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必要 ✕ 営業

に関する学び

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効率重視は正しい？ これまで、効率性を追求する視点から「やめる（捨てる）」検討を行い、昔からの習慣や非効率な業務を見直してきました。しかし、その一方で、顧客利便性に直結する「餅は餅屋に任せる」といった視点が不足していたと感じ、今回の見直しではその点も取り入れることにしました。 判断基準は見直す？ また、捨てる基準については、これまで感覚的に判断してきた部分があったと実感しています。今後は、これまでに学んだ各種フレームワークを用いて、自社事業を体系的に整理・分析することが重要だと考えています。 サービス整理はどう？ 具体的には、提供するサービスの見直しが求められます。現在は、顧客のニーズに幅広く応える総花的な展開をしているため、販売状況や3C、SWOT、VRIO分析などを通じて、中期的に利益が見込めるサービスに絞り込むべきだと感じています。なお、捨てると判断した領域の中でも、一定の顧客ニーズが認められる場合は、他社との協業により提供することも検討しています。 顧客対応は改善？ さらに、顧客対応の方針やプロセスについても改善が必要です。販売状況や顧客基本情報の分析を基に、顧客を適切にセグメントし、各層ごとに積極提案やデマンドに応じた対応など、対応の軽重を明確にする基準を整備することで、これまで営業担当者の主観に頼っていた部分を戦略的に見直すことができると考えます。 サイト見やすさは？ 加えて、自社ホームページの情報提供も再検討する必要があります。情報自体は充実しているものの、顧客にとって見やすさに課題がある可能性があるため、デザインや案内内容の整理によって、内部の業務効率性と合わせ、顧客利便性の向上を図ることが重要だと思います。

戦略における「捨てる」とは？ 今週は、戦略における「捨てる」ことについて学びました。実践課題を通じて、ROIを用いて優先順位を決定する判断軸が存在することを理解し、自分の1時間あたりの利益を意識して仕事に取り組むべきだと感じました。また、顧客の会社や市場の成長度合い、当社への貢献度など、さまざまな判断基準があることも改めて学びました。 「捨てる」ことで何が変わる？ 「捨てる」ための意識として、いくつかのポイントを強調したいと思います。まず、捨てることで顧客の利便性が向上することがあります。また、昔からの惰性で行動しないことや、専門的なことは専門家に任せることも重要です。これらの意識を持つことで、効果的な戦略を立てることができるでしょう。 トレードオフをどう決断する？ 戦略を立てていく中で、トレードオフが発生する場合があります。その際、何を「捨てる」か決断し、意思決定を行うことが必要です。私は営業部署に所属しているため、案件対応を進める際に、これらの判断基準を念頭に置いて工数を決めていきたいと思います。判断が難しい場合は、上司と相談しながら、判断の根拠となる材料（ROIや顧客の貢献度）をもとに決定していきます。 プロジェクトでの「捨てる」選択 現在携わっている新規プロジェクトでは、トレードオフが生じていないか分析中です。トレードオフ状態にある場合は、プロジェクトメンバーと共に何を「捨てる」かを決め、意思統一を図っていきます。業務においては、重要な判断基準をデータとして手元にまとめておくことが有用です。新しいプロジェクトを進める際にも、必要に応じて「捨てる」選択を行い、方向性をメンバーと共に決定していくことを意識するようにします。

ユーザーの反応はどう？ ユーザーからのフィードバックをもとに改良を重ねることが、成果向上の鍵だと実感しました。そこで、ユーザーの反応をスピーディーに得る手法を検討する必要性を感じています。具体的には、デザイン画や模型など、素早く形にできるプロトタイプの作り方が効果的です。フィードバックは、見た目、機能、使用感という３つの観点で捉えることができ、何を試したいのか、何を確かめたいのかを明確にして適切な手法を選ぶことが重要と感じました。 生成AIの可能性は？ また、多くの受講生が生成AIを活用していることにも驚きました。ビジュアル化の面で、今後は私自身もこの技術を積極的に活用していきたいと思っています。 プロトタイプの意義は？ 私自身の業務に当てはめると、扱う教材をどのように現場で使っていただくかを検討する役割があります。例えば、現場の指導提案を行う際、いきなり詳細な資料を持ち込むのではなく、まずはプロトタイプとして提案内容を形にし、意見を求めたり実際に使用してもらったりすることで、改善の余地を探ろうとしています。 プロトタイプの罠は？ ただし、プロトタイプにこだわりすぎるとスピード感を失い、作成したものに固執してしまうリスクもあります。私自身は、商品開発の立場ではないからこそ、営業、マーケティング、開発といった異なる部門と連携し、情報を共有することが、よりよい企画へとつながると考えています。 十分な準備はどう？ 今回の課題に取り組む中で、これまでの積み重ねがプロトタイプの精度を大きく左右することを痛感しました。自分なりに検討はしたものの、他の受講生に比べると十分な準備ができておらず、反省すべき結果となりました。

