレーンストーミングにおいて、出されたアイデアがどこか似通っており革新的なものを得られなかった印象がありました。今回、出したい成果に合わせて参加者を選び、初めからブレーンストーミングの設計を行うことで、以前感じていたもやもやの原因がわかり、スッキリとした気持ちになりました。

メカニズムの本質は？ 今週のテーマは「メカニズムを捉え本質を見抜く」でした。講義では「規模の経済性」「習熟効果」「範囲の経済性」「ネットワークの経済性」の４つの要素について学び、各概念がどのような状況で働くかを考える機会となりました。 規模経済ってどう？ まず、規模の経済性については、大量生産によってコストが下がるという認識は持っていましたが、必ずしもその効果が得られるわけではないことを実感しました。実現が難しい場合の条件を考察することで、理解が深まりましたが、自分の業務においてはこれまで具体的に意識したことがありませんでした。 範囲経済はどう？ 次に、範囲の経済性では、従来は既存設備で生産する商品の種類を増やす事例を中心に捉えていましたが、ノウハウを有する人材の異動によってもその効果が発揮されるという視点に初めて触れ、非常に納得できる内容でした。人材の異動は、移動する本人の成長だけでなく、異動先の部署へのメリットも大きいことを考えると、こうした事例を言語化して説明できるようになりたいと感じました。例えば、ある製品の特定分野で成果を上げた人材が、その経験を活かして別の分野で同様の成果をあげるケースは、まさにこの考え方に当てはまると言えます。 ネットワークはどう？ また、ネットワークの経済性については、参加者が増えることで全体の利便性が向上するという点が、自分の業務にもあてはまると実感しました。 習熟効果でどう学ぶ？ 最後に、習熟効果については、自身の営業推進においてナレッジの蓄積や学習の推進が、他の担当者の経験曲線に好影響を与えると考えました。専門性が求められる担当であり、対面でのコミュニケーションが限られるため、課内や営業部内での知識共有の重要性を再認識する機会となりました。

クリティカル思考は変革？ クリティカルシンキングは、ビジネスだけでなくさまざまな場面で知識を実践に生かすための大切な思考力です。物事を適切なレベルまで掘り下げることで、新たな発想が生まれ、機会やリスクに気づくことができます。また、より円滑なコミュニケーションや意思決定、説得・交渉の場面、さらには部下のコーチングにも役立っています。アウトプットを重ねることで自らの考えに対する客観性が養われ、ディスカッションを通してさらに気づきを得ることができると実感しています。 市場分析の秘訣は？ 私はメーカーで市場分析を担当しており、商品提案や営業支援に向けたデータ分析と資料作成に携わっています。業務の中では、MECEやロジックツリーといったフレームワークを活用し、商品の「訴求」や「剤型」、「成分」など複数の軸から競合の分析や自社商品の比較を行っています。これまで頭の中で漠然とロジックツリーを組み立てていたものの、今後はそれを視覚化することで、より分かりやすいアウトプットを目指していきたいと考えています。 資料作成の工夫は？ また、資料作成においては、社内向けと社外向けで求められる情報の深さや説明の濃淡を意識して作成しています。内部向けの場合は、すでに把握されている事項とそうでない事項を見極め、相手に合わせた内容に調整しています。一方で、社外向け資料では、営業担当者や提案を受ける側の情報把握レベルをヒアリングし、目的の明確化や問いを重ねることで、より正確なコミュニケーションを実現するための工夫を続けています。 学びの成果は？ ナノ単科で学んだクリティカルシンキングの考え方は、私の業務全体においても大いに役立っており、今後も自らの気づきやアウトプットを通して、思考力の向上に努めていきたいと感じています。

分解の重要性をどのように理解する？ 分解の重要性を学ぶことで、物事を理解する際の解像度を高めることができました。具体的な手法としては、全体を定義した上で、MECE（漏れなくダブりなく）になるように確認することが大切です。また、分解の考え方は階層別だけでなく、変数とプロセスの視点でも可能であることを学びました。特にプロセス視点の分解は、これまであまり用いてこなかった分析方法であり、新たな発見でした。 社内活動に分解はどう役立つ？ この分解の手法は、社内および顧客向けの活動に活用できると考えています。社内向けでは、社員を職責やキャリア、年齢、配置先などの異なる視点で階層別に分解することで、計画やプロジェクトメンバー選定に役立ちます。また、営業担当者の受注プロセスを分解することで、活動の効率化を図ることが可能です。 分解で顧客分析を進化させるには？ 社外向けの活用では、顧客分析やマーケティングに分解の手法を用いることで、企業向けサービスの展開における顧客分類やセグメンテーションがより精密になります。規模や競合他社の視点から顧客を分解し、当社の強みを活かした付加価値の高いサービスを提供することができます。 更なる戦略を立てる方法とは？ 例えば、社内では階層別に社員の情報を整理し、部署横断的なプロジェクトの際にはその情報を活用します。営業活動の効率化としては、受注経路を営業提案やリピート注文などのパターンで分解し、それぞれの特徴を分析することで、リソースの最適活用が可能です。 社外では、ターゲット顧客の選定時に規模や分野、競合他社の視点から分析し、強みを発揮できる顧客にアプローチします。このように、分解を活用することで、より効果的な戦略を立てられると考えています。

