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分析 ✕ 例

に関する学び

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問題解決ステップの理解をどう深める？ 問題解決の４つのステップについて学んだ中で、特にWhy（原因分析）とHow（解決方法の立案）、そしてその手法としてABテストについて理解が深まった。ABテストはシンプルで運用や判断がしやすく、低コスト・低工数・低リスクで実行可能なため、非常に活用しやすい。実施の際には、目的設定、改善ポイントの仮説設計（何でも変えるのではなく、意図を持って比較しやすくする）、実行（十分なデータ量を確保）、結果検証の流れが効果的である。ただし、Web広告の場合には時間帯や曜日、プラットフォームなど他の条件が異ならないように注意が必要だ。 ABテストで問題解決の精度を高めるには？ さらに、ABテストは「データ分析を通じて問題解決の精度を高める（Check）」と「仮説を試しながらデータを収集し、よりよい問題解決につなげる（Act）」を迅速に行うことができるため、非常に効率的だ。 例えば、メルマガでイベント告知を行う際にABテストを活用すれば、それぞれ訴求する内容を変えて、どの訴求ポイントが効果的かを検証することができる。しかし、解決案をひとつに絞るのは良くないので、SNS投稿など別のアプローチも併用して検証する必要があるだろう。 問題解決の全体像を把握するには？ これまで、ランディングページ（LP）作成や広告を打つ際、一度行ったABテストの結果に満足して長期間使用していたことを反省。常に仮説を持ち、様々な角度から検証して改善していくことが必要だと感じた。また、問題解決の４つのステップ（What→Where→Why→How）の順番を意識し、単に解決策を考えるだけでなく、その全体像を把握することにリソースを費やすことを心がけたい。

成功のための顧客理解とは？ 今週の事例では、顧客の隠れた真のニーズを深堀し、自社の強みを活かした製品を製造・販売することがヒット商品の成功要因だと実感しました。キャッチーなネーミングも販売を後押しする重要な要素です。また、最後の動画で「ビジネスチャンスのタネがなくなっている」や「今後AIが進化し、仕事がなくなるのでは？」といった懸念についても触れられていました。私も同様の懸念を抱いていましたが、動画を通じて、環境が変化すれば人々のニーズも変化し、そこにビジネスチャンスが生まれることを知りました。今後、顧客視点に立ち、敏感にニーズを察知し、深堀することの重要性を改めて感じました。 顧客のニーズをどう捉える？ 「顧客自身が欲求に気付いていないため、単純な質問ではうまくいかない」という点は特に印象に残りました。実際にツール開発のための要望アンケートを提案していましたが、うまくいかない理由が手法の誤りにあると気付きました。顧客のニーズをヒアリングやアンケート、グループインタビューだけでなく、行動観察といった多角的な視点から捉えることが重要だと感じました。 次のステップで何をすべき？ 今後取り組みたい具体的なアクションとしては、以下の点に重点を置きます。 - 常に「なぜそのように思うのか？」や「本当にそれが物事の本質なのか？」を考える癖をつける - 会社が提示する自社の強みについて、他にもないかを考える - 社内で議論し、新しい付加価値を顧客に提案する - 自社商品のカスタマージャーニーを実践する - 他業種のニーズを考え、自分自身で分析する癖をつける 以上のアクションを通じて、顧客視点を持ちつつ、自らの分析力を高めていきたいと思います。