デザイン思考をどう活かす？ デザイン思考には、共感、課題設定、発想、試作、テストのステップがあり、これを非線形に繰り返すことが重要だと学びました。この思考をビジネスに活かすためには、顧客やユーザーの行動を観察し、彼らの体験価値を最大化することが大切です。最近学んだカスタマージャーニーでも、ペルソナを細かく設定することが、サービスやプロダクト、戦略を考える上で重要だとされており、これがデザイン思考と通じると感じました。 学びを深めるステップは？ 学びにおいて大切なこととして、1.言語化、2.教訓化、3.自分化が挙げられ、これが特に印象に残りました。私は考えを言葉にするのが苦手なので、まず書いてみて、次に発言し、さらに伝わりやすくするステップを踏んでいければ良いと思っています。 システム開発の目的を再確認 現在、私は営業系のシステムを開発・管理・運用する部署に所属しており、社内の営業部門がメインの顧客です。これまで、ITやシステムに慣れていないユーザーをターゲットに、使いやすさを重視した設計を行ってきました。しかし、講義を通じて、システム開発の本来の目的は効率化や売上向上を図ることにあると考え直しました。ターゲット設定を見直し、本来の目的達成のための設計をもっと重視すべきかもしれないと感じました。 顧客理解に基づく設計とは？ システム開発においては、インターフェイスの使いやすさに過度に拘らず、データの意味を可視化し、顧客理解や戦略策定を実現するための設計に焦点を当てる必要があります。既存のシステムについても、ユーザー目線でその利用価値を最大化できるかを考え、ユーザーからのフィードバックを積極的に取り入れる姿勢が大切です。

数字の活用法は？ 数字を味方にするためには、分解して解像度を上げることが重要です。数字をうまく利用することで、問題箇所を特定しやすくなります。迷った時には、とにかく手を動かすことが肝心です。 データ加工の工夫は？ まず、数字の加工に関しては、与えられたデータをそのまま使用するのではなく、自分で追加の欄を設ける工夫が必要です。仮説を持ち、どの単位で分解すると有益かを考えることがポイントです。 切り口はどう考える？ 数字を分解する際の留意点としては、切り口をMECE（Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive）で考えることが挙げられます。一つの傾向が見えても複数の切り口で他に傾向がないか探すことが重要です。傾向が見えなくても、それはそれで意味があります。 強みと弱みは？ 営業成績の振り返りにおいては、担当者の強みや弱みを把握すること、代理店内の強みや弱みも同様に把握することが肝要です。また、品質に関しても同様に、担当者や代理店の強みと弱みを理解することが求められます。 業務分担と数値は？ 業務適正化には、月間スケジュールと週間スケジュールの策定、および業務の分担が含まれます。さらに、営業成績の振り返りでは、まずは活用していた数字が正しかったかの確認から始め、決まった期間で得られる数値を把握し、分解する項目を決定。そして、その項目をルーティンで確認することが重要です。 品質分析はどう？ 品質の振り返りにおいては、定められた数値に対して新しい切り口を模索するために時間をかけることが求められます。業務適正化では、現状の分析と必要業務の確認が中心となります。

イシューの本質は？ イシューを明確にすることの重要性について学びました。まず、思いついた解決策を実行する前に、課題の核心を押さえるイシューを明確にすることが必要です。誤ったイシューの捉え方は、課題解決の方向性を大きく逸脱させる可能性があります。適切なイシューの見つけ方として、次のプロセスを実行することが推奨されます。 目的と現状は？ まずは、何を達成したいのかという目的をはっきりさせることです。また、関連するデータや情報を集めて現状を把握し、関与する人のニーズや期待を理解することが重要です。さらに、現状を多角的に分析し、具体的な問題を明らかにすることが求められます。 戦略のギャップは？ 次年度の戦略立案や施策検討では、目標と現状のギャップを認識し、その原因を探るために十分な情報収集を行います。これまでの施策を見直し、改善点を見極め、メンバーと共通のイシューを持ちながら検討を進めることが重要です。 セミナー効果は？ また、プロモーションを目的としたWEBセミナーを開催し、その効果を検証します。具体的には、申込人数や参加動機、顧客属性の分析を通じて、セミナーの目的と結果が一致しているかを確認します。さらに、事後営業の戦略を考え、効果を数値で評価します。 問いの共有は？ 業務においては、問いから始め、問いを残し、問を共有するというアプローチも重要です。特にプロジェクト進行中においては、最初に設定した問いから外れることを防ぎ、メンバーと目線を合わせる工夫が求められます。そのために、年度初めに評価指標を設定し、過程を記録して振り返り可能な状態を構築することを考えています。

