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今後

に関する学び

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なぜ量が質を生む？ 今週は、アイディア出しと収束のプロセスについて多角的に学びました。scamper法、kj法、ブレーンストーミング、シナリオ法、ペーパープロトタイピングなど、さまざまな手法がある中で、とにかく量を揃えることが質に結びつくという基本原則を再確認しました。また、製品コンセプトの策定にはバリュープロポジションの考え方が重要であり、具体と抽象の往復を繰り返す過程自体が、開発や事業設計に通じる基礎であるとの気付きがありました。 多視点で選ぶ理由は？ 実践面では、生成ＡＩを活用した業務サポートに関するブレーンストーミングの際に、様々な視点からの可能性を踏まえた議論に努めました。scamper法やオズボーンのチェックリストに基づく複数のチェックポイントや質問をすべて網羅するのは難しかったものの、議論を重ねる中で、費用対効果や実現可能性など、判断基準の多角的な整理ができたと感じています。意見を収束させる過程で、再度アンケートを実施することで前向きな意見が多いことが確認でき、説得力のある選択を導き出すことにつながりました。 なぜ視覚化が不可欠？ さらに、アイディアをただ出すだけでなく、それを整理し視覚化することの重要性を実感しました。物理的な集まりはできなかったものの、図解したスケジュールやアイディア共有、問題点の明確化を通じてチーム内の意思統一が進み、納得感のあるプロジェクト推進が可能になりました。この方法は、組織内の調整や他の業務にも応用できると感じ、今後も「拡張と収束」を意識して取り組んでいきたいと思います。 具体化のプロセスは？ 最終的に、具体的なコンセプトに落とし込むには、拡張と収束、具体と抽象のプロセスを繰り返しながらブラッシュアップすることが不可欠だと確認しました。その時々の状況や課題を見直しながら、「正解に近い」答えを模索する作業は、得られた情報を柔軟に適用するリサーチのアプローチと似ていると感じました。今後もこの手法を意識して、問題解決に取り組んでいきたいと思います。

主語の省略にどう対処する？ 私は、自分の文章を改めてチェックしてみると、主語の省略が多いことに気付きました。これは初歩的なことなので、今後丁寧に文章を書くよう心掛けたいと思います。また、自分が「これだ！」と思うことを膨らませて説明してしまう癖にも気づきました。これからは、文章を作成するときに相手の立場を考慮し、どのような根拠があれば納得してもらえるかを意識したいです。 情報整理のためのツールとは？ 最も勉強になったのは、書く前の情報整理の重要性です。自分ではしっかりとやっているつもりでしたが、実際には根拠にバラツキがありました。ロジックツリーやピラミッドストラクチャーを使って情報整理を徹底しようと思います。 ターゲットの明確化はなぜ重要？ 私は、自社製品の運用ブログなどを書くことがあるのですが、今回学習した知識を前提にすると、全てのお客様に当てはまるように書くことは難しいと感じました。相手のスキルや立場によって、納得できる理由や根拠が異なるためです。大事なのはターゲットを明確にすることだと思います。その上で、複数の根拠を想像し、最も相手の立場で評価できるものを書くことを意識したいです。ついつい自社の立場で強調したいことをストレートに書いてしまいがちですが、根拠を明確にすることで、お客様にとって価値のある情報提供ができると気付きました。 文章を書く前の準備 ブログ記事など社外に向けた情報発信の文章を書く際には、まずターゲットの条件を具体的に整理してから文章を書き始めるつもりです。次に、相手に刺さる根拠を丁寧に整理する癖をつけたいと思います。例えば、セキュリティを業界水準まで強化したいというマネジメント層と、運用を効率化した現場の責任者では、メリットが異なります。より情報を届けたい相手に理解してもらいやすくするために、ロジックツリーやピラミッドストラクチャーを利用したいです。また、選ぶ単語も自分にとって馴染みのある専門用語を使わず、相手が理解しやすい明確な言葉づかいを心掛けたいと思います。

