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思い ✕ ビジネス

に関する学び

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利益構造はどう見える？ 今週は、損益計算書から企業や店舗の利益構造を読み解く力を養う学びを得ました。売上や費用の数値の背後には、ビジネスモデル、顧客ターゲット、コスト構造など、戦略的な意思決定の結果が反映されていることに気づきました。同じ業種内でも、提供する価値やコンセプトの違いにより、利益を上げる方法が大きく異なる点が印象的でした。結果だけでなく、その仕組みに注目する姿勢を、今後も意識していきたいと思います。 業務改善はどう進む？ 現在の業務では予算策定や業務改善に関わる機会が多いため、今回の学びをコスト分析や投資判断に活かしていくつもりです。具体的には、各支出項目の構成比を分析し、売上に対する影響度の大きい要素を特定して、改善の優先順位を決める方法を検討しています。また、資料作成時には「なぜこの数値になるのか」「どのような仕組みで利益が生まれているのか」といった視点を意識し、経営層にも伝わる論理的な説明を心掛けたいと考えています。そのため、まずは月次レポートのフォーマットを見直し、損益計算書の視点を取り入れるところから始める予定です。 売上と利益の謎は？ さらに、P/Lを学ぶ中で「売上が伸びているのに利益が減る理由は何か」という疑問が浮かびました。成長戦略に伴い販管費や設備投資が先行しているのか、または売上自体が薄利多売の構造なのかといった見方が必要ではないかと考えています。このような状況を正確に把握するためには、損益計算書だけでなく、キャッシュフローや貸借対照表との連動性にも注目することが重要だと感じました。今後の学習では、これらの視点も取り入れながら理解を深めていきたいと思います。

顧客のペインポイントをどう探る？ 顧客の「ペインポイント」が新規事業やビジネスの種になることを実感しました。また、ペインポイントを探るためのフレームワークや手法が存在することを初めて知りました。自分自身が顧客になり得るという視点を持つことも、ニーズやウォンツ、ペインポイントを探し出す仮説の一部になり得ると感じました。顧客へのフィールド調査は重要ですが、仮説をもって取り組むことで、より効果的かつ効率的に進められるのではないかと思います。一方で、バイアスが困難を引き起こすことがある点も注意しなければなりません。 IT企業の将来展望は？ 私の会社はシステム開発を手掛けるIT企業で、主にB2Bをビジネスとしていますが、将来的にはB2Cの視点も求められるのではないかと感じます。大型システム開発が減少し、SaaS形式のサービスが主流となる中で、既存のビジネスに固執することは衰退を意味します。お客様の業務において、まだ気づかれていない課題や問題、不便さを見つけ出し、それに対するサービス提供を行う能力が必要です。経営企画として事業戦略を策定する際には、マーケティングの観点を取り入れていきたいと考えています。 マーケティングの現場重視の取り組みは？ マーケティングはフレームワークや手法が発展した領域ですが、お客様のニーズやウォンツは現場にあると考えています。会議室やオフィスでの議論だけでなく、実際の現場を確認する意識でマーケティングに取り組みたいです。顧客訪問ができない場合は、現場担当者との密なコミュニケーションも効果的ではないかと考えます。定期的に現場のニーズを収集できる仕組みを考えていきたいと思います。

「3つの視」で何を感じる？ 今週の学習で特に印象に残ったことがあります。それは、「3つの視」、常に目的を意識すること、そして自他に思考の癖があることです。普段からロジカルに物事を考えるよう心がけていますが、時には直感で判断することもあります。直感が間違っているわけではありませんが、自分自身の経験に基づいて判断していることは確かです。しかし、新しい立場や状況では過去の経験が生かせない場合もあり、そうした指摘を受けることが増えてきました。このため、改めて「3つの視」を意識することが重要だと感じました。 整理不足はどこだ？ 自分が直感的に考え、整理ができていない箇所がないか確認すること。そして、整理する目的を明確にしたり、相手の言動の背景を考えたりすることで、思考の枠を取り外すことができます。それにより、より幅広くクリティカルな提案が可能になると考えています。 分析の視点は何？ 事業企画として部門の将来計画を立てる際、まずは既存事業の強みや弱みの分析が必要です。この分析にあたっては、フレームワークを活用し、「視点・視座・視野」が網羅されているかを意識したいと思います。各事業部長とディスカッションを行う際は、彼らの経験豊富な議論をどう位置付けるかを意識し、相手の考えを整理し理解するのに役立てたいです。 将来計画はどうする？ まずは、自分自身が事業分析を行う際に「3つの視」をしっかりと意識したいと思います。今月中に部門の将来計画のプロットを作成する必要がありますが、これをフレームワークを使って抜け漏れのないように作成し、議論のたたき台として使えるレベルまで高めていきたいです。