差別化戦略の基本プロセスは？ 今週の学習では、差別化の戦略を立案するための基本的なプロセスと、分析に必要なフレームワークを学びました。しかし、深いPEST分析を一昼夜で行うことは難しく、日頃からマクロな動向を把握することの重要性を再認識しました。また、SWOTなどで市場と競合分析を行う際も、マクロな視点で考えなければ実効性のある戦略は立案できないと感じました。自社の資源は社内にいると客観的に把握しづらいため、VRIO分析を使えば抜け漏れなく検討できると思います。 マクロ視点が重要な理由とは？ 通常、現場レベルでは目の前の競合やお客様の声しか見えていないことが多く、有効的な議論をすることは意外と難しいと感じます。混沌とした環境の中で有効な差別化戦略を立案するためにも、マーケティング担当者として分析能力を磨きたいと考えています。そのためには、フレームワークを使った抜け漏れのない市場分析やシナリオプランニングのスキルを学び、実務に落とし込む必要があります。また、日頃からマクロな視点で市場を分析し、自社製品の強みを的確に把握しておくことが大切です。現場の営業員が顧客に差別化を意識した営業活動ができるよう、マーケティング資料を提供したいと考えています。 代替品への対策はどうする？ 最近、日本市場に強力な代替品が現れ、大学病院を中心に普及が広がっています。9月にこの状況を本国に伝え、対策としての差別化戦略を提案する予定です。8月は提案準備のため、PEST、SWOT、VRIO分析に必要な情報を収集し始めます。提案の際には、代替品への対策を行わなかった場合のシナリオも本国に提示したいと考えています。

どうして分解が必要？ 問題が起きたとき、まずは「どうすれば」という視点から考えるのではなく、問題を細かく分解して捉えることが重要です。具体的には、まず現状を把握し（What）、その問題がどこで発生しているかを認識し（Where）、なぜ起こったのかを明らかにし（Why）、その上でどのように解決すべきか（How）を検討する流れが求められます。 どのパターンが有効？ また、問題解決のパターンは大きく2つに分けられます。一つは、あるべき姿に対して過去の実績が届いていなかった場合、もう一つは、未来の理想と現状との間にギャップがある場合です。これらの状況を整理するためには、ロジックツリーを活用し、「What」「Where」「Why」「How」の観点から一つひとつ問題を解明していくことが効果的です。さらに、情報を漏れなくダブりなく整理するMECEの視点も大切です。 何が運用の障害？ 今、営業から導入プロセスに至るまでのオペレーション検討を進めていますが、まだ実際には運用が始まっていないため、各段階で運用面の不備が見えてきています。そこで、まずは現状のフローにおいて何が問題なのか、理想の状態はどのようなものかを洗い出します。その上で、問題箇所を特定し、最適な解決策を考案していく必要があります。 どうやって整理する？ 各検討箇所ではロジックツリーを用い、「What」「Where」「Why」「How」の視点で分析を繰り返していくことで、問題を一つずつ確実に解決していく姿勢が大切です。頭の中で漠然と把握しているだけでなく、明確に言語化して整理することで、問題解決への道筋がはっきりと見えてきます。

講義内容はどう感じた？ ライブ講義を拝聴しながら、ポイントを迅速に判断し整理する力がまだ十分でないと感じました。どのデータセットを扱う際にも、何を明らかにしたいのかという目的意識をしっかり持ち、ロジカルシンキングや仮説立案のスピードを高める必要があると痛感しました。大量のデータを扱う中で、解決策の発見に注力するあまり、次第に目的から逸れてしまうことが実務上でも生じるため、その兆候を早期に掴むことが重要であると改めて認識しました。 営業戦略はどんな課題？ 営業データを活用した営業戦略の立案においては、成約率向上という課題に対して、これまでの商談データを基に再検証を行う必要があります。過去にはあまり意識されなかったデータの粒度の粗さや、文章化およびビジュアル化の不足が、組織全体の納得感に影響していたと感じます。具体的には、なぜ成約率が低いのか、セグメントごとや担当者ごと、そして営業ステップごとの課題を明確にし、それぞれの原因を検証した上で、効果的な解決策を導き出したいと考えています。 UX改善は何が必要？ サービス利用データを活用したUX向上施策の立案では、SaaSサービスのアクセスログをもとに、どの機能が利用され、どの機能が利用されていないかを明確に分類することが求められます。使われていない機能については、導入時からの利用状況や徐々に利用が減少しているのかなど、その背景を整理しながら原因分析を行います。さらに、仮説を立てた上で改善策を検討し、場合によっては機能の廃止も含めた対応を実施するために、顧客へのインタビューなども通じて検証を進めていきたいと考えています。