具体と抽象はどう？ クリティカルシンキングや具体と抽象のキャッチボールの重要性を学びました。自分の考えを深めるためには、常に自分の思考に疑問を持ち、言葉にして表現することが必要だと実感しています。以前は、グループでの意見交換やチャットで自分の考えをうまく言語化できず、知っている枠組みにとらわれた抽象的な表現に終始していたことを改めて感じました。 業務の変化はどう？ 現在、業務の一環として予約フォーマットの作成などに携わっており、自分たちが作ったものが実際に世に出る様子を見ています。受け身な状態が続いていたものの、今後は収益に直結する業務にも関与する可能性があり、上司に説明する際には分析結果を具体的で明確な表現で伝える必要性を強く感じています。 なぜ思考が浅いの？ 職場で「アウトプットの結果が悪いのは、インプットが十分でないから」という話を聞いたとき、自分の抽象的で浅い思考では期待される成果を出すのは難しいと痛感しました。そのため、具体と抽象のキャッチボールを繰り返し、明確に言語化できるよう意識してトレーニングを積むことの大切さを学んでいます。 視点はどう広がる？ また、具体と抽象のキャッチボールのトレーニングを通じて、物事を見る視点や軸が明確になっていくと感じました。こうしたアプローチは、昇級試験などでの課題解決にも役立つのではないかと思います。 意見交換で変わる？ 自分の経験に基づく考えに固執しがちな点については、常に疑問を持ち、上司や同僚と活発に意見交換を行うことで、より広い視野を取り入れる必要性を再認識しました。グループワークを通して、さまざまな職種や年代、立場の方々の意見を聞くことで、自分の考えに新たな視点を加え、自由な発想を心がけるよう努めています。 MECEの真意は？ 最後に、MECE（漏れなくダブりなく）の考え方にも興味を持ちました。あえてMECEに当てはまらない分け方を考えることで、より多角的に物事を捉える枠組みが見えてくるのではないかと感じています。

思考癖に気づいた理由は？ どんな人にも思考の癖があり、無意識のうちに制約や偏りが生じることを改めて認識しました。クリティカル・シンキングを学ぶことで、こうした癖を発生させない頭の使い方の土台を築く必要性があると感じました。また、自分だけでなく相手にも思考の癖があるという点に気づかされ、大変勉強になりました。 どの技法が役立った？ テクニックとしては、①「３つの視」（視点、視野、視座）を意識することで思考の幅が広がる点、②ＭＥＣＥの考え方で抜けや重なりなく物事を整理する必要性、③ロジックツリーを用いて部分的な集まりとして捉え、分解する手法が印象に残りました。これらの手法を取り入れることで、偏りなく課題解決に取り組む姿勢が身につくと感じました。 なぜ発想が固まった？ ワークを通して、自分の思考力や発想力の弱さを痛感しました。１つの案を深堀することはできても別角度からの案出しが難しかったため、「３つの視」を意識し、思考が詰まったときは連想ゲームのようなアプローチで考えを広げる工夫を取り入れたいと思います。 なぜ視点を変える？ また、同じサービスでも顧客ごとに状況が異なるため、多角的な視点が重要だと実感しました。普段は直感で判断してしまいがちですが、「なぜその直感が働いたのか」を言語化することで、再現性や対応の品質を向上させられると考えています。 どうすれば本音掴む？ 文字によるコミュニケーションにおいては、文面だけでは相手の本当のニーズがつかみにくい場合があるため、相手の思考の枠組みを意識しながら対応することで、より的確なサポートが可能になると感じました。 他視点はどこに？ さらに、課題整理の際には、自身の感覚だけで解決策を検討する場合、影響範囲の考慮が不足しているケースが多いことに気づきました。今後は、直感だけに頼るのではなく、「他にどんな見方があるか？」と問いつつ検討し、抜けや重なりのない整理を心掛けることで、思考力の向上につなげたいと思います。

リーダー機能は整っていますか？ リーダーシップとマネジメントの機能について、社内で何が整っていて、何が不足しているか、そして何ができているかできていないかを整理することができました。これにより、現状の把握が明確になりました。 誰にどう伝える？ また、パス・ゴール理論を通じて、状況に応じて誰に何をどのように伝えるべきかがシンプルに理解できました。講義を受けたことで、各要因に基づいた具体的な行動計画が立てやすくなりました。 最適な行動は？ 過去には状況に応じたリーダーシップの型をイメージして行動していましたが、その結果、逆にマイナスの影響を与えてしまった可能性もあると振り返りました。そのため、あの場面でどのような型の行動をとるべきだったのか、改めて考える大切な機会となりました。 改善策はどうなる？ 今後、業務改善に向けたプロジェクトを二件進める予定です。メンバーの状況や外部の環境に合わせ、指示型と支援型のリーダーシップをうまく使い分けようと考えています。特に、一緒に業務を進めるメンバーが学生であるため、モチベーションの維持がリーダーシップにおいて重要なポイントになると仮説し、実施後に振り返りを行っていきたいと思います。 メンバーの位置は？ また、業務を共に遂行するメンバーについては、マネジリアル・グリッド理論の視点からどの位置にあるかを想像し、適切なリーダーシップのスタイルを検討しました。その結果、週次ミーティングの中で目標達成や業務改善に向けた具体的な行動の合意、そして完了時期の確認を行っています。 遠隔管理の変化は？ さらに、異なる拠点で業務をしているメンバーとのミーティングにも取り組んでいます。現在、遠隔でマネジメントを担当している二名のメンバーのうち、1名は最近復職したため、本来は支援型のリーダーシップが適していたはずですが、しばらくは指示型のリーダーシップを実践し、どのような変化が生じるかを観察しながら業務依頼を行いたいと考えています。