効率重視は正しい？ これまで、効率性を追求する視点から「やめる（捨てる）」検討を行い、昔からの習慣や非効率な業務を見直してきました。しかし、その一方で、顧客利便性に直結する「餅は餅屋に任せる」といった視点が不足していたと感じ、今回の見直しではその点も取り入れることにしました。 判断基準は見直す？ また、捨てる基準については、これまで感覚的に判断してきた部分があったと実感しています。今後は、これまでに学んだ各種フレームワークを用いて、自社事業を体系的に整理・分析することが重要だと考えています。 サービス整理はどう？ 具体的には、提供するサービスの見直しが求められます。現在は、顧客のニーズに幅広く応える総花的な展開をしているため、販売状況や3C、SWOT、VRIO分析などを通じて、中期的に利益が見込めるサービスに絞り込むべきだと感じています。なお、捨てると判断した領域の中でも、一定の顧客ニーズが認められる場合は、他社との協業により提供することも検討しています。 顧客対応は改善？ さらに、顧客対応の方針やプロセスについても改善が必要です。販売状況や顧客基本情報の分析を基に、顧客を適切にセグメントし、各層ごとに積極提案やデマンドに応じた対応など、対応の軽重を明確にする基準を整備することで、これまで営業担当者の主観に頼っていた部分を戦略的に見直すことができると考えます。 サイト見やすさは？ 加えて、自社ホームページの情報提供も再検討する必要があります。情報自体は充実しているものの、顧客にとって見やすさに課題がある可能性があるため、デザインや案内内容の整理によって、内部の業務効率性と合わせ、顧客利便性の向上を図ることが重要だと思います。

営業活動の真意は？ 今週学んだことの中で最も印象的だったのは、営業活動が単に売上を追求するだけではなく、そこでかかる手間や時間を考慮しなければ効率的な成果に結びつかないという点でした。売上という指標はわかりやすいものの、ROIの視点は営業に限らず、どの業務にも共通する重要な考え方であると実感しました。 戦略の選択基準は何？ また、戦略思考においては「何を選択し、何を捨てるか」が大切だと理解しました。選択の基準は一つではなく、利益、将来性、関係性、手間など複数の要素を組み合わせる必要があります。これにより、日々の業務においても「過去から続けているから」や「とりあえずやってみる」という理由だけで作業を維持するのではなく、その目的と効果を見直すことが、より戦略的な働き方につながると感じました。 リアルタイム更新は必要？ 私の担当する資源価格の収集と分析では、日々の価格情報の取得が重要である一方で、最終的な評価は月平均や年平均に基づいて行われます。そのため、すべての更新情報をリアルタイムに取得する必要が本当にあるのかを疑問に思うことがあります。従来のやり方に固執せず、業務の目的に沿って「やる意味があるか」を問い直す姿勢が求められると感じました。 戦略は自分で変えられる？ また、今回の演習を通じて、戦略思考をどこまで自分の裁量で変えられるかについても考えさせられました。『捨てるを選ぶ』というテーマの中で、現場で自分が変えられる部分と、組織文化など個人では対処しきれない部分の線引きが重要であると感じています。設問や解説の意図が必ずしも一致しないのは、戦略思考が立場や価値観により実践の切り口が変わるからなのかもしれません。

数字の活用法は？ 数字を味方にするためには、分解して解像度を上げることが重要です。数字をうまく利用することで、問題箇所を特定しやすくなります。迷った時には、とにかく手を動かすことが肝心です。 データ加工の工夫は？ まず、数字の加工に関しては、与えられたデータをそのまま使用するのではなく、自分で追加の欄を設ける工夫が必要です。仮説を持ち、どの単位で分解すると有益かを考えることがポイントです。 切り口はどう考える？ 数字を分解する際の留意点としては、切り口をMECE（Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive）で考えることが挙げられます。一つの傾向が見えても複数の切り口で他に傾向がないか探すことが重要です。傾向が見えなくても、それはそれで意味があります。 強みと弱みは？ 営業成績の振り返りにおいては、担当者の強みや弱みを把握すること、代理店内の強みや弱みも同様に把握することが肝要です。また、品質に関しても同様に、担当者や代理店の強みと弱みを理解することが求められます。 業務分担と数値は？ 業務適正化には、月間スケジュールと週間スケジュールの策定、および業務の分担が含まれます。さらに、営業成績の振り返りでは、まずは活用していた数字が正しかったかの確認から始め、決まった期間で得られる数値を把握し、分解する項目を決定。そして、その項目をルーティンで確認することが重要です。 品質分析はどう？ 品質の振り返りにおいては、定められた数値に対して新しい切り口を模索するために時間をかけることが求められます。業務適正化では、現状の分析と必要業務の確認が中心となります。