グラフはどう選ぶ？ グラフ作成にあたっては、伝えたい内容に応じて適切な様式のグラフを選ぶことが基本です。伝えたいメッセージに合わせた数字を用い、分かりやすく誤解のない表現をするため、特にY軸のスケール設定に注意する必要があります。 文字装飾の秘訣は？ 文字の装飾については、シンプルさを心掛けます。伝えたい要素に応じて適切なフォントや色を選択し、アイコンは視認性を損なわないものを使用することで、情報の見せ方全体が整います。 情報提示の工夫は？ また、情報を提示する際は、単なる事実の羅列にとどまらず、メッセージ性を加えることが大切です。受け手に情報を探させることなく、視線の流れを誘導しながら、強調すべき点を的確に示す工夫が求められます。メッセージとグラフや表の内容に整合性があるかを再確認することも忘れてはなりません。 データ発信の要点は？ 例えば、収支や収益、材料費、患者数といった様々なデータを定期的に発信する際、このような視覚化の工夫が大いに活かされます。事実の単なる提示に留まらず、具体的なメッセージを含めることで、経営情報だけではなく学術的な発表の場においても、受け手にとって分かりやすい資料となります。 伝え方はどうする？ データ分析の結果を職員に提示する場合、棒グラフや折れ線グラフなどの基本的なグラフの種類やY軸のスケールの適正さを見直すことから始めましょう。グラフのタイトルにはシンプルでありながらもメッセージ性を加え、情報を詰め込みすぎないよう注意が必要です。また、伝えたい内容に合わせた適切なフォント、色、装飾を選ぶとともに、装飾はシンプルに留め、スライド上で受け手が情報を探す手間を省く工夫をすることが求められます。

状況整理はどうする？ 問題解決の基本アプローチとして、まず「What」の段階で直面している状況を整理することが大切です。現状と「あるべき姿」とのギャップを把握し、単に「出願数が少ない」といった表面的な指摘に留まらず、より深い原因を明確にする必要があります。その際、状況の詳細な把握により「Where」を特定し、分析対象を絞り込むことで、無駄な検討範囲を排除していきます。 原因究明はどうする？ また、次のステップとして、WhyやHowといった視点から問題の原因やその解決策にアプローチします。事業成長に直結する知財戦略の立案では、現状認識が不十分な段階で安易な解決策に至ってしまわないよう、各ステップを徹底的に深堀りすることが求められます。そうすることで、問題の核心に迫り、より的確な対策を打ち出すことが可能になります。 ロジックはどう活かす？ さらに、ロジックツリーの活用により、問題を階層的かつ体系的に分解する手法も重要です。複数の視点から課題を整理し、解決策を絞り込む際には、「もれなく、ダブり無く（MECE）」を意識しながらも、実践では過度にならないよう適度に活用することがポイントとなります。多様な切り口を持つことで、問題の傾向や根本原因が見えにくくなるリスクを回避し、よりバランスの取れた分析が可能となります。 出願戦略はどう進む？ 例えば、出願のためのアイディア発掘や出願計画においても、上記の手法を取り入れることで、各ステップの整理が不足している現状を改善する狙いがあります。現状のプロジェクトでは、主に主観が判断に影響しているため、まずは問題の状況整理に取り組み、ロジックツリーを活用した細分化を進めることが効果的だと感じています。

仮説はどう整理する？ 複数の仮説を立てる際には、その網羅性と分類が重要です。過去の失敗を分析する場合や、将来の事業の成功を予測する場合には、3Cや4P分析を活用して仮説を立ててみると良いでしょう。 データ収集はどうする？ 仮説を裏付けるためのデータは常に存在するわけではありません。必要な情報を収集する場合、誰に何をどのように聞くべきかを慎重に考える必要があります。都合の良い情報だけを集め、他の可能性を排除しないようにする意識も大切です。この姿勢は「関心や問題意識のないところに仮説は生まれない」というマインドセットにも通じています。 市場特性の見極めは？ 3Cや4Pの視点で現在のビジネス状況を正しく理解することが不可欠です。しかし、市場や業界、製品が特殊な場合には注意が必要です。例えば、医療業界ではエンドユーザーが患者であり、購入決定権を持つのは医療者であるケースがあります。広告制限のある製品については、適切な顧客設定と検証が必要です。自社だけでなく、関わるグループ施設市場を含めた3C、4P分析も有効です。 3W1Hで速さは向上？ 仮説の3W1Hを繰り返すことでビジネススピードが向上します。過去と未来の仮説を分けて分析し、サイクルを回すことが必要です。たとえば、大型コンペの参加が有効だったか、その前後の効果や成功の分析、次回の見込みや採用率の変化が周囲に与える影響の予測を行います。 Excel作業改善のコツは？ データの比較基準が異なる場合、データの取得、加工、単位や見え方の統一が課題になります。実際の分析開始前の準備段階でのExcel作業に多くの時間を費やすことが課題となっているため、この点のスキルアップが必要です。