損益計算書の意味は？ 損益計算書は、企業の利益を5種類の利益で把握でき、売上高との比率を前期や業界水準、競合との比較からその企業の立ち位置が相対的に明らかになります。今回、カフェを題材に取った学習を通じて、事業コンセプトが経営の指針に影響を及ぼし、それが損益計算書に現れることを学びました。例えば、贅沢感や特別感を追求する場合、豆の仕入れや人件費などのコストが高くなるため、経営の方向性や費用配分が損益計算書に反映されることが理解できました。 高コストの秘密は？ 贅沢感・特別感を例にとると、ある有名なカフェチェーンがイメージしやすいです。このような事業では、使用する材料や店員の質、店舗立地などに大きな投資が求められ、その結果、売上高だけでなく売上原価や販管費も高めになります。一方、日常的な感覚を売りにする事業では、比較的リーズナブルな価格設定で広い所得層を取り込み、大量生産と効率的な経営が重視されるため、宣伝費やプロモーションにも力を入れつつ、費用構造が大きく異なることが考えられます。 数字の変化は何？ このように、事業コンセプトによって売上高、売上原価、販管費などの金額には差が生じるものの、原価率や利益率の数値においては大きな違いが見られない可能性もあると考えました。今後、お客様の損益計算書を見る際には、具体的な事業活動（売上の作り方や費用の使い方など）をヒアリングし、イメージと損益計算書との関連性を丁寧に読み解くことが求められます。 現状把握のカギは？ 例えば、月次面談の際には、損益計算書の推移をもとにお客様の事業活動とリンクして現状を把握し、その結果がどの勘定項目に反映されているかをご説明するよう努めています。また、試算表を作成する際には事業活動をイメージし、関連する勘定科目を考慮します。もし事業内容が不明瞭な場合は改めてお客様に伺い、完成した損益計算書から売上高比率などを算出し、業界水準や前期、他企業との比較を通じて現状と実態が一致しているかを確認することが大切だと感じました。

学びはどんな内容？ WEEK1の学びを整理してみて、以下のような重要なポイントに気づきました。 批判的思考って何？ まず、「もう1人の自分を持つ批判的思考」が重要です。思考には偏りがあり、ついつい自分が考えやすい方に流されがちです。しかし、みんなが同じように考えているとは限らないことを意識すべきです。そのため、主観的ではなく、客観的に考える姿勢が必要です。思いつきで判断するのではなく、説明責任を果たすために3つの「視」（視点、視座、視野）を使って視野を広げることが求められます。 現状分析はどう？ ケースワークを通じて学んだこととして、現状を細かく分析し、理想的な姿をしっかりと見据えることが大切だと感じました。「問い」を意識し、今何を課題にするべきかを見極めることを忘れてはいけません。フレームワークを活用することはもちろん重要ですが、それに固執しすぎない柔軟な姿勢も必要です。 他者の意見はどう？ グループワークを通じては、客観的に物事を考えるために他者の意見を聞くことが近道であると感じました。相手がその考えに至った理由を聞くことで、今後自分が客観的に考えるためのヒントになります。 営業会議はどう進む？ 営業会議においては、数値目標達成に向けて行動を決める際、過去の経験に頼りすぎると、やるべきことが毎回同じになってしまう傾向があると気づきました。このため、課題を特定する際には、まず要因分析を丁寧に行い、1枚の紙に簡潔にまとめて、伝えるべきことを結論から述べ、その後に根拠を伝える姿勢が効果的です。 書類作成ってどう？ 提案書や報告書においては、短くまとめることが重要です。提案書はワンペーパーにまとめ、視覚的に認識しやすいよう工夫します。報告書も同様に、ワンペーパーで読み手の立場に立って、文章やグラフを工夫することが望ましいです。 メールは要点ある？ 最後に、メール発信時は、指示が長くなりがちなので、簡潔に結論を先に述べ、理由は3点以内にまとめることを心掛けます。

