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に関する学び

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本質をどう捉える？ 問題の所在や本質を明確にすることは、ビジネスやサービスの成功に欠かせないと再認識しました。市場調査だけでなく、顧客一人ひとりの行動や思考、そして感情に寄り添い、共感する姿勢が重要です。顧客の視点で価値観やニーズを理解することが、より良いデザインやサービスの提供につながると感じました。 万人受けは狙う？ 特に印象に残ったのは、「最初から万人受けを狙わない」という考え方です。すべての層に受け入れられることを目指すと、どうしても無難で個性のないものになりがちです。まずは特定のターゲット層にとって真に価値のあるものを生み出すことで、結果としてブランドの信頼や熱狂的な支持が広がると考えています。 体験価値を探る？ また、顧客の価値体験を最大化するためには、機能やデザインの良さのみならず、顧客がどんな体験を求めているかを深く理解し、それに合わせた工夫が必要です。顧客の声に耳を傾け、実際に生活の中に入り込むことで、真に求められる価値を見出し、形にすることができると感じました。 学びをどう活かす？ 今回の学びを踏まえ、今後は顧客の価値観をより深く理解し、それを実現できるデザインやサービスの提供を目指します。 観察から何発見？ 新規事業の創出においては、データ分析や理論だけでなく、実際に人々の行動や習慣を観察することが非常に有効だと実感しました。日常の中で感じる不便さや求められていることを細かく観察することで、まだ顕在化していないニーズを掘り起こすことが可能になると感じました。 接点維持の秘訣は？ また、プロジェクトが始まった後もユーザーとの接点を維持することが重要です。市場に出した後も、ユーザーヒアリングや実証実験を通じて継続的なフィードバックを得ることで、最初の想定と異なる課題や新たな改善点が明らかになることがあります。 気づきをどう見る？ さらに、観察を続けることで、顧客自身が気づいていない問題を発見できる可能性もあります。普段の生活の中で当たり前だと思われていることにこそ、新たなビジネスチャンスが隠れていると考え、顕在ニーズだけではなく、本質的な課題解決に繋がるアイデアを生み出す手助けになると感じました。 アイデアは価値？ 新規事業では、単にアイデアを生み出すだけでなく、そのアイデアが顧客にとって本当に価値あるものかどうかを確認し、進化させるプロセスが欠かせません。そのためにも、ユーザーとの接点を常に意識し、観察を続けることが確かな事業開発につながると考えています。 現場観察の意義は？ 顧客との接点を持ち続けることの重要性は、改めて実感しました。新しい事業やサービスを展開する際、データや仮説だけではなく、実際に現場に足を運び、ユーザーの行動や声を観察することで、デジタルデータだけでは見逃しがちな生のニーズや課題を発見できると考えました。 忙しさ克服の方法は？ しかし、日常業務の忙しさから、現場に出る時間の確保が難しい場合もあります。それでも、意識的に機会を作り、定期的にユーザーと向き合う習慣を持つことが大切です。例えば、週に一度直接話を聞く時間を設けたり、短時間の現場視察を行うことで、小さな気づきが大きな発見につながると感じました。 特化戦略は有効？ また、「万人受けを狙わない」という考え方は、現在進行中のプロジェクトにおいても意識すべき重要なポイントです。あらゆる層に受け入れられようとすると、どうしても特徴が薄れてしまい、誰にも強く響かない結果になる可能性があるため、まずは特定のターゲットにとって圧倒的に価値のあるものを作ることを優先したいと思います。

