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可能

に関する学び

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分解で見える変化は？ 物事の解像度を上げるためには、対象を細かく分解することが有効です。分解した結果をグラフにすると、視覚的に変化が把握しやすくなります。 単純合算は危険？ たとえば、①の切り口と②の切り口でそれぞれの結果を導き出した後、単に合算して「～の傾向がある」と判断してしまう自分の傾向に気づくことがありました。しかし、このような安易な判断では、実際の状況を正確に捉えられない可能性があります。 早期結論で誤解？ また、すぐに結論に至ると間違った傾向を導き出すリスクがあるため、複数の切り口で分解し、得られた結果を合わせて検討することが重要です。仮説を立てた場合は「本当にそうであるか」を疑い、さらに検証する姿勢が求められます。 MECEの使い方は？ MECE―もれなく、ダブりなく分解するという考え方―は、タスクごとにどれだけの工数がかかっているかを把握する作業に役立ちます。グラフ化により、全体の中で平均以上の工数がかかっているタスクを見直すことで、必要なリソースや業務の調整が行いやすくなります。 実例で確認する？ プロジェクトにおいては、MECEの手法を用いて、チームメンバーがどのプロセスで課題を抱えているのかを分析しています。ただし、「もれなく」を意識しすぎることで、カテゴリが過剰に分割され、現実の問題に完全にフィットしない場合もあります。実務上、これらの点をどのようにコントロールして使用しているのか、具体的な実例を示していただけるとありがたいと感じています。

BS評価の基準は？ BSに関してネット上では一般的に良いとされる比率や割合が存在するとされますが、業種ごとに大きく異なるため、一概に評価できないと感じました。企業がどのような状態を目指しているのか、その規模に対して適切な水準かどうかが重要です。 流動資産の安全性は？ たとえば、流動資産の割合が高い場合、短期的な支払い能力が高く安全な経営と考えられます。一方、固定資産を活用して収益を上げる企業では、充実した固定資産が効率的な稼ぎに結びつき、参入障壁が高いため長期的な経営の安定が期待できると感じます。 無借金が本当に良い？ また、無借金経営が必ずしも最良の戦略とは言えません。利益剰余金や出資が原資となるため、成長するための投下資金が限られてしまい、結果として成長速度が遅くなる傾向があります。企業の規模に合った適切な借入を行い、戦略的な投資を実施することが成長に繋がると考えました。 理想BSの在り方は？ 自社のBSの現状が本当に理想的な状態なのか、また理想とするBSの割合がどのようなものであるかを改めて検討する必要があります。たとえば、利益率が高く、短期間でリスクの低い投資案件があった場合には、借入をしてでも投資するという経営判断が望ましいでしょう。事前に会社規模に基づいた許容可能な借入額を算出し、そのような案件が出た際に迅速に判断できる体制作りが大切だと思います。 意見は何でしょう？ 他の受講生の皆さんが、どのように業務に当てはめ、考えているのか意見を伺いたいです。

代表値の種類は何？ 分析や比較を容易にするためのデータ加工の方法について学びました。まず、代表値として単純平均、加重平均、幾何平均、中央値の4種類があること、また散らばりを表す指標として標準偏差（分布も含む）があることを理解しました。これまでの業務では単純平均と中央値を主に使用していたため、各数字に重みを付ける加重平均や、全データを掛け合わせる幾何平均を知ったことで、数値の見せ方に新たな視点を持つことができ、とても興味深く感じました。さらに、ローデータからグラフ化する際に、各代表値ごとの違いを意識することで、より適切なグラフやビジュアル表現が可能になると感じました。 業務評価の新手法は？ 直近の業務では社内アンケートを実施する予定があり、満足度などの評価数値に対して、従来の単純平均や中央値に加え、主要ターゲット層の受講率を掛け合わせた加重平均も算出してみたいと考えています。これにより、より実態に即した評価ができると期待しています。 エクセル関数はどう組む？ 一方で、各代表値の意味は理解したものの、エクセル上で関数をどのように組むかについてはまだ確認が十分ではありません。特に、幾何平均で平方根が出てくる点については苦手意識がありますので、ミスなく計算できるように仕組み化できないか振り返りたいと思います。また、2SDルールについては基本的な理解はあるものの、具体的にどのように活用すべきかというイメージが定まっていないため、いくつか事例を確認して今後の活用方法を模索していく予定です。

