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戦略 ✕ 営業

に関する学び

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選択肢をどう捨てるべきか？ 選択肢が明確な場合には、「捨てる」という判断も一つの選択として考えられます。しかし、捨てた場合や捨てなかった場合、あるいはどれを捨ててどれを捨てなかった場合など、複数のシナリオを踏まえた上で意思決定をする必要があると感じました。選択や捨てる基準を一つの基準だけで判断してはいけないということです。 店舗施策の優先順位は？ 店舗で取り組む施策や目標をもっと一つに絞るべきかもしれません。お客様対応力（営業力）向上や既契約者の来店促進など施策が多数ありますが、小さい店舗だからこそ戦略を絞り、ひとつひとつ対応する方が成果や成長が望めると思います。 長期的な成果を得るには？ まずは、お客様対応力（営業力）向上を優先的に実行します。相談会の失敗事例や損害保険相談成約事例、営業スキル・テクニックを向上させるには、各人に依存していては効率が悪いです。幸いにして、既契約者の来店促進施策は自動化されており、ある程度の成果が見込めます。長期的な成果につながるのは前者であると考えられるため、以下のように進めます。 相談会の失敗事例と損害保険相談成約事例について、フォーマットを作成し、12月末までに10件の事例を作成して店舗の財産とします。また、営業スキル・テクニックについては、私から店舗メンバーに知識をインプットし、アウトプットするための課題を出します。1か月に2つのスキル・テクニックを共有し、12月末までに10のスキルやテクニックを伝えます。 営業スキル共有の計画 テーマは以下の通りです： 1. 傾聴① 2. ストーリーテリング 3. 効果的な雑談 4. 伝わる文章の書き方 5. 解説力 6. やってはいけない話の聞き方 7. 相手に恥をかかせない話し方 8. ノーと言われにくい話し方 9. 傾聴② 10. 相手の気持ちを変えるテクニック これらのテーマは、適切な順番に並べ替えて伝えていく予定です。

なぜアイデアを深掘り？ 差別化を図るためには、容易に思いつくアイデアに満足せず、しつこくアイデアを深掘りして考え続ける姿勢が大切です。また、自分たちの業界だけでなく他業種の成功例や差別化戦略から新たな視点を得ることも有効です。さらに、チーム全員で広くアイデアを出し合い、質の高いものへと昇華する、まさに「量が質に転じる」という方法を活用することが求められます。これにより、ライバルとの差別化を図り、独自性を確立することが可能となります。 最新技術で業務革新？ 私は、社内のバックオフィス業務全般を担当しており、競合するライバル会社に勝つための差別化戦略を考えることが難しいと感じています。そこで、バックオフィス業務として差別化施策といえるポイントを以下にまとめました。まず、他部門より進んだテクノロジーの導入と活用があります。バックオフィスがAIやRPA、BIツールなどの最新技術を活用することで、業務効率やデータ活用能力において他部門と差別化を図ることができます。これにより、組織内で先進的な位置づけを確立することが可能です。 何がイノベーションを動かす？ 次に、イノベーション推進の役割を担うことが考えられます。新しいテクノロジーや手法を導入し、その効果を実証することで、社内全体でのイノベーションをリードすることができます。このようにして、自部署は他部署に先駆けて「イノベーションの推進役」として組織内で差別化を図ることができます。AIツールやRPAツールの浸透度合いがまだ低い中で、これらを駆使して業務効率を飛躍的に向上させたいと考えています。 具体策は何だろう？ 具体的な行動としては、AIの活用実績を知見として蓄積し、そのナレッジを教育や研修で全社にフィードバックします。営業部門では旧来の手法から脱却できていないため、様々な階層の研修にあわせて効果的なAI活用による効率化を行っていく予定です。