比較で何が見える？ WEEK1で学んだことにより、分析の基本は比較であるという理解が深まりました。例えば、A/Bテストでは、可能な限り条件を揃えた上で変更点を明示し、仮説を試すことによって、収集データの精度が向上します。これにより、データを活用した問題解決の要因分析と解決策の選択に深みが出てくると考えられます。 問題解決の流れは？ 問題解決のステップには以下の要素があります。まず、問題箇所を明確化し（what）、次にその箇所を特定します（where）。続いて、原因を分析し（why）、最後に解決策を立案する（how）という流れです。特に重要なのは、whyでプロセスを細分化し、howでは複数の選択肢を洗い出して根拠に基づき絞り込むことです。 A/Bテストはどう？ 手段としてのA/Bテストは、A案とB案を比較するためのテストで、できるだけ条件を揃えて比較対象を明確にすることが肝心です。このテストを用いて、データ分析の精度を高め、より良い問題解決に繋げることが可能です。 提案の工夫は？ 私の業務ではWebマーケティングのような高速な仮説検証はできないものの、提案を行う際には、条件を可能な限り統一したプランAやプランBを提示し、違いを明瞭にするよう努めています。これにより、提案内容をブラッシュアップし、上長の意思決定のポイントを把握することができます。 予算説明の極意は？ また、近々、来年度の予算計画について上長に説明する機会があります。その際は、過去のデータの傾向を踏まえて、変動の大きい部分を中心に複数のプランを提示します。プラン間の違いを明確にし、上長の意思決定を理解することで、計画の精度を高めていきたいと考えています。

代表値の意味は何？ データを理解するためには、代表値と散らばりに注目することが大切だと学びました。代表値については、これまで単純平均や中央値が中心だと思っていましたが、加重平均（重みづけを行う）や幾何平均（売上成長率の計算などに用いる）もあることを知りました。 散らばりの特徴は？ また、データの散らばりを把握するためには標準偏差が有効です。標準偏差の値が大きいほどデータのばらつきが大きいことが示され、散らばりをグラフにすると中央が高い釣り鐘型になるのが一般的です。大部分の値は標準偏差の2倍以内に収まるとされ、これを2SDルールと呼びます。この考え方は、日本人男性の平均身長とそのばらつきを求める具体例で非常に分かりやすかったです。 業務で活かすポイントは？ 業務面では、意識調査で入社年次のデータが取得できた際に、標準偏差を使ってデータのばらつきを確認してみたいと考えています。社内教育の理解度確認にも、標準偏差が有用であると思いました。 他部署での応用は？ さらに、別部署で実施している顧客アンケートの分析においても、今回学んだ知識が応用できそうです。たとえば、寄せられた意見をカテゴライズして、売上に応じた加重平均を算出することで優先すべき意見を抽出できると感じました。また、幾何平均を用いることで、翌年度の予測も立てられるのではないかと考えています。 今後の展開はどう？ 今後、6月末に予定している社内教育のアンケート分析では、理解度の散らばりを明らかにするために標準偏差を調べるつもりです。そして、業務分担の変更が見込まれる中で、顧客アンケートの分析にも加重平均や幾何平均を活用し、前年度データとの比較検証を行う予定です。