ロジックツリーで課題を細分化するには？ ロジックツリーを活用して課題を細分化することは、ビジネスにおいて非常に役立つと感じました。大きな課題はどこから手を付けてよいかわからないものですが、細分化することで優先順位を付けやすくなり、各課題の重要性に応じて対応することが可能となります。また、漏れなくダブりなく分析することも非常に重要です。分析や解決策に漏れやダブりがあると、無駄な労力ややり残しが生じてしまいます。そのため、MECEの視点で課題解決の計画を立てたり、分析方法を考えることが不可欠だと認識しました。この手法を今後の業務で活用したいと思います。 計画立案の重要性とは？ 過去に私が業務課題へ対応した際、初期段階で計画を立てずに場当たり的な解決策を進めた結果、効果が限定的となり、打った策が効果を上げていたかどうかも分析できなかった経験があります。この経験から、最初にしっかり計画を立て、関係者の合意を得た上で解決にあたった方が良いと感じました。今後は、今回学んだロジックツリーの考え方を活用し、業務課題の特定や優先順位付けを最初に行い、効率的に解決策を立案して実行したいと思います。 成長戦略にロジックツリーを活用する方法 私は現在、自社の売上をさらに伸ばし、業務の質を高めるための戦略を考え、実行する部門に所属しています。この業務を担うために、今回学んだ考え方が非常に役立ちます。具体的には、グループ全体の業績、店舗ごとの業績、そして社員個々の業績までを細分化して分析し、業績をさらに高めるための課題洗い出しや対応策の立案に、ロジックツリーの考え方やMECEの視点を取り入れたいと考えています。

ライブ授業の学びで考える？ 今週はWeek5までの全体を振り返る機会となり、ライブ授業を通じて学んだフレームワークの活用法や戦略思考法が、今後どのように役立つかを改めて考えることができました。印象に残った学びを言語化することで、自分にとって新しい知識が何であり、どのように活かしていくかが整理されました。 学びはどこで生かす？ ビジネスだけでなく、さまざまな場面で今回学んだ戦略思考法が活用できると実感しています。また、ビジネスリーダーに求められるスキルの変化についても理解が深まり、これまで以上に戦略思考と共に、コンセプチュアルスキルの向上にも努めていきたいと感じました。 全体像をとらえる？ 業務において戦略策定の場面に直面した際は、オンライン授業の資料を参考にして、一度立ち止まり全体像を捉えるプロセスを実践しようと考えています。これまで以上にフレームワークを意識的に活用し、目先の問題だけでなく、全体を見据えた戦略策定に取り組む決意です。 フレームワーク実践は？ 具体的には、戦略策定の際にはまず全体像を把握し、授業で示された戦略策定プロセスの資料を参照しながら、フレームワークを用いた分析に着手する流れを大切にしていきます。さらに、実際にフレームワークを活用するためには練習が必要だと痛感したため、繰り返し実践し、参考書籍などを通じて知識を幅広く吸収していきたいと思います。 努力をどう継続する？ また、学んだ内容を振り返り、言語化してアウトプットすることで自身の理解が深まったため、今後も継続して学びを整理し、これまでの努力を無駄にしないように実行していきます。

リーダー本質は何？ リーダーシップの本質は、フォロワーの存在によって成立する点にあると実感しました。斬新で奇抜な発想も、支持してくれるフォロワーがなければ単なる奇人に過ぎません。一方で、フォロワーがいればその組織内でリーダーとして認識されるのだと理解しています。役職や立場に関係なく、誰もがリーダーシップを発揮できるという考え方に共感しました。 理念説明は効果的？ 現在、私はコーポレート部門において、理念に基づく人事運営の理解を広めるためにビジネス部門への説明活動に取り組んでいます。スピーカーとしての役割だけでなく、使用する資料の選定や準備も自分自身で進める立場にあります。あたりさわりのない説明で終わらせるのではなく、ビジネス部門の人事施策や研修運営にも積極的に関与し、本来あるべき人事運営のあり方を整理したいと考えています。 合意形成は可能？ たとえ一時的に反対や批判に直面したとしても、状況が好転する瞬間を逃さず、フォロワーを獲得した時点で全ての部門を巻き込みながら合意形成を図っていく覚悟です。組織全体が同じ方向を向くためには、一人ひとりの力が必要だと感じています。 信頼関係は築ける？ また、リーダーは最初からその役割を担っているわけではなく、一定の実力や過去の貢献があって初めてその存在感を示すものだと思います。しかし、役職上の責務を担う人々は、初めからリーダーシップの発揮が求められるため、フォロワーの考えや大切にしている価値観をしっかり把握し、信頼関係を構築することが不可欠です。孤独なマネジメントに陥らないよう、会社や周囲からのサポートも重要であると感じました。