顧客の声をどう活用する？ 営業現場で実際に寄せられる顧客の声には大きな影響力があり、似た経験や考えを持つ相手の意見に賛同しがちです。しかし、それに引っ張られるだけではなく、顧客を取り巻く環境や変化、外部環境にも目を向けることが重要です。そこでPESTや3Cなどのフレームワークを活用することで、幅広い視野から情報を整理し、分析結果をもとに優先順位を決定することが必要であると感じました。 メディカルプランにフレームワークを使える？ また、今後発売する製剤のメディカルプラン作成にも、同様のフレームワークを活用できると考えています。10年後のブランドビジョンを達成するために重要な成功要因（KSF）を設定する際、PESTを活用して業界の状況を把握し、3Cを用いて市場、顧客、競合、自社を分析する必要があります。さらに、SWOTを用いることで、現在の外部環境や疾患領域における自社製品の立ち位置を明確にし、製品で解決できるアンメットニーズを見極めることができます。分析された情報や顧客、患者から得られた声について議論を重ね、戦術に落とし込んでいくことが求められます。 競合の情報収集はどう進める？ 具体的には、疾患領域の発生率や患者数の動向診断、治療法の変化について、情報の偏りがないよう広く情報収集を行います。特に、発生率や患者数などの定量データは、客観的なデータ収集を徹底します。また、新しい治療に関しては、専門家からの意見を収集することで、論文になっていない定性的情報も参考にします。 さらに、競合製品の情報収集として学会発表や論文からの基礎、臨床研究を行い、競合の戦略を分析します。そして、競合の立場になってPEST、3C、SWOTを活用し、キーとなる戦略を理解します。自社製品においては、競合製品に勝っている点や劣っている点について、基礎研究や臨床研究を通じて対策を講じ、関連部署と連携して方針を決定していきます。

顧客対応の優先順位はどう決める？ 利益率やタイムパフォーマンス、そして将来の顧客成長率などの定量的なデータを基に、顧客対応の優先順位を決定していくプロセスについて理解が深まりました。一方で、これまでの担当者との人間関係といった主観的な要因を考慮に入れて「捨てる戦略」を採用することは、日本の商慣習の中では難しいと感じています。 文化的要因はどう分析する？ 総評として、利益率やタイムパフォーマンスの理解が進んでいることは素晴らしい成果です。文化的な違いによる商習慣の難しさも重要な視点です。文化的要因をさらに具体的に分析することで、理解が一層深まるでしょう。 営業戦略に必要な仕組みは？ 今回の学びから、営業戦略を練る際には、自社の営業先ターゲットのタイムパフォーマンスをしっかり把握し、売上の最大化につながる仕組みを構築する必要があります。具体的には、余分な人的リソースを投入すべきかどうかを営業戦略にしっかりと反映させ、判断できる体制を整えることです。 主観と客観のバランスは？ また、営業管理ツールのダッシュボード機能を活用し、顧客別の売上や構成をチームで分析することが重要です。この際、客観的な判断基準だけでなく、これまでの顧客との関係性などの主観的な情報も加味した判断基準を設けることで、営業戦略の立案に役立てることができます。 捨てる戦略に影響する要因は？ さらに思考を深めるために、日本と他国の商習慣の違いがどのように捨てる戦略に影響を与えるのかを具体的に考えてみてください。また、顧客の優先順位を決定する際に、主観的な要因と定量的な要因をどのようにバランスさせるかについても考察を深めてみてください。 洞察を実践へどうつなげる？ 最後に、今回の洞察を基に具体的な状況分析を行い、それを実践につなげられる方法を模索してみてください。引き続き、頑張ってください！

潜在ニーズをどう見極める？ 顧客の潜在ニーズを見極め、それを形にすることの重要性を改めて理解しました。特に、顧客が自分でも気づいていない「潜在ニーズ」を引き出す手法として、行動観察やデプスインタビューが効果的であることを学びました。また、曖昧なニーズに基づく商品開発にはリスクが伴うため、価格競争を避けるためにSTP分析を活用することで、ターゲットの絞り込みやポジショニングの明確化が重要であることが強調されました。さらに、ペインポイントを特定し、それを解消して「ゲインポイント」に変える視点が、新しい価値創造に直結すると感じました。全体を通じて、マーケティング視点の重要性と顧客の立場に立ったプロセス構築の鍵を再認識しました。 顧客接点にどう活かす？ 顧客との接点を持つ企画や商品開発、サービス改善の場面で、これらの知識は有用だと感じました。具体的には、顧客が不満や不便を抱える「ペインポイント」を見つけ、それを解消するサービスを提案・実装していくことです。また、STP分析を活用し、自部署が競争優位を築けるポジションを明確にしつつ、顧客の「AIDMAモデル」に沿ったプロモーションを行うことで、効果的なマーケティング戦略を立案することが可能だと感じました。私の業務では営業店が主要な顧客であるため、そこに焦点を当てつつ、次なる顧客層の獲得に向けて行動することが急務です。 既存と新規、どちらに注力すべき？ 既存業務の拡充と新規業務に向けた促進行動の両方に目を向け、行動していかなければなりません。既存顧客層については、顧客インサイトの把握が容易な環境にあり、日常の不満点やペインポイントの洗い出しを進めていきます。一方、新規領域においては未知の分野が多く、確定的な判断はできませんが、顧客満足に基づいて利益を得るという学びを活かし、行動計画を図っていくつもりです。