目的と仮説の意義は？ 分析のプロセスを学ぶ上で大切だと感じたのは、まず目的と仮説の設定の重要性です。初めにしっかりと目的や仮説を設定しておくことで、分析中に迷ったときもその軸に立ち返り、方向性を調整することができます。一方、分析を進める中で既に立てた目的や仮説が現状に合わないことが分かれば、柔軟に振り返って調整・修正することも必要だと実感しました。 伝え方の極意は？ また、分析結果を伝える相手を具体的に想定することが重要であると学びました。相手の立場や背景を考えずに分析を行うと、数字の羅列に終始してしまい、メッセージ性が希薄になる恐れがあります。目的設定と結論を伝える相手の明確化が、データ収集や加工、発見のプロセス全体を論理的に整理する鍵となると理解しました。 予想外の結論は？ 一方で、講義の中でビッグデータの扱いに際し、予想外の結論が導かれる場合があるという点に、不安も感じました。どのような分析でも、蓋然性の高い結果かどうかの検証や、批判的に結果を捉える視点は欠かせません。こうしたリスクを回避するためにも、分析は一人で完結させるのではなく、周囲とのコミュニケーションを大切にしていきたいと考えています。 依頼背景を考える？ 私の業務は予算管理で、主に予実比較を担当しています。これまでは、他部署からの漠然とした依頼（例えば「売上の減少」や「費用の増加」）に対し、データが示す傾向をもとにすぐに分析を行うことが多かったのですが、今回学んだ目的と仮説の設定の重要性を踏まえ、依頼の背景をしっかりと把握する必要性を感じました。 積極分析の進め方は？ 今後は、例えば売上減少の原因調査において、単に結果だけを追うのではなく、依頼の背景や意図を明確にし、適切な仮説を検証するプロセスを重視していきます。また、一般的な依頼に対しては、既に認識されている問題に取り組むのではなく、未発見の課題や潜在的な問題を先に見つけ出すような、より積極的な分析を目指していきたいと思います。

セグ分けの理由は？ セグメンテーションでは、自社に合った切り分け方を考えることの重要性を再認識しました。法人向け商品の場合、規模や外資・日系の違いなどで分けるといった視点は、非常に実践的だと感じます。また、顧客企業の規模、製品の市場、製品サイズ、生産ロットの違いなど、具体的な分類軸が挙げられており、これらを基に自社の戦略を練り上げることが大切だと思いました。 ターゲットはどう見る？ ターゲティングに関しては、6R（市場規模、成長性、競合状況、優先順位、到達可能性、反応の測定可能性）という評価基準のうち、特に市場規模、成長性、競合状況の3点が鍵になるとの考えに納得しました。これにより、市場の魅力と自社が勝ち残る可能性とのバランスを適切に判断して、新たなターゲット層を掴む戦略の重要性を学びました。 強みはどう伝わる？ ポジショニングの部分では、2つの要素を縦軸横軸に配置したポジショニングマップを用いる手法が印象的でした。単一の価値だけでは競合との差別化が難しい場合も、複数の価値を組み合わせることで独自の魅力を生み出せるという点が参考になりました。顧客の視点から自社の強みが明確に伝わるよう工夫する必要があると感じています。 事例から何を見る？ さらに、航空機業界向けとして開発された機械が実は他の業界からの引き合いが多かった事例は、各ターゲットの市場規模、成長性、競合の状況、そして開発品のメリットを具体的に把握することの重要性を改めて認識させてくれました。今後はリサーチ部門との連携を深め、より精度の高いターゲット選定を実現していきたいと考えています。 有効な策は何か？ 特にBtoBのマーケティングにおいて、どのようなセグメンテーションが有効なのか、他社の事例や先輩方の経験を伺いながら、自社の戦略に反映させていくことが今後の課題だと感じました。全体として、戦略的な市場分析の基本的な考え方と具体的な手法について、非常に実践的な学びを得ることができたと思います。