デザイン思考って何？ デザイン思考の試作プロセスを実践する中で、事業開発や組織開発を支援する際、クライアント自身が構造的に思考できるようになることに重点を置いています。マネジメントや組織全体のケイパビリティ向上を目指した支援を行う中で、試行錯誤を重ねながら得た気づきを以下に整理しました。 課題の解決は？ まず、試作を進める中で直面した課題とその解決策についてです。初めは、クライアントが「正解」を求める傾向が強く、フレームワークを用いても自分ごととして考えることが難しい場面が多々ありました。そのため、単にValue Proposition CanvasやBusiness Model Canvasを描くだけではなく、クライアント自身が深く考えられるワークショップの場作りに注力しました。たとえば、「なぜそう考えたのか」や「他にどの可能性があるのか」といった問いかけを工夫し、メタ認知を促すフィードバックを通じて、自律的に思考を深めてもらうサポートを実施しています。 効果的な学びは？ 次に、効果的だったアプローチやツールについてです。まず、リフレクションを取り入れたワークショップでは、「やったこと」「分かったこと」「次にやること」といった振り返りを行うことで、単なるキャンバス作成に留まらず、思考プロセス自体を振り返り、学びに結びつける機会が提供されました。また、対話型のモデリングツールBalusを活用することで、キャンバス作成が目的化するのを防ぎ、「なぜその選択をしたのか」という問いを交えながら構造的な思考の相互作用を促進しました。さらに、マネジメント層をワークショップに巻き込むことで、個々の思考だけでなく、組織全体の意思決定プロセスを磨く取り組みも行っています。 試作の真意は？ これらの経験から、継続的な試作の重要性を強く実感しています。何度も試作を重ねることで、クライアントはフレームワークを単なる記入作業としてではなく、自身の気づきや学びの「型」として内面化し、課題解決のための思考ツールとして活用できるようになります。ビジネスモデルだけを描くのではなく、モデリングを通じて思考プロセスを強化し、組織全体のケイパビリティ向上につながると考えています。今後も、継続的な試作の場を提供し、クライアントの持続的な成長を支援していく方針です。 実践の学びは？ また、これまでの実践から得た学びを整理すると、以下のポイントが浮かび上がりました。 正解志向は？ まず、クライアントが「正解」を求める傾向に対し、ただ単にフレームワークを適用するのではなく、問いかけを通じて主体的かつ構造的に考える習慣を促すことが重要です。ワークショップでは、「なぜそう考えたのか」や「他の可能性は？」といった問いを設定し、試行錯誤のプロセスから自らの気づきや学びを引き出すことに努めています。 振り返りの意味は？ 次に、プロセスの振り返りを重視するリフレクションの導入や、対話型のモデリングツールBalusの活用が非常に効果的でした。これにより、思考のアウトプットを単なる結果ではなく、プロセス全体の学びとして捉えられるようになりました。さらに、マネジメント層を巻き込むことで、個々の思考プロセスを超えた組織全体での意思決定力の向上が実現していると感じます。 繰返しの効果は？ 以上の実践と学びから、繰り返し試作を行うことが、クライアント自身の思考を整理し、課題解決のための有効なツールとして機能するための鍵であると確信しています。今後も、試作を通じた学びの場を継続的に提供し、クライアントの成長支援に努めていきます。

分析の基本は？ 分析は比較と捉え、どのようなデータを使い、どのように加工し、何を明らかにするかを明確にすることが大切です。さらに、データ分析に入る前には、目的や仮説をしっかり定める必要があります。基礎として、データの種類、統計手法、可視化などの基本概念を学び、ビジネスにおける意思決定や課題発見のためのデータ活用について理解を深めることが求められます。また、実践的な分析手法やケーススタディを通じ、具体的な応用方法を身につけることも重要です。 学びの全体像は？ 全体的に、学習の振り返りは非常に明確で体系的でした。データ分析の基本から実践まで幅広く理解されている点は印象的で、今後は具体的な状況での活用例を考えることで、さらに効果的な応用ができると感じます。 活用のヒントは？ さらに思考を深めるため、ご自身の業務や日常生活において、今回学んだデータ分析の知識をどのように活用できるか、具体的な場面を想定してみてください。また、データ分析における仮説の立て方について、どのように仮説を形成すると効果的か、具体的に検討してみることをお勧めします。 