データと本気で向き合う？ データの用い方や見せ方について再確認でき、また新たな発見を得ることができました。従来は説得力や妥当性を高めるためにデータを利用してきましたが、今回の講習では「データとの向き合い方」自体に踏み込むことで、さらに可能性が広がると感じました。踏み込むというのは、データを分解・分析し新たな発見につなげることを意味します。これまでは、一定の目的が達成できればそれ以上深堀りしなかった自分を反省し、今後は偏りを減らしてより深く分析することで、発見の数や他者への探求の深さ、そして説得力の向上につなげたいと思います。単に表面的な理解で終わるのではなく、データから何が見えているのかを追求していく姿勢が大切だと感じました。 業務で分析は活きる？ また、業務においては分類・分解・分析が多くの場面で役立つと実感しました。たとえば、目標設定では、市況や需要予測に基づいてシェアや販売量を設定し、その根拠となるデータや分析結果をもとに説明することで、計画の信頼性が高まります。実施計画においては、マーケティング戦略や営業活動の手段、ターゲット、期待できる効果、効果が現れるまでの時間などを細かく整理し、実行者、評価者、受益者それぞれとの連携を明確にすることが可能です。さらに、効果測定では、シェアや販売量・金額と実施計画との因果関係を明確にして、次のアクションの策定や判断につなげることができます。 分析手法を検討する？ こうした業務プロセス全般において、データの分類・分解・分析は有効な手法です。具体的には、説明が必要な場面で、利用可能なデータや参考になる情報がないかを常に意識し、検討することが大切です。たとえば需要予測においては、単に過去の推移を見るだけでなく、季節要因や提供者ごとの特徴も踏まえて分析することで、より実効性のある判断が下せると感じました。

戦略の捨て方は？ 今週は「戦略における捨てること」について学び、実践演習では営業先の売上に関する情報を用いてROIを算出し、優先度を下げるべき営業先の事例を分析しました。 苦手意識の理由は？ 講義では、日本企業が捨てることに苦手意識を持っているという話があり、自社にもその傾向を感じると同時に、ファーストリテイリングや日立製作所のように、選択と集中を積極的に進めて収益性を高めている事例もあると理解しました。 資本コストの影響は？ また、上場企業においては、資本コストを意識した経営が求められる中、捨てる選択がますます重要になるのではないかと考えるようになりました。 取引先の扱いは？ 業務上、複数の取引先とやりとりする中で、要求が細かく、契約書以上の依頼をするクライアントが一定数存在するため、こうした顧客情報は社内で共有し、非積極顧客として管理していく必要があると感じています。 修正対応の基準は？ 納品後の修正対応については、納品内容に問題がある場合は当然対応するものの、問題がない場合や細かい点に関しては、すべてを無条件に受け入れるのではなく、一定の姿勢を保つことも大切だと考えています。 顧客リスト整備は？ そのため、積極顧客リストと非積極顧客リストを作成し、営業部門と連携して、非積極顧客の案件は基本的に受注しない方針を進めていきたいと思います。 CADはどう外注する？ さらに、建設コンサルタント業界では3D CADの導入が進んでおり、現状、社内人員で作成しているものの、業務フローを鑑みると外注に依頼する方が現実的と考えます。今後は、社内で人材を育成するのではなく、3D CADを扱える外注先の開拓や、必要に応じて外部企業の買収などを通して、対応力の向上を目指していく必要があると感じました。