現状は何を示す？ 問題解決のプロセスでは、まず「What：問題の明確化」から始め、現状とあるべき姿のギャップを把握します。現状を定量的な数値で示し、関係者間で共通認識を持つことが重要です。取り組むべき問題は、単なる異常事態の解消だけでなく、目指すべき姿へ到達するためにも活用できます。 どこに問題が潜む？ 次に「Where：問題個所の特定」に進みます。ここでは、Whatの段階で整理した構造を基に、具体的な問題箇所を抽出します。たとえば、売上の構造を「客数×客単価」といった形で分解することで、問題所在を明確にすることができます。 なぜ原因を探る？ 「Why：原因の分析」では、特定した問題箇所をさらに下位概念に分解し、具体的な原因に迫ります。詳細な原因把握は、問題解決のための重要なステップとなります。 どう取り組む解決策？ 最後に「How：解決策の立案」を行い、制約や条件を踏まえた上で効果的な対策を導き出します。各ステップを順に辿ることで、全体像を把握しながら解決策を組み立てることが可能となります。 どうしてツリーを活用？ また、クライアントから抽象的な課題が事前に提示されることが多いため、ロジックツリーを作成して情報を整理することが効果的です。全体の流れや解像度を上げることで、関係者間の認識合わせがスムーズになり、感度の良い切り口を見つけやすい環境が整います。案件のキックオフ時には、まず自分なりにロジックツリーを構築し、可視化することでその効果を実感できるでしょう。

収益活動の意図は？ オリエンタルランドのケーススタディを通して、その企業が収益を上げるためにどのような活動を行い、その活動が現金の流れにどのように影響を与えているかを分析する重要性を改めて実感しました。特に、人件費が一般的な製造業とは異なり、直接売上に貢献するという考え方に基づいて「売上原価」に含まれている点が非常に興味深かったです。また、災害時のリスクマネジメントとして現金を一定量保有していることが、B/S上に反映されている点も印象に残りました。 戦略策定の秘訣は？ 自社の中期経営計画策定にあたっては、まず自社の数字を整理し、競合他社との違いを明確に分析することから始めようと考えています。同時に、他業種のP/LやB/Sを参考にするとともに、異なるビジネスモデルや戦略について学ぶことで、自社の戦略に新たな視点を取り入れる可能性にも期待しています。これまで自業界内での考え方に偏りがあったことを反省するとともに、外部の事例から新たな発想が生まれるかもしれないという期待感があります。 会計と戦略はどう？ 今回学んだ内容を実際のビジネスに活かすためには、B/SやP/Lの概念とその戦略への結びつきを深く掘り下げる必要性を痛感しました。まずは、会計と戦略の紐付きを理解できる書籍を用いて独自に勉強し、社内でこれらの知識に詳しい方との意見交換を積極的に進めることで、単なる知識としてだけでなく、実際の経営にどのように活用できるかを自分の中にしっかりと定着させていきたいと考えています。

クリティカルシンキングとは？ クリティカルシンキングとは、物事を適切な方法で適切な深さまで考えるスキルです。これを身につけるための基本原則は、常に目的を意識すること、自他の思考の癖を前提に考えること、そして問い続けることです。 思考の癖を広げるには？ 思考の癖については、個人的な視点だけでなく、視野や視座を広げることが大切です。自分の経験だけでなく、様々な視点から物事を考え、どのような場面で誰に何が必要なのかを検討することが求められます。 顧客対応で重視すべき点は？ 具体例として、顧客への見積（価格）説明のシーンがあります。この際、価格の根拠を示すよう依頼されることがしばしばありますが、単に自社の工数を理由として説明するだけでは不十分です。どの点を顧客が懸念しているのか深堀りすることが重要で、こうした場面でクリティカルシンキングは非常に有効です。たとえば、顧客が金額に納得していない理由として、予算がないのか、上司への説明が必要なのか、または他の案件と比較して高いのかなど、様々な可能性を探るべきです。 効果的な会議運営を目指す 迅速な対応としては、顧客の依頼に対し、その目的を明確に理解するために質問を行うことが重要です。顧客の思考が偏っている可能性もあるため、問い続ける姿勢を持ちましょう。また、会議を開催する際には目的を明確にし、効率的な進行を実施します。参加者に特有の思考の癖がある場合は、視野を広げるように客観的な誘導を行うことで、より良い議論が可能になります。