大局をつかむには？ 損益計算書（PL）の読み方について学び、細かい項目に注目するよりは、大局をつかむことが大切だと理解しました。具体的には、売上や利益の動向に注目して読み解く方法がポイントです。特に、以下の3点に注意することが推奨されました。 売上高はどう見る？ まず、売上高では、過去からの推移に目を向けることが重要です。次に、５つの利益においては、売上高に対する比率やその推移、各利益間の差に着目する必要があります。さらに、比較対象として、過去実績や業界平均、自社の目標値などを常に念頭に置くと、より実態に即した分析ができることを学びました。 価値はどこに？ また、損益計算書を「運動成績表」に例える表現には、非常に分かりやすく感銘を受けました。儲けを大きくするためには、どのような価値が付加されているか、また儲けの源泉が何であるかを明確に把握することが鍵であると感じました。これからは、価値を意識しながら損益計算書を読むことを習慣化していきたいと思います。 実践はどう進む？ さらに、Week2で学んだ内容を実践するために、自社の損益計算書を実際に読み、自社の経営目標の達成度を確認してみるつもりです。その結果をもとに、同業他社との比較から、自社が直面している課題や社会情勢、内部目標設定の問題点、また競合の動向などを分析していく考えです。 日常ではどう対応？ 一方で、日常業務においてなかなかPLに触れる機会が少ないため、理解を深めるのが難しいと感じています。同じような課題をお持ちの方がいらっしゃる場合、どのような方法で日々の業務に学びを活かし、知識の定着を図っているのか、ぜひ教えていただけると幸いです。

戦略思考はどう感じた？ 今週は都合によりグループワークに参加できなかったのが残念でしたが、本講座を通じて戦略的思考の重要性と、その実践が仕事やプライベートの両面で効果を発揮することを学びました。講座を進める中で、これまで上司の言葉や行動に見えていなかった背景が理解できたのも、大きな収穫でした。特にグループワークでは、異なる業界の事例に触れながら、参加者の意見やアドバイスを聞くことで、理解をさらに深める機会となりました。 受け身からどう脱却？ 学んだことを実践するにはまだスキルが不足していると感じていますが、常に一歩踏み込んで考え、できるだけ自分の言葉で説明する習慣を身につけたいと思います。また、自身の業務について振り返った際、自発的な取り組みだけでなく、やるべき業務や決まった方針に対しても無意識に受け身になっていたことを反省し、今後は自分の思いを込めたゴール設定と実現に向けた道筋作りに注力していきたいと考えています。 競争力はどう分析？ さらに、業務を進める中で、他社に追いつくことに重きを置いていた部分があったと気づきました。今後は、自社ならではの優位性や競争力をしっかりと分析し、優先順位を明確にすることで、より効果的な取り組みを進めていく所存です。 次に向けた一歩は？ 今年度の振り返りでは、戦略やゴール設定、課題に対する打ち手が十分に効果を発揮していたかを検証し、次年度に向けた課題と取組みの方向性を明確にする予定です。フレームワークを用いた分析や、競争力・優位性の観点での優先的な項目の整理、さらには顧客への新たな価値提供を目指した目標設定に取り組むとともに、学んだ知識をメンバーと共有していきたいと考えています。

自社の強みはどう活かす？ ある企業の事例と富士フィルムの事例から、自社の既存の強みをいかにターゲットに届けるかというマーケティング手法の有効性を学びました。他社のサービスをどの程度意識し、意思決定に反映するかも重要なポイントです。機能比較のためにまるばつ表を作成し、改善点を洗い出す手法には一定の効果があると感じる一方、プロダクトの機能が他社と類似し、手数料による差別化が進むケースもあるため、実行のスピード感も求められていると実感しました。 どの軸で攻める？ 経営層の直感的な意思決定によって各種プロダクトが立ち上がり、顧客層が中小企業向けから大企業向けに拡大する中で、今後どの軸で攻めるかを議論する段階にあると感じています。プロモーション手法に先立ち、まずは各プロダクトがどの伸び代に位置しているかを明確にし、戦略を立案することが最優先事項だと思います。経営陣へのインプットも含め、各種マーケティングフレームワークを用いて、伸び代の定義やデータ分析の結果を踏まえた戦略作りを進める必要があります。 戦略検証はどう進む？ また、既存顧客の属性をデータで分析し、ユーザーインタビューなどを通じた現プロダクトの価値検証によるメンタルモデルの分析が欠かせません。海外サービスを視野に入れた競合分析やポジションマップの作成、事業戦略とのストーリーラインの接続、さらに市場規模（TAM、SAM、SOM）の試算など、各種分析を通して具体的な全体戦略を描くべきだと考えています。加えて、既知の要望の深掘りをプロダクトロードマップに反映するとともに、エンジニアとの密なコミュニケーションや開発リソース確保のための内部稟議も重要な要素となると感じました。