ライブ授業で得た気づきは？ ライブ授業で、マーケティングが自分自身の活動に応用できると知り、大きな気づきを得ました。また、講師の先生が未来のキャリアを考えて学び直しをしている話に大変刺激を受けました。 学びの定着方法を考える 今週、これまでの学習を総復習してみました。学んだ内容を振り返りながら定着させることの重要性を再認識しました。講座を通じて、ヒットしている商品の裏側にあるマーケティング戦略を解き明かす過程を楽しみました。6週間にわたり、多くの事例について動画で考察してきたため、日常的にマーケティング戦略を考える習慣がつきました。楽しみながら考察する習慣を今後も継続していきたいと思います。 マーケティングの実務活用法 これまで、きちんとマーケティングを学ばずに営業として企業向けサービスを売る業務を行ってきました。購入者と使用者が異なるため、どこをターゲットにするべきか迷うことがありましたが、社員のニーズやペインポイントが解消されることが企業にとってもメリットになると理解しました。また、サービスを享受した社員の体験を企業に還元することが営業活動において重要だと考えました。マーケティングは仕事や自分自身においても多くの場面で活用できるので、積極的に取り入れていきたいです。 長期的な視点で考えるべき課題 これまでも、サービスを享受した社員のアンケート結果を契約した企業に伝える試みを行ってきましたが、顧客企業が毎年同じアンケートに飽きてしまうことは考慮していませんでした。今後はアンケートの内容を見直していく予定です。 数字を活かした自己成長は？ 現在は営業に従事していますが、元々は生産管理を長く行っており、数字を扱うのが好きです。そのため、会計にも興味があり、経営を理解するために再度会計の勉強を始めたいと考えています。

P/Lの基礎はどう見る？ 先週、P/L（損益計算書）の基本的な理解が大切であると学びました。特に経常利益について、これは持続的に利益が出るかどうかを測る指標であり、本業の儲けに加えて財務活動での収益や費用が常に発生するという基本的な認識を持てたことが、私にとって大きなプラスとなりました。 原価率はどう変化？ 次に、売上原価率について、「原材料費が高くなっているのか、それとも原価率が高い商品が売れているのか」といった視点が学びとなりました。売上高が伸びた際には、原価率の変動原因を細かく見て、売上を形成する製品に基づいた戦略を立てることが重要だと感じました。また、当たり前のことではありますが、販売価格が低ければ原価率が上がる（クーポンによる安売りなどが原因）という点にも気付かされました。事業計画を達成するためには、利益を確保しつつ売上を伸ばすことが重要であると再確認しました。 取引先のP/Lって？ そして、実際に取引先や競合他社のP/Lを読み解くことに挑戦したいと考えています。具体的には、営業外収益や費用がどの程度あるのか、売上原価率が企業や年度ごとにどのように変化し、何がその原因であるのかを理解し、それが戦略にどのように結びついているのかを把握したいです。また、新聞で最終利益が報じられた際に、売上総利益、営業利益、経常利益の中でどこが影響してその結果が生まれたのかを確かめたいです。 IR活用は確実？ これを実践するために、11月に決算が発表された取引先企業のIR（インベスター・リレーションズ）を確認し、売上総利益、営業利益、経常利益の各利益率を同業界の平均や他社と比較することを毎週行いたいと考えています。この取組は、異なる業界である建設、エネルギー、人材業界から各1社ずつ選び、競合他社も含めた計6社を対象としています。