適用場面って何？ 最後に、データを活用する場面を具体的にイメージし、その適用方法を探求してみてください。今後のさらなる飛躍に向けて、引き続き努力を重ねてください。 仮説検証の流れは？ たとえば、仮説思考を鍛えるために、ビジネス課題に対して「仮説➣検証➣改善策」というフレームワークを活用することで、原因分析や改善策の構築がスムーズに進むでしょう。また、過去のデータと比較しながらKPIの設定や顧客データの活用を検討し、現在の状況の妥当性を検証することも大切です。 スキル向上は？ 今後強化したいスキルとしては、まず論理的思考力を向上させるため、データリテラシーを高め、データの種類や特性を理解して適切な活用方法を判断することが挙げられます。さらに、批判的思考力を養い、データの信頼性やバイアスを見極めながら、より効果的な意思決定を目指してください。また、仮説思考を活用してビジネス課題に対する仮説を立て、実際のデータ分析で検証する実践力も重要です。 フレーム活用は？ ビジネス・フレームワークの理解も不可欠です。データをもとに最適なKPIを設計し、事業の進捗を正確に測定・評価すること、そして構造的なフレームワークを実践することで、より整理された分析が可能になります。市場や競合、自社の状況を把握するため、さまざまな分析手法を積極的に活用していきましょう。 伝え方はどう？ また、ヒューマンスキルの向上も重要です。データストーリーテリングによって、分析結果をメンバーにわかりやすく伝え、意思決定に繋げる技術を磨くとともに、組織全体でデータに基づいた意思決定ができる文化の醸成に努めることが求められます。

何を学んだの？ GAiLや各動画を視聴して、次の4点を学びました。 顧客はなぜ必要？ まず、どれだけ優れた商品やサービスを開発しても、それを価値と認めて購入する顧客が必要条件を満たさなければビジネスは成立しません。また、多くの場合、競合他社の商品やサービスが存在する、または将来的に現れることが予想されるため、ビジネスを継続することは容易ではありません。 魅力は何？ そのような中、顧客から選ばれ続けるためには、競合他社のものと比較して自社の商品の強みを一層魅力的に見せることが重要です。そのためには、複数の提供価値を組み合わせ、独自性と優位性を持つ価値として再定義し、顧客に訴求することが求められます。このためのツールとしてポジショニングマップが役立ちます。 市場はどう捉える？ さらに、ポジショニングの再定義する過程で顧客の使用イメージを想像し、今までにない用途を思いつくことができれば、商品やサービスを改変することなく新たな市場をターゲットにできます。 どのように伝える？ ターゲティングとポジショニングが決まれば、ターゲット顧客に自社の商品の強みや価値を最大限に効果的に伝えるために、メッセージの内容や伝達手段、販売チャネル、価格設定を含めた総合的なプロモーション戦略が重要です。この際、提供価値が顧客にとっての魅力として伝わり、認知されて購買につながらなければ意味がありません。 買い手の視点は？ WEEK2で学んだこととして、私たちは「売り手」としてだけでなく「買い手」の視点も忘れずに、常に顧客視点で考え、想像力を発揮し、アウトプットすることが習慣となることが大切だと改めて感じました。 計画の秘訣は？ 次期中期事業計画の策定時には、この学びを活用したいと思います。「なぜ今顧客から自社のサービスを選んでいただけているのか」、「どうすれば今後も選び続けていただけるか」という点について、ポジショニングマップを使って整理するつもりです。 誰がターゲット？ 特定の顧客に向けたサービス展開という観点から、まずセグメンテーションとターゲティングを一旦置くことにしました。自社サービスの強みや提供価値を複数挙げ、それをポジショニングの軸としてポジショニングマップを作成します。そして、なぜ自社サービスが選ばれているのか、顧客視点で顧客ニーズを考え抜きます。 強みの伝え方は？ 仮定した顧客ニーズに対して、本当に競争優位性があるのかを明確化するまでポジショニングを再検討します。最終的な自社サービスの競争優位性が固まったら、その強みや提供価値の使用イメージを想像し、他のターゲットが考えられるか検討します。この競争優位性がどのように鮮明にターゲット顧客に伝わるかを考え、総合的なプロモーション戦略を構築します。