なぜ直感に頼るの？ 過去の経験から、直感や感情に頼った判断をする癖が付いてしまったと感じています。これまで行動力と時間を費やし、何とか成果を出してきたものの、常に不安や焦り、自信のなさが心に残っていました。また、他者（上司や同僚）から見える自分と、私自身が捉える自分との間に乖離がある理由は、なぜその行動を取ったのかを説明できていなかったからだと思います。 目的意識って何が大切？ 大切な姿勢として、特に「目的を意識する」と「問い続ける」の二点を、今後も常に心掛けていきたいと考えています。 戦略はどう活かすの？ また、メインのプロダクトの営業活動では、自分自身の動きだけでなく、市場を踏まえた営業戦略を上司への説明やマーケティングへのフィードバックに活かすことを目標としています。さらに、今携わっている新たな製品企画にも、これまでの経験や知見を十分に反映させていきたいと思います。 会話はどんな工夫が必要？ 家庭内でも、会話の中で相手に何を伝えたいのかが明確になるよう努め、無駄なやりとりを減らすことを意識しています。目的とは、誰のどんな課題をどのように解決するのかという点を常に明確にすることです。営業活動の現場で得た情報を整理し、よく考えて製品企画に活かすことが必要だと感じています。 共有の価値はどう評価する？ また、整理した情報を上司と共有しながら、自分が製品企画にどのように貢献できるかを自分自身で見出すよう心がけます。会議の場では、営業ならではの具体的な意見をしっかりと考え発言することで、製品企画と営業戦略を繋げる意識を持ち続けていきたいと思います。

戦略全体はどう見える？ 経営戦略の全体像を学び、普遍な理念、中長期的なビジョン、そして具体的なアクションプランとしての戦略が存在することを理解しました。戦略は、部分最適を排除し全体最適を実現する有効な手段であり、優れた戦略を立てるためには中長期的な視点と、内外の環境を含む多方面の知識が必要であることを改めて感じました。 実践の足りてる？ また、GAiLでの振り返りを通して、学びを身につけるためには実践が不足しているという点にも気付かされました。 全体視点は十分？ 自社においては、経営理念やビジョンの確認を踏まえ、経営戦略を再認識する必要性を感じています。業務面では、食品卸の営業活動において、各カテゴリーごとに提案を行なっていますが、担当するカテゴリーだけでなく、他のカテゴリーも含めた全体を意識することが大切だと考えました。後から振り返るだけでなく、活動前に戦略的な考察を深める姿勢が求められています。カテゴリー横断での取りまとめが増える中、部分最適に陥らないよう、中長期的な視点を強く意識する必要があります。 具体的な行動計画としては、まず自社の「経営理念」と「ビジョン」の確認を5月中に実施し、その後、所属する業界のPEST分析や自社の3C分析、そして自分が担当するカテゴリーと取りまとめを行う他の3カテゴリーについての3C分析を6月内に行う予定です。また、朝の30分や通勤時間を利用し、学びの習慣を継続していきたいと考えています。現時点ではフレームワークをノートを見ながら使用しているため、まずは各分析を通じて経験を積み、知識を深めていきたいと思います。

経済性の理解は十分？ 規模の経済や不経済、範囲の経済、ネットワーク効果といった概念を正しく理解することは、事業経済性のメカニズムやビジネス法則を誤らないために必要です。特に、指数関数的に変化する現代では、テクノロジーがキーワードとなり、迅速な対応が競争の基盤となっています。 シナジーは本当に有効？ 学んだことの一つに、「シナジーは本当にあるのか」という点があります。既存の資源を活用して効率的にビジネス展開を行うことが一般的ですが、その方法が本当に効果的なのか、既存資源が競争優位性として本当に機能しているのかを慎重に分析する必要があります。シナジーが逆に非効率的になることもあるからです。 部署異動は効果ある？ 自社業務に当てはめて考えると、社内異動が範囲の経済に関連するのかという疑問が生じます。現在所属している技術部から、将来的にマーケティングや営業など他の部署への異動を考慮していますが、過去の知見や経験を新しい部署に活かすことでシナジー効果が本当に生まれるかという点について考えたいです。これをどのように分析し、判断すべきなのかを検討しています。 兼任制は効率化？ また、組織内で兼任制を採用しており、ISO監査やプロジェクト管理、営業活動を行っていますが、規模の経済性から見るとこの方針が適切かどうかも重要な検討事項です。このようなことも鵜呑みにせず、メリットとデメリットをしっかり整理し、分析する習慣を持つことが大切です。指数関数的に変化する時代において、判断に迷う場合はまず行動を起こし、やりながら調整しつつスピードを出すことも求められていると感じます。