定石活用で議論は変わる？ 世の中に存在する定石やフレームワークを活用することで、一貫性のある検討ができ、偏りのない広く長期的な視点で分析できる点に学びがありました。普段のディスカッションでは、忌憚のない意見交換が前提となるものの、各人が自身の狭い視点にとらわれた意見を述べ、最終的に一貫した議論にならない場合が多々ありました。今回のケース事例においても、同様の状況が見受けられましたが、フリーディスカッションの中でフレームワークを意識することで、より建設的な意見交換が実現できると感じました。 全体視点で強みは？ また、自社の強みを見直す際、多くの場合、商品力やブランド力、マーケティング力といった特定の部門に着目しがちです。しかし、バリューチェーン全体を意識することで、企画から販売、口コミに至るまで、どの部分に競合に対して相対的な強みがあるのかを具体的に分析できると実感しました。戦略検討に行き詰まることがあっても、隠れた強みが各部門に存在し、それを発掘するためには、各部門の担当者との連携が不可欠であると感じています。 部門連携の意義は？ そこで、バリューチェーンの分析を用いた自社の強みの再整理を実施したいと考えています。通常、各機能部門ごとに役割に基づく議論が行われる中、商品や企画の目的、課題、戦略を整理する際に、関係部門のメンバーに企画の概要を説明し、競合に対して自社が有利なバリューチェーンの発見や創出を目指したいと思います。さらに、この取り組みによって、各部門の担当者が単なるサプライチェーンの一部ではなく、お客様に価値を提供するバリューチェーンの重要な一員として自らの役割を認識するという副次的な効果も期待できると感じています。

クリティカル・シンキングとは？ クリティカル・シンキングとは、主観にとらわれず客観的に考える力のことを指します。この力を得るためには、「言われてみれば当たり前」のことを愚直に実行することが重要です。また、クリティカル・シンキングは全ての土台になる思考力であり、本を読んでも簡単には身につかないとされています。 仕事のシーンで活かすには？ 仕事のほとんどは、「誰かに何かを伝えること」、そして「課題解決や意思決定」に関連しています。具体的な例としては、顧客対応の場面で顧客がなぜその問い合わせをしてきたのかを理解することが挙げられます。また、数字分析と解決策の策定においては、想定される解決策が本当に他にないのか、またそれが最適なのか振り返って考察することが求められます。 採用面接で深掘りするには？ 採用面接では、用意された回答の裏にある本音を「なぜ」と問いかけて深堀りすることが重要です。また、業務効率化においては、その業務が必要な理由や他に方法がないかを検討します。1on1のメンバーコーチングでは、メンバーがそう考える理由を理解し、無意識的に可能性を絞っていないかを確認します。ファシリテーションにおいては、有意義な議論ができるよう問いかけを設計することが求められます。 日々の習慣として振り返る 日々、「本当にそれが最適解か」「他にも方法はないか」という振り返りを習慣化することが大切です。また、リソース、コスト、社内、業界など無意識に作り上げてしまうかもしれない制限がなければ、他に何ができるかと想像を巡らせることも役立ちます。さらに、先回りして相手の意図を汲み取るのではなく、改めて「なぜ」と問いかける姿勢を持つことも重要です。