戦略的行動をどう実現する？ 戦略的な行動をとるためには、古くから存在しビジネスの定石とされる様々な法則やフレームワークを知り、それらの原理や前提条件、例外パターンを含めた本質をきちんと理解し、適切に用いることが必須であるということを学びました。 ビジネスの定石を再確認 WEEK5で取り上げられた「事業経済性」というメカニズムを例に、自らを振り返ると、規模の経済性がそもそも効かない場合や、効くとしても非常に限定的であることに気づきました。そのため、ターゲットを絞りサービスの価値を高めることでネットワークの経済性を活かし、そこで浮いた経営資源を集中投下して経験曲線を活かす。このように、範囲の経済性へつなげることでコスト低減が実現できそうだと感じました。しかし、これまで私はビジネスの定石を「感覚的」に理解していただけだったことに気づきました。 中期経営計画の重要性 変化の激しい時代と業界において、中期経営計画を立てる意味と重要性を再認識しています。次期中期事業計画の策定に向けて、ビジネスの定石を本質的に理解・整理し直し、一年近くの時間を有効に活用したいと思います。 視座と視野を意識した仮説思考 周囲の協力を得ながら、「高い視座と広い視野」「一貫性と整合性」を意識しつつ、不確実な情報の中でもハイサイクルで仮説検証を行う仮説思考でビジネスの定石を適用します。また、実際に適用した結果について関係者と共有し、複数の視点を基に明確な判断基準を持って投資対効果を意識し、比較検討・取捨選択を行っていきます。 事業計画策定の精査ポイント 事業計画の策定にあたり、次のポイントを精査します： - 目指すべきゴールは何か - 現経営資源に何があるのか - 省エネはどこまで追求するのか - ゴールに到達するために「やるべきこと」「やらないこと」は何か - ターゲット顧客は誰か - 自社はターゲット顧客にどのような価値を提供するか - それは本当に顧客が求めているものか - 独自性（強み、差別化ポイント）は何か - 独自性で本当に差別化できているか - 独自性は実現可能か、長期的に競争優位性を持続可能か - 事業経済性で効くものは何か、なぜ効くのか - 他社事例で適用できるものはないか 定石を駆使した事業計画 今回の講座を通じて、3C分析、SWOT分析、バリューチェーン分析、PEST分析、5Forces分析、ポーターの基本戦略、シナリオ・プランニング、VRIO分析、ジョン・コッターの8段階のプロセス、事業経済性など、10個以上の定石を学びました。事業計画を策定するにあたっては、これらの定石を意識しながら一つずつ理解し直し、他社事例を集めて研究しながら適用を進めていきたいと思います。

複雑性の原因は？ 現在、私の所属する会社では、複数の事業が並立し、複雑化しています。この状況を「範囲の不経済」として再認識する機会となりました。新規事業を立ち上げるにあたって、社内資源を最大限に活用しようと心掛けていましたが、それがかえって事業の複雑性を増す原因になっていたように感じます。今後は、「既存ビジネスとの資源の共通部分が本当に強みを生むのか」を再度考える必要があると感じています。 業務思考の向上は？ 総合演習を通じて、普段の業務に当てはめて考えることのできる観点を学びましたが、実際には業務中に立ち止まって考える余裕が足りませんでした。今後は、自分自身で立ち止まり、思考を深めるべきポイントを明確にすることから始めたいと思います。また、演習時に思い付きで意見を列挙した場合と、フレームワークを活用して検討した場合とでは、回答の整理や網羅性に大きな違いがありました。この違いは業務にも大きく影響するため、情報の整理や思考を深めることを習慣化したいと考えています。 部門調整はどう？ また、現在は事業が多様化しており、範囲の不経済が生じている状況です。業務においては、本部間の調整や組織の運営に対処する必要があります。これに対し、まずは個々の本部の意向を一旦脇に置き、会社全体のあるべき姿を客観的に見据えて、他部門との対話や調整を進めていきたいと思います。 