どんなデータで戦略化？ 私の顧客は主に社内の営業担当で、取得できるかどうかに関わらず、どのようなデータがあればより戦略的な活動が実現できるかというアイデアを集めるブレーンストーミングが面白いと感じています。現状、データ提供側は、こうしたデータをもとに顧客の考えや行動を理解し、営業がその仮説に基づいた行動に移ることを前提としているため、実際のデータ活用にはつながっていないと考えています。そのため、単に可視化しているデータに対する意見収集にとどまらず、営業として必要なデータについても積極的に意見を集めたいと思っています。 伝え方はどう変える？ 既存のデータの可視化においては、私自身が顧客（営業）視点で開発を進めています。しかし、システムベンダーとの要件定義の際、どうしても自分が実現可能だと感じているアイデアしか伝えがちでした。そこで、直近のシステム改修にあたっては、実現が難しいかもしれないアイデアも含め、幅広い提案をもとに話し合いを行いました。 代案提示の意味は？ その結果、実現不可能に見えるアイデアに対しても、ベンダー側からは「こういった形なら実現可能」という代案を提示していただくことができました。これにより、自己完結する前にアイデアを言語化し、関係者に発散することの重要性を学びました。 参加者選定どうする？ また、ブレーンストーミングの手法についても新たな学びがありました。これまでは、同じグループや部内で取り組むレクリエーション的なブレーンストーミングにおいて、出されたアイデアがどこか似通っており革新的なものを得られなかった印象がありました。今回、出したい成果に合わせて参加者を選び、初めからブレーンストーミングの設計を行うことで、以前感じていたもやもやの原因がわかり、スッキリとした気持ちになりました。

戦略で捨てるのは？ 戦略において、捨てることが重要な場合があります。そのポイントは以下の3つです。 利便性の真意は？ 1つ目は、捨てることが顧客の利便性を向上させる場合があるということです。これは、自社のコア事業に全力を注ぎ、高い品質を追求することで実現します。頭では理解できても、実行するには勇気が必要な戦略とも言えます。 営業投資はどう見る？ 営業に関しては、投資対効果が高いものから始めることが重要です。評価基準を数値化することで、判断がより明確になると感じました。 今の業務はどう？ 現在の業務において、これらのポイントを振り返ってみました。 問い合わせ対応は？ 1. 顧客の利便性を増すために捨てることについては、問い合わせ対応に多くの時間が割かれているため、これを既存の問い合わせ窓口に集約できないか検討しています。 委託業務は見直す？ 2. 惰性に流されないためには、委託している業務の見直しが必要です。より専門性の高い業者に業務を任せるか、専門性が求められる部分を切り出して他の業者を検討することを考えます。 専門分野は任せる？ 3. 専門的なことは専門家に任せるという考え方ですが、私はこの考えをかなり実践できていると思います。会社内でもこの考え方が浸透しており、自社内だけで問題を解決しようとしない姿勢が取られています。 改善策は何かな？ 問い合わせ内容の分類を行い、既存窓口で対応可能なものについては問い合わせ先を変更することを考えています。また、業務委託内容を詳細に見直し、専門性が必要なものと一般的に行える作業を分類します。複数の派遣会社に求められるサービスの構築を相談し、見積を取得して現行の業務委託費用と比較可能な資料を作成します。

ターゲットを見極めるには？ ターゲット設定のプロセスは、誰に何を売るのかを明確にする上で非常に重要だと実感しました。市場調査を通じて、ターゲット顧客のニーズをより深く理解し、そのニーズに響く価値提案や戦略を具体的に定めることが、効果的な営業戦略につながると感じました。 自社の強みをどう伝える？ また、自社製品の魅力を正確に伝えることや、自分自身の強みを相手に伝える技術の向上が、営業活動において成約に大きく影響すると理解しました。日々のコミュニケーションスキルの改善が、信頼関係の構築において不可欠であると再認識しています。 新製品の差別化は？ 新製品の企画段階では、これまで想定していなかった観点から差別化ポイントを抽出する方法が今後も役立つと感じました。市場調査の知識を活かし、ターゲット顧客のニーズや最新のトレンドを正確に把握することで、競合他社との差別化を明確にし、商品コンセプトをより強固なものにするアプローチを学びました。同時に、適切な価値提案と効果的なプロモーション戦略の構築が重要であると理解できました。 売上向上の秘訣は？ さらに、既存製品の改良や販売促進活動においては、顧客からのフィードバックをしっかり分析し、マーケティングミックス（製品、価格、場所、プロモーション）の最適化を図ることが、売上向上につながる施策の立案に役立つと感じています。 仮説はどう検証する？ 加えて、自社製品の特性やターゲットについて、従来とは異なる視点で検討するディスカッションを行う中で、仮説に基づく施策立案の可能性を見出しました。仮説を立てた上で、スモールスタートで実施し、その効果や結果についてなぜうまくいったのか、または課題があったのかをしっかり検証していく重要性を改めて実感しました。