数値と定性の評価はどれ？ デザイン変更の方法案を、コスト、スピード、意思疎通などの各観点から数値で比較する手法は、とても効果的だと感じました。しかし、実際には数値化が難しい場面も多いため、例えば「大中小」や「◎〇△×」といった定性的な評価方法も有効だと思います。実際、イベントのプランニング月間である6月には、MECEに基づいて項目を洗い出し、これらの評価方法を用いて各案を総合的に比較したいと考えています。 A/Bテストの理解は進んでる？ A/Bテストについては、これまで学んできた知識を活かし、解説通りの考え方で演習に取り組むことができました。その後の動画で、ポイントを絞って比較するという視点が紹介され、非常に納得のいく気づきを得ました。以前から社内ではA/Bテストの必要性は認識していたものの、コストを抑えながら迅速に実施する方法が見出せずにいました。今後、部内でのリサーチや議論を重ね、具体的な手法が確立できた際には、今回の学びを活かしていきたいと思います。 行動と分析のバランスは？ 最も印象に残ったのは、原因の特定に時間をかけすぎず、実際に行動を起こし、仮説検証のサイクルを早期に回すという考え方でした。これまで、分析にもっと力を入れるべきだと考えていた自分が、ビジネスのスピードとのバランスを重視する必要性に気付かされました。もちろん、分析と実証の双方に適切な時間とエネルギーを割くことが重要だと感じています。具体的には、先輩社員の意見を聞いたり、必要に応じて外部の知見も取り入れながら、約半分の比率で分析を進める方法を模索し、明日から日々意識して取り組んでいきたいと考えています。

仮説検証の重要性とは？ 改めて仮説を立てること、そしてそれを検証することの重要性を学びました。ビジネスには正解がない場合が多いですが、その状況に応じた最適な答えを出す必要があります。そのためには、良い仮説を立て、データを収集し、それを素早く検証するサイクルを回すことが極めて重要です。このサイクルを通じて問題や施策を導き出すことを再認識しました。 フレームワークはどう活用すべき？ また、仮説を立てる際にはフレームワークを活用すること、その仮説を検証するためには適切な指標を選び、収集したデータが反論を排除するための情報にまで踏み込めているかどうかを確認することも新たな気づきでした。これまでの経験を振り返ってみると、「仮説～検証」については何となく同じようなことをしてきましたが、仮説が網羅的でなかったり、検証が不十分だったりしました。今後は意識してこれを実行していきたいと思います。 未然防止に役立つ学びとは？ 安全衛生活動（事故未然防止活動）にもこの学びを活用します。例えば、ヒヤリハットが年に１回発生している工場と全く発生していない工場では、現状は表面的な差異を見つけて、適当な仮説を立てて施策に結びつけようとしていました。しかし、これからはもっと網羅的に問題を分析し、適切な打ち手に繋げていきたいと思います。 ヒヤリハットの原因を追究するには？ まず、そのヒヤリハットが「不安全行動」や「不安全状態」のどちらから発生しているのか、「４Ｍ」のどれに起因しているのかなど、問題の発生要素を網羅的に仮説立てします。それが本当にそうであるのか、データやヒヤリングを通して検証していきます。

B/Sは何を示す？ B/Sは会社の健康状態を表す指標です。右側には負債や純資産など、お金の集め方が示され、左側には集めたお金の使い方が記載されています。また、P/Lで算出される当期純利益は、B/S上の利益剰余金に組み入れられるため、両者は連動しています。 流動資産の意味は？ さらに、資産や負債は、1年以内に現金化されるか、1年以内に支払いが必要かという観点から、流動資産・固定資産および流動負債・固定負債に分類されています。次週の内容かもしれませんが、もう少し細かい項目について学びたいと感じています。 企業間の違いは？ また、JRやDeNAに見られるように、企業やビジネスモデルによってB/Sのどの項目が大きくなるかは異なります。たとえば、コンサルティングなどのサービス業では固定資産の比率が低く、製造業では逆に固定資産が大きくなる傾向があると考えられます。 資金戦略はどうする？ さらに、可能な限り借入を避けるのではなく、まずはコンセプトを明確にして、業態や経営コンセプトに合った資金調達戦略を検討することが重要です。お金が不足している場合には、必要な資金を借り入れることも判断材料となります。 判断基準は何？ B/Sが会社の健康状態を示すという説明を受け、自社だけでなく、投資先や業務委託の候補先など、他社の状態も大まかに判断できるようになりたいと考えています。Week4ではB/Sの大まかな項目は理解できたものの、具体的にどの項目が大きいと会社の状態に問題があるのかが分からなかったため、Week5以降の学習や自主勉強を通じてその点をしっかりと理解していきたいと思います。