課題の本質は？ 課題を明確にすることの重要性について学びました。大まかに課題を把握するだけでは、その根本原因を解決するには至りません。具体化することで、本質的な課題を捉えることが可能になります。イシューに対する方策や判断は、経験に依存する部分もあるため、知見や経験、俯瞰的に捉える力が必要だと感じました。課題や問いに対するイシューの捉え方は、考え方次第で大きく変わるため、間違いに気づくことが難しい場合もあります。 どう活用される？ このような学びは、日々の業務、例えば社内外の会議、製品の不具合対応や要因究明、現行業務の方針決定、将来の業務の企画戦略など、さまざまな面で活用できます。特に会議など、口頭でのやり取りでは、イシューや課題から逸脱しないようにする意識を持ち、全体への共有を意識しています。また、資料作成の際には、最初にイシューや課題を意識し、フレームを構築することを重視しています。 会議で意識は？ 打ち合わせの際には、まずイシューや課題の共有を行い、全体の方向性を合わせるよう努めます。会議に参加する場合には、認識のズレが発生しないように課題を確認し、内容が逸れたりしないように軌道修正を行います。資料作成時には、イシューや課題から外れていないかを意識し、作成に取り組みます。資料を書く前に、イシューの特定と枠組みを考え、相手に理解してもらえるように図などで可視化することが大切です。このプロセスでは、他の人に確認してもらい、フィードバックを受けることも心がけています。

自己アピールはどう捉える？ グループワークを通じて、自己アピールも自分を商品と考えると同じマーケティング的視点が適用できることに気づきました。また、ヒット商品と呼ばれるものは、鮮明なイメージをもって顧客が選定され、選定された顧客への商品の魅力が分かりやすく定義されており、その魅力が誰に対して何を提供しているのかが多くの人々に伝わっていることも感じました。 なぜサービスが選ばれる？ その視点から考えてみると、「なぜ現時点で顧客が自社のサービスを選んでくれているのか」という点が自分の中で明確でないことに気づきました。まずは考えることから始め、自分の言葉で書き出し、第三者の知識や知見を借り、顧客にアンケートを取り、すべてのフィードバックを活かす。このプロセスを丁寧に進めたいと思います. 次期中期事業計画の策定においては、現中計の振り返りを基にして、「なぜ自社のサービスが選ばれているのか」を改めて明文化することから始めるつもりです。これを曖昧にしたままだと、納得性や説得力に欠ける、過去の経験や勘に頼る戦略となってしまう可能性があります. 具体的には、自社サービスが選ばれている理由を顧客視点で「顧客ニーズ」として考え、仮定したニーズに対する自社サービスの「競争優位性（差別化要因）」を考察します。そして、その競争優位性をどのように鮮明なイメージとして顧客に伝えるかを考え、事実を把握するために、顧客アンケートの質問内容を具体的に策定します。周囲の協力を得ながら、一歩ずつ丁寧に進めていく予定です。

ドラッガー理論の妥当性は？ 「マーケティングの役割は販売の必要性をなくすこと」というドラッガーの理論を学んだことがあります。しかし、実際には企業に営業部門は依然として存在し、マーケティング部門のみの会社はあまり聞いたことがないため、この理論の妥当性に疑問を持っていました。今回の授業で、自社の商品の良さを顧客に伝えることがマーケティングの本質である、という気づきを得ることができました。これまで普通に考えていた会社や商品の良さを見直し、再評価する機会となったことを感じています。この6週間の学びを通じて、マーケティングの本質をより深く理解したいと思います。 マーケティングは社内外で？ 私は経営企画担当として全社業務を把握するポジションにいますが、マーケティングは社外・社内の両方で応用可能であると考えています。社外では既存顧客への対応や新規開拓営業、社内では人事業務、職場環境、福利厚生、情報システムなどのバックオフィス業務においても、社員を顧客と見立てることで、サービス向上の可能性があります。本講座での学びを社内にフィードバックし、実践に結びつけたいと思います。 営業戦略視点をどう活用？ 営業担当部門やバックオフィス部門には、マーケティングの必要性と重要性を伝えていきたいと考えています。また、経営企画担当として、マーケティングの視点を取り入れた事業戦略立案を目指したいです。「誰に、何を、どのように提供するのか」という問いを常に自分に問いかけ、営業戦略的な視点を持ち続けたいと思います。