ターゲット明確化は？ 演習を通じて、ターゲットの明確化が不可欠であることを改めて認識しました。現在、事業全体で共通のターゲット像が描けていないことが課題です。これまでこの問題に対して提言できずにいましたが、学習によって外部環境や内部環境の整理が不足していたことが原因であると理解しました。今後は、行動計画に従って具体的な対策を講じたいと思います。 資源活用を見直す？ まず、自部門に限らず他部門も含めたバリューチェーン分析やVRIO分析を行い、会社全体の構造と資源を再評価したいと考えています。これまでの「自社資源を何が何でも活用する」という考えを見直し、共通の資源が本当に強みとなるかを検討することで、真にシナジーが期待できる部分のみを利用するようにして、経済的な効果を生み出す状態を目指します. 議論で成長できる？ 加えて、3C分析やSWOT分析を用いて一切の漏れがないよう情報を整理し、ターゲットをどこに設定すべきか、自分の言葉で繰り返し言語化していきます。この学び全体を通じて、言語化の重要性とそれに伴う能力の鍛錬が必要であることに気づきました。したがって、今後のアウトプットについては、必ず上司や同僚と議論し、終わりではなく改善を繰り返す姿勢で取り組んでいきたいと思っています。

顧客ニーズをどう把握する？ 商品を何にするかを決める際に最も大切なのは、やはり顧客のニーズを把握することです。「それは当然だ」と思われるかもしれませんが、いくつか重要なポイントがあります。 まず、顧客自身がなぜその商品を購入したのか、あるいは欲しいと思ったのかを自覚していないケースが多いということを理解する必要があります。次に、ウォンツとニーズの違いを正確に理解することも重要です。ウォンツとは、ある特定のものを欲しいと思う状態で、顧客自身が自認しているため、競合による価格競争が起きやすくなります。一方、ニーズは満たされていない状態があり、それを解決したいと思っているものの、顧客自身が認識していないことが多いです。ニーズを捉えることができれば、それがビジネスチャンスにつながる可能性が高まります。 ペインポイントをどう見つける？ このための手法も理解する必要があります。ウォンツを捉えるには、アンケート調査や購買データの分析が有効です。一方でニーズを捉える手法としては、顧客にインタビューを行い、様々な視点からの質問を通じて心理を掘り下げる方法や、顧客の行動を観察して商品の利用状況を見る方法があります。また、カスタマージャーニーを描くことも有効です。 事業を成功させるためには、顧客が困っているポイント、つまりペインポイントを見つけ出すことが第一歩です。しかし、それは容易ではありません。そのため、手法については理解を深め、実践の中で改善していくことが重要です。 顧客との信頼構築法とは？ 顧客のペインポイントを探る手段として、定期的なコミュニケーションが欠かせません。顧客の困りごとは時の流れとともに変わっていくため、常に新しい情報をキャッチアップし、変化を把握するように努めます。 さらに、会社の強みとして柔軟に企画化できる点を活かし、見つけたペインポイントに対して企画に昇華できるものがあれば、すぐに素案を作成し、顧客に提示して反応を見ます。好反応が得られれば、迅速に実行することを繰り返していきます。 効果的なチームコラボの秘訣は？ また、営業やマーケティングメンバーとの定期的なミーティングを通じて、各メンバーが顧客から引き出した困りごとをシェアします。この中で、具体的なアクションプランについてもアイデアを出し合い、すぐに実行に移していきます。 デプスインタビューの極意 最後に、インタビューのスキルを高めることも重要です。デプスインタビューは難しいものですが、それをこなすにはどの情報を広げ、どの深さで掘り下げるかといったガイドラインが必要です。このスキルは自分自身で率先して学び、その知見をメンバーに共有することでチーム全体のスキル向上につなげます。