仮説の意義はどう捉える？ 仮説の意義と４P・３Cのフレームワークの活用について考察しました。現状や現象を整理し、そこから課題を明示する方法としてフレームワークは有効な手段だと認識しています。しかし、設問では仮説の立て方が問われ、その内容が単に問題点や疑問点の抽出に留まっている点に疑問を感じました。仮説を「ある論点に対する仮の答え」もしくは「分からない事柄に対する仮の答え」と定義するならば、現状の把握とその先の打ち手を考察する過程で生じるのではないかと思います。このため、ビジネス上の意味合いに限定して用いるほうが適切であり、安易に「検証」という言葉を使わないほうが良いと考えました。こうした疑問を通じて、仮説とフレームワークの使い分けが整理できたと感じます。 ４P・３Cの整理法はどうなる？ また、事業計画や事業分析において、４Pや３Cというフレームワークで物事を整理する手法は非常に重要です。思いつきで捉えるのではなく、フレームワークに沿って取りこぼしのない視点で分析することで、発見された課題や問題点が具体的になり、改善策を立案するための基盤となります。さらに、第三者に内容を伝える際にも、論理的に整理された情報は理解しやすく伝わります。 正しい検証はどう進む？ 実際の取り組みでは、４Pや３Cのフレームワークを活用した上で、問題点に対して「〇〇ならば▼▼である」という形式で仮説を立て、その上でデータ分析により課題の抽出ができるかを検討しています。これは、問題を具体的なエビデンスをもって示すためのプロセスであり、その後の打ち手の考察へと順序立てて進めることが重要だと感じました。

講座で得た大切なことは？ この講座を通じて、自分が大切にすべきポイントを改めて認識することができました。まず、目的を定めることの重要性を痛感しました。ゴール設定や論点を正確にするために、必ずシンプルなフレームワーク（例えば、３C、バリューチェーン、コスト削減やバリュー拡張、５F視点）をセットで活用し、全体像を一旦俯瞰することの効果を実感しています。また、ターゲットを誰にするのかを明確にし、その理解を自社だけでなく取引先にも広げる必要があると学びました。そして、限られた資源の中で本当に重要なことにフォーカスするために、不要な部分を捨てるという考えが、最終的には顧客満足につながると感じました。 日常で学びはどう変わる？ これらの学びは、日常生活のさまざまな場面で応用できると感じています。ビジネスシーンにおいては、3Year planやNegotiation、サービス開発などで、目的や資源、ストーリーテリングの視点を持つことで、規模が大きいプロジェクトでも立ち返りながらクイックに分析ができるようになりました。また、自身のキャリアを検討する際には、自分のユニークな強みや差別化戦略を振り返ることが、経済価値や希少性、模倣困難性、組織への影響などの観点から自分自身を理解するための手助けとなっています。さらに、家族や同僚、友人と接する場合にも、短期から長期までの目的や現状とのギャップを確認し、優先順位を整えることの大切さを実感しました。プライベートな時間の使い方についても、あるべき姿を思い出しながら自分なりの仕組み作りを進めることができ、受講中の学びが多方面で活かされると感じています。

リソースの投入はどう？ リソースは限られているため、最も効果的な場所にリソースを投入する必要があります。そのためには、優先順位を明確にし、判断基準をしっかり持つことが重要です。事例で学んだROI（投資した資本に対して得られる利益の割合）は非常に参考になりました。また、手元に判断材料がない場合には、仮説思考を活用して検討を進めることも有効です。異なるパターンを考慮し、ポジティブ、ネガティブの両面から設定を検討するのもよい方法です。複数の視点を持って考えることは、ビジネスの複雑な状況において必要不可欠です。 ROI評価、改善は？ 判断過程でROIが低い業務は、思い切って見直すべきです。戦略においてはメリハリをつけて判断し、数値に基づいて決断することが求められます。 業務の見直しは？ 自身の業務を見直す際、費用対効果を考えてみます。時給9千円に見合っているかどうかも考慮します。 業務改善の具体策は？ - **帳票管理** 帳票の整合性確認に時間がかかっているため、これを自動化することを検討します。 - **報告資料** 報告内容が多く、時間がかかるため、上司が使わないであろう報告内容は簡略化します。 - **新規顧客獲得活動** マッチングプラットフォームを用いた活動で受注率が低いため、自組織の強みを活かした案件にシフトし、紹介活動に力を入れます。 - **活動行動ログ** より良い目標に向かうために活動の目標を明確にし、それに基づくデータを再確認します。正しい分析を行うために、ゴミデータの除去も意識します。