標準偏差をどう使う？ 分布やばらつきに気をつけることは、これまでの業務でも意識していましたが、標準偏差という形で数値化できる点は新しい発見でした。これまでグラフなどで傾向やトレンドを可視化する手法は行ってきましたが、標準偏差を用いて数値で比較することは新しい視点でした。これを身につけるために、現在の業務の実例に落とし込み、実践していきたいと考えています。 仮説思考をどう改善する？ 仮説思考について、常に意識はしているものの、今週の学習を通じて、自分に仮説の引き出しが少ないことや、自分に都合の良い仮説を作りがちであることを実感しました。これらを改善する方法として、同じ事象を分析する際も常に2つ以上の仮説を立てることをマイルールとし、少なくとも当講座期間中は意識していきたいと考えています。 予測に役立つプロセスは？ 四半期ごとの目標を追いかけている環境にあり、週次や月次での予約動向、今後の動向予測などに触れる中で、週次の動向分析時に数値が良い（または悪い）理由を考える際には、Week2で学んだWhat,Where,Why,Howのプロセスを踏んで複数の仮説を持つことを意識していきます。例えば、直近の予約動向が落ち込んだ場合には、「仮説1: 地震の影響」、「仮説2: 地震の影響ではないかも？」というように、あえて真逆の仮説も立ててみるなど、自分の経験や感覚に寄らない形での複数の仮説出しを行っていきたいです。 新しい視点をどう取り入れる？ 以上の点を意識していく具体的な方法としては、以下の点があります。 - **複数の仮説出し**：同類の仮説のほか、あえて逆の仮説も立ててみる。 - **標準偏差の活用**：数値化の感覚がないため、これまでに利用してきた分布図などを用いて数値化するとどう見えるかを実践してみる。複数の事例で行い、数値の見え方を感覚的に掴み、実戦で利用できるようにする。 これらを日々の業務で実践し、新しい視点や考え方を自分のスキルとして取り入れていきたいと思います。

リーダーシップと管理は違う？ リーダーシップとマネジメントは明確に異なるものであると学びました。リーダーシップは変革を促し、より良い行動変容を引き出す力がある一方、マネジメントは限られたリソースを効率良く活用するためのコントロール手段であると認識しています。 マネジリアルグリッドで何を見直す？ また、マネジリアルグリッドを用いることで、業績と人への関心という2つの軸から自分の行動を振り返る重要性にも気づかされました。以前は無意識のうちに捉えていたものの、意識してみると自身の足りない部分や十分な部分が明確になり、今後はこの2軸を評価指標として活用していきたいと考えています。 パスゴール理論は何が分かる？ パスゴール理論については、リーダーシップを発揮する際に把握すべきポイントがシンプルに整理され、非常に理解しやすくなりました。チームメンバーが置かれている状況やその特性は常に変化するため、柔軟に計画を見直していくことの重要性を改めて実感しています。 支援行動で何を掴む？ それぞれの状況に応じて目標達成に向けた業務を進めるためには、支援型の行動がリーダーシップ発揮の鍵になると感じています。人の特性や環境を正確に把握し、共通の課題を見出すことで、互いに必要な支援ができる体制作りが大切だと考えています。 情報精緻化はなぜ重視？ また、病院での自社医薬品の導入に際しては、必要な情報を精緻化することを重視し、情報が得られた際にはその出所や取得方法をしっかりと共有するよう努めたいと思います。 チーム課題の対策は？ 自分の業務は個人単位で完結しがちなため、チームとして目標に向かう経験が少なく、興味もある反面、チーム内でコンフリクトが発生することも少なくないと感じています。チームで適切なタスク配分を行っている方々にとって、この課題の解決は非常に重要だと考えます。もし具体的にどのようなメンバー構成で、どのような対策を講じているのか事例があれば、ぜひ教えていただけると嬉しいです。

ロジックツリーの見直しは？ 私はこれまでにロジックツリーを用いてメモを取っていたものの、情報に漏れや重複があると感じていました。分析には多様なフレームワークや考え方があるため、正しく使用しないと適切な結果を得られないことを再認識しました。特に、MECE（Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive）については軽視していましたが、集団を正確に切り分けることが重要であることを学びました。 感度の良い切り口を取り入れるには？ 課題の分析においては、提示された回答と異なる視点で取り組むことがありました。これは必ずしも悪いことではありませんが、今回の回答の方がより優れた切り口であるように思いました。「感度の良い切り口」を意識することが今後の分析への貴重な教訓となりました。層別分解と変数分解についても、これまでは曖昧な使い方をしていたと感じています。どちらを用いるべきかを意識することで、より効果的に分析できると考えています。 さらに、「感度の良い切り口」と「意味のある分け方」という概念は、忘れがちなものの、非常に重要であると感じました。 新たな職場での挑戦とは？ 来期には新しい職に就く予定ですが、具体的なイメージはまだ掴めていません。今までの経理財務の経験を活かしながら、売上や費用の分析にロジックツリーやMECE、層別や変数での分解を活用したいと思っています。「感度の良い切り口」や「意味のある分け方」を意識しつつ、分析に取り組んでいくつもりです。 ロジックツリーやMECEを利用する際には、頭の中だけで考えず、図示することによって理解を深めたいと思います。図示した内容は資料として保存し、後からの利用やプレゼンテーション用に加工する際にも役立つでしょう。簡単な方法として、エクセルで図示を試みたり、以前使った「Xmind」というアプリを利用してロジックツリーを描いてみたりすることも考えています。これを機会に、ロジックツリーに挑戦してみようと思います。