ビジネス法則の理解を深めよう ビジネスの法則を正しく理解し、それを武器にすることは重要だと感じました。「規模の経済」はよく用いられる法則のひとつですが、大量に生産や発注をすれば、一つ当たりのコストが下がるという単純な理解しかしていませんでした。どんな場合でも規模の経済が適用できるわけではなく、固定費と変動費に分解したり、時点を広げて考えたりすることが大切だと学びました。 経済性の種類に注目する 事業経済性とは、何かをするほどコストが下がることを指します。規模の経済、経験効果、範囲の経済、ネットワークの経済、連結の経済などがあります。差別化を理想としていますが、すべての領域でそれを実現するのは難しいため、経済性にも注目する必要があると感じました。この点で、経済性といえば規模の経済とほぼ同義と考えてしまっていましたが、さまざまな経済性に着目することで思考の幅を広げていきたいと思います。 範囲の経済性を活かす方法は？ 範囲の経済性については、すでに持っている資源を他の事業や領域でも活用し、コスト削減を図ることが大切です。 習熟効果においては、ナレッジの蓄積や学習に熱心な組織は習熟効果が高いことが分かりました。市場成長期に高いシェアを獲得し、競合より早く多くの経験を積むことで、先行して習熟効果が得られます。しかし、自社ではマーケティング部門ではナレッジ蓄積の意識がまだまだ低い状態です。他企業の話を聞くと、習熟効果を意識している企業も多く、自社の改善点を見つけるきっかけになりました。 経済性と差別化のバランスとは？ 経済性の追求（特に規模の経済）は差別化できない企業の逃げのアクションという印象が強かったですが、差別化は理想的なものではあるものの、すべてを実現するのは難しいと理解しました。そのため、経済性との両立が必要であると再認識しました。 特に範囲の経済については、すでに持っている資源を他の事業や領域でも活用することが重要です。例えば、組織内でのナレッジ共有や連携を強化することによって、範囲の経済メカニズムを働かせることができます。最近、事業部制を導入したところで範囲の不経済が生じていますが、商品部門との人事異動や情報連携強化により、範囲の経済が実現できています。 組織内での法則の活用法は？ チーム内に法則を用いて説明する機会がよくありますが、改めて本質を調べてから活用し、自分に都合よく説明しないように気をつけます。 また、来週の議論に向けて、範囲の経済について深く考え、自チームのみならず部門全体にとってのメリットを追求していきたいです。習熟効果についても他企業のナレッジ蓄積や学習の情報収集を行い、あるべき姿を考えていきます。

戦略的選択の重要性とは？ 今週は「戦略的に選択する（捨てる）」というテーマについて学びました。これまで続けてきたことを「捨てる」のは誰しも避けがちですが、ビジネスにおいては重要な選択であると感じました。 捨てる際に考慮すべき要素は？ 捨てる際に考慮すべき要素として、①時間当たりの利益率、②市場性、③ROI（投資対効果）に基づいて優先順位を決めることは合理的で、判断の基準として有効であると感じました。 判断基準の統一がなぜ重要？ 捨てる際の留意点としては、以下の点を学びました： 1. 決断は一人で行うのではなく、複数人の視点を加えることが重要です。そのためには、判断基準を統一するための検討材料の準備が必要です。 2. 何かを捨てることで顧客の利便性が向上することがあります。これはトレードオフの考え方にリンクしており、コストリーダーシップか差別化戦略をとるかを判断し、資源配分をメリハリよく顧客ニーズに合わせて考える必要があると感じました。 3. 昔の惰性に流されないようにすることも大事です。組織改編を通じて多くの仕組みや手法を見直してきましたが、その際にメンバーから不満が出ることもありました。このため、なぜそれを実行する必要があるのかを視覚的に説明できる準備が求められます。 4. 餅は餅屋に任せるべきだと感じました。 学びをプロジェクトにどう活かす？ この学びを踏まえ、以下のプロジェクトに活用できると考えています： 1. 組織の体制改編の検討: 現在の作業をフルタイムの従業員だけで行うのではなく、「捨てる」の意識を持ちたいです。惰性で実施している作業で廃止可能なものを見極め、アウトソーシングやベンダーに任せられる業務を選定する際には、作業時間、工数、および費用を考慮したいと思います。 