数値分析のコツは？ データ分析を行う際、基本的には「数字で見る」、「グラフなどを用いて目で見る」、「数式で検証する」の三つの方法が考えられます。まず、数字で見る方法では、代表値を使って分析を進めますが、単純平均だけではデータのばらつきを十分に捉えられないため、加重平均や幾何平均、中央値、標準偏差なども併用する必要があると感じました。 視覚的解析はどう？ 次に、グラフなどを使って視覚的にデータを確認する手法については、棒グラフや分布図などを活用し、データのばらつきや傾向を直感的に把握できる点が有効だと思います。数字での比較に加え、視覚的に情報を整理することで、人間の「感覚」を補助的な指標として利用することが可能となります。 財務分析を見極め？ 特に財務分析などでは、年度ごとの数値を並べて差異を示す資料に留まることが多いですが、グラフを併用することで推移が一目で分かり、結論の共有も容易になります。しかし、誤った手法を用いると分析結果自体が誤解を招く危険性もあるため、注意が必要だと実感しました。 今後の改善点は？ 今回の学習を通して、様々なアプローチでの分析の重要性や、人間の感覚も一つの有用な指標となり得ることを再確認しました。もし分析結果に疑義が生じた場合は、他の指標を用いて再度分析を試みるなど、工夫が求められると感じています。また、実際の業務においては標準偏差などがあまり用いられない現状もあり、各自の業務でどのような指標を適用するか、今後の課題として考えたいと思います。

仮説の意味は？ 仮説について、「結論の仮説」と「問題解決の仮説」という2つの種類があることを学びました。普段何気なく使っていた「仮説」という言葉について、自分はどちらの立場で話していたのだろうかと振り返る貴重な機会となりました。また、仮説を考える際には、決め打ちせず複数の可能性を探ることや、さまざまな切り口から網羅的に考えることの重要性を再認識しました。さらに、データ収集においては、必要なデータだけでなく、仮説に対する反論を排除するために比較対象となるデータも意識的に集めるべきであるという点が印象に残りました。 3Cと4Pの使い分けは？ 業務では、Customer/Competitor/Companyの3C分析を中心に行っていましたが、細かいサービス検討の場面では、Product/Price/Place/Promotionの4Pも活用していく必要性を感じました。特に新規事業の商品検討にあたっては、4Pの視点からより具体的な検討を進めたいと思います。 問題解決の手順は？ また、問題解決のプロセスとして、What、Where、Why、Howの順で考えることの重要性を学びました。これまでどうしてもHowから着手してしまう癖があったため、今後の学習期間内に、残りのプロセスもしっかり取り入れるようにしていきたいと考えています。 検証との連携は？ 最後に、仮説と検証はセットで考え、事前の準備や仕込みを徹底し、比較データなどを用いた適切なデータ収集ができるよう努めたいと思います。

イシューって何？ 「今ここで答えを出すべき”問い”＝イシューという考え方について、問題の所在を明確にし、それを解決するために何をすべきか、どのような取り組みが必要かを問うことが、物事を考え始める際に非常に大切だと実感しました。 具体的な問いとは？ イシューの考え方を具体的に活用するためのポイントとして、まず問いの形に整えること、そして抽象的な表現を避け、具体的な問いに言い換えることが挙げられます。また、取り組み中に横道にそれることなく、一貫してイシューを追い続ける姿勢が重要であり、組織全体で共有しておくことで、質の高いコミュニケーションが実現できると考えています。 顧客の質問にどう対応？ 実際、顧客からのさまざまな質問（QA）に対して、初めの段階でイシューの内容をお互いに明確にしておくことで、何をすべきかについての認識のずれがなくなり、円滑なコミュニケーションが可能となります。打ち合わせの際も、目的を明示した上で、参加者全員に具体性のある問いを共有することで、より質の高い議論が展開できると感じています。 行動計画はどう決め？ これまで、問題に対して何をすべきかを考えた上で行動してきましたが、今後はその問いを明確に記述し、他のメンバーとも共有することで、ブレることのない議論の軸を持ち続けるよう努めます。また、状況に応じて取り組むべき内容は変わるため、定期的な報告や打ち合わせを通じて、問いの内容を再検証し、適宜アップデートしていく体制を整えていきたいと思います。