2. 顧客満足度の向上: 製品の領域ごとに異なる課題に対してのアクションがあります。どのアクションを取るべきかをトレードオフの観点から判断し、効用を最大化するポイントを見つけたいと考えています。 組織改編の具体的ステップは？ 具体的には、以下のステップを行いたいと思います： - 体制改編においては、FTE計算を基に組織体制案を作成し、新体制時の各作業の理想的な時間と工数を提案します。そして、不要な業務をリストアップする段階に進みます。 - 顧客満足度向上における課題については、必要なリソースを投入する課題とその解決策の優先順位を決定するための資料を作成し、議論を進めます。最終目標は顧客満足度の向上であり、解決策の優先順位決定においてトレードオフの観点から最も効用が高まる要因を検討することが課題です。

マーケティングの基本とは？ 「マーケティング」とは、「顧客に買ってもらえる仕組み」を考えることです。これは「自社の商品の魅力を顧客にきちんと伝えること」と「顧客が自社の商品に魅力を感じてもらうこと」の両方が成り立たなければなりません。 顧客訴求の工夫をどうする？ 商品が顧客に選ばれない場合、商品そのものを変えたり価格を下げるのではなく、適切なターゲット顧客にシフトチェンジしたり、商品の魅せ方（商品名やパッケージなど）の工夫で顧客に訴求することが重要です。これがマーケティングの面白さです。 顧客の真のニーズは？ また、マーケティングのポイントは、顧客の真のニーズ・欲求をしっかり見極めることです。それを身につけるためには、日常的に身の回りにある商品やサービスに注意を払う癖をつけることが大切です。 旅がもたらす学びとは？ 「争いの多くが自分と異なるものへの理解不足や偏見、拒絶など、多様性がないことが原因で起こる」と言われています。そのため、「旅」を通じて異文化を理解・体験することは、争いの抑制に役立ちます。私は、平和産業である「旅」を通じて、世界という壮大な学びの場で多くの人が楽しみながら世界を知り、平和について考えるきっかけを創り続けたいと考えています。 資本主義と社会貢献を両立 現在、訪日旅行の営業に従事しており、オーバーツーリズムや地方創生、震災復興といった持続可能な観光に関する課題解決に取り組んでいます。しかし、会社としては社会貢献だけでなく、売上や送客などのビジネス成果も求められます。そのため、社会貢献とビジネスを両立させ、顧客にとって魅力的なツアー商品を企画する必要があります。それには、旅行業界の現状や課題を分析し、周囲を納得させて共に行動することが求められます。 私の学習方法とは？ 日々の業務がイレギュラーが多いため、休みの日にまとめて学習しています。動画を視聴し全体の流れを把握した後、何度も繰り返し視聴しながら内容を自分なりに要約・まとめることで知識を定着させています。これは、自分に最も合った学習方法です。 GLOBIS学び放題の活用 以前からGLOBIS学び放題にも加入しており、期限が決められている方が集中して取り組めます。毎月視聴する動画を計画し、学んだ内容を自社や業界に当てはめるようにしています。日常から「この商品にはどのようなマーケティング戦略があるのか」を考える習慣を持ち続けています。 新たなスキルを学ぶために 現在はGLOBIS学び放題の継続に加え、データ・アナリティクスとアカウンティングのナノ単科を受講しています。

考える力を深める方法とは？ 自身の思考を広げ、本質的な課題や解決策を導き出すためには、「目的意識」「3つの視」「具体と抽象化の繰り返し」「問い続けること」が重要だと学びました。これらを怠ると、「問題の本質に気付けていない」「狭い範囲の検討に留まり議論のすれ違い・解の見落とし」というビジネスで成果を出す上での大きな障害を放置することになると感じました。 新たな価値を創出するには？ これらの要素を使いこなすことで、それまで別の事象としてしか捉えていなかったことの繋がりを発見し、他者が気付かないような価値（ソリューションやビジネスモデル）を創り出すことができると気付きました。特に、「3つの視」についてはこれまでは「2つ上の目線で考える」ことを重視してきましたが、視座の高さだけでなく、視野・視点を意識することでより客観的な視点を得て、論理的な理論構築が可能となると感じました。 情報収集の精度を上げるには？ また、自身や自社の専門性の無い分野へのソリューションやビジネスモデルの検討において、まず当該市場の初期調査を実施しソリューション検討に入りますが、得られる情報だけでは適切な市場・顧客セグメント・ターゲティングの検討が十分な精度でできていないと感じています。調査では省庁資料や専門誌からの情報取得、フレームワークを活用した課題整理など、効率的な進め方を意識していますが、後から情報を継ぎ足しで補完することが多々あります。そして、そうして得た情報の中に本来気付くべき課題やソリューション検討のヒントになる情報が隠れていたと後ほど気付くことも多いです。クリティカルシンキング、特に「3つの視」「具体と抽象化の繰り返し」を意識することで、情報を的確に深く調査し、精度の高い解や仮説を導けるようになると感じました。 プレゼンスキルを向上させるには？ さらに、役員向けプレゼンを行う際、「3つの視」「具体と抽象化の繰り返し」「問い続けること」を意識しストーリー構築を進めることで、自身の主張を裏付ける根拠の論理性が向上し、論理の飛躍を防止する効果が得られると感じました。 業界分析のアプローチ法は？ ソリューション提供やビジネスモデル構築に関わる業界、企業、個人（クラスター）を「3つの視」で捉え直し、「他に対象はないか」「構築した仮説は他の視点・視野・視座から視た際にどうか？それらを考慮し他に検討すべき事項は無いか」などを深掘りする。他に検討すべきことが見つかった際は、具体と抽象の思考でタテ・ヨコ・ナナメの関連事項を洗い出す、というプロセスが重要だと感じました。

戦略とは何か？ 「戦略」とは、企業や事業が目的を達成するために持続的な競争優位を確立するための構造化されたアクション・プランです。限られた資源（ヒト・モノ・カネ）を活用し、可能な限り最速で目的に到達するための道を描く補助が「フレームワーク」です。各フレームワークにはそれぞれ目的や用途があり、自社のビジネスに関連する情報を多面的に収集し、物事の本質を見極め、全体の整合を取りつつ目標を効果的に達成する方法をシステマチックに考えることが「戦略思考」と言えます。 何を優先するべき？ 目標達成においては、「やるべきこと」だけでなく「やらざるべきこと」を判断することも重要です。さらに、他社との差別化を考える際には「実現可能性」と「持続可能性」も考慮する必要があります。 異文化理解の意義は？ 私は、平和産業である「旅」を通じて異文化を理解し体験することで、争いの抑制に貢献したいと考えています。これを通じて、世界という壮大な学びの場で、より多くの人が楽しみながら世界を知り、平和について考えるきっかけを提供し続けたいと考えています。 社会貢献と利益の両立は？ 現在、私は訪日旅行営業本部に所属しており、オーバーツーリズムや地方創生、震災復興といった持続可能な観光に関わる課題を解決したいと考えています。しかし、会社としては社会貢献だけでなく、売上や送客といった結果も求められます。この両立をどう図るかが課題です。 現状把握と学び方は？ そのためには、現状の旅行業界が置かれている状況を理解し、自社がその課題に注力する必要性を分析し、これまで学んだフレームワークを活用して効果的にアプローチする必要があります。そして、周囲を納得させ、共に動いてもらうよう働きかけることが大切です。日々の業務はイレギュラーが多いため、休みの日にまとめて学習を行っています。まずは動画を視聴して全体の流れを把握し、次に動画を繰り返し視聴しながら内容を要約・まとめることで知識を定着させる方法が自分には最適だと感じています。 学びをどう活かす？ 以前からGLOBIS学び放題にも加入していましたが、期限や締切がある方がより意欲的に取り組めるため、毎月視聴する動画を計画し、学んだ内容を自社や業界に応用する計画を立てて実践しています。また、すでに策定されている中期経営計画の読み込みと理解も行っています。今後もGLOBIS学び放題の継続と、データ・アナリティクスとアカウンティングのナノ単科の受講を続ける予定です。