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考える ✕ 方法

に関する学び

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問題解決のプロセスは？ 解決策を導くためには、まず原因を洗い出し、プロセスに分解して問題に至るまでの過程を確認することが重要です。その過程で、どの部分で問題が発生しているのかを把握します。また、複数の選択肢を設け、その選択肢を根拠を持って絞り込むことが求められます。この際、決め打ちしないように心がけます。 判断基準とデータ収集のポイントは？ 次に、判断基準を設け、重要度に基づいて順位づけを行います。分析と合わせ、仮説を立てながらデータを収集し、ABテストなどで仮説検証を並行して実施します。使われなければ知識は忘れてしまいますので、日常的に課題を捉え、原因を探索し、仮説を立てて解決策を考えることを意識することが大切です。 また、日々シミュレーションを意識的に行い、データをどうやって収集するかを考える癖をつけることも重要です。複雑なステップが関係する業務の改善策立案においては、プロセスを分解し、問題に至るまでの過程を丁寧に見直すことから始めるべきです。 複数解決策の評価方法は？ 私自身、答えが一つに絞りがちな癖がありますが、複数の解決策を立て、それを判断基準に基づいて評価するステップを実行しようと思います。実行を急ぐあまり、ベターな一つの解決策で進めがちですが、その癖を直すことを目標に業務に当たります。 日常のシミュレーションをどう工夫する？ 日々意識的に課題を発見し、シミュレーションを行うことを心がけ、有効なデータとデータ収集方法を考える癖をつけていきます。課題をプロセスに分解することで、本質的な課題へのアプローチに努め、仮説を実際にABテストなどで試すことを実施していきます。

ロジックツリーで課題を細分化するには？ ロジックツリーを活用して課題を細分化することは、ビジネスにおいて非常に役立つと感じました。大きな課題はどこから手を付けてよいかわからないものですが、細分化することで優先順位を付けやすくなり、各課題の重要性に応じて対応することが可能となります。また、漏れなくダブりなく分析することも非常に重要です。分析や解決策に漏れやダブりがあると、無駄な労力ややり残しが生じてしまいます。そのため、MECEの視点で課題解決の計画を立てたり、分析方法を考えることが不可欠だと認識しました。この手法を今後の業務で活用したいと思います。 計画立案の重要性とは？ 過去に私が業務課題へ対応した際、初期段階で計画を立てずに場当たり的な解決策を進めた結果、効果が限定的となり、打った策が効果を上げていたかどうかも分析できなかった経験があります。この経験から、最初にしっかり計画を立て、関係者の合意を得た上で解決にあたった方が良いと感じました。今後は、今回学んだロジックツリーの考え方を活用し、業務課題の特定や優先順位付けを最初に行い、効率的に解決策を立案して実行したいと思います。 成長戦略にロジックツリーを活用する方法 私は現在、自社の売上をさらに伸ばし、業務の質を高めるための戦略を考え、実行する部門に所属しています。この業務を担うために、今回学んだ考え方が非常に役立ちます。具体的には、グループ全体の業績、店舗ごとの業績、そして社員個々の業績までを細分化して分析し、業績をさらに高めるための課題洗い出しや対応策の立案に、ロジックツリーの考え方やMECEの視点を取り入れたいと考えています。

目的を意識するためには？ 目的を意識して考えること、考え方の前提の違いを意識すること、そして継続して考えることが大切です。 情報をどう整理する？ 情報を分けて考え、漏れなくダブりなく、工程別に整理することが求められます。目的を伝えた後に説明を行い、ピラミッドストラクチャーで考えをまとめ、チェックすることも重要です。 メッセージを強調するには？ 伝えたいメッセージを意識することも忘れてはいけません。タイトルや単位、目的に合ったグラフを使用し、メッセージを強調することが効果的です。文章であれば、伝えたいメッセージの前後に強調する言葉を追加し、グラフであれば矢印を追加するなどの工夫をします。文章の場合はフォントや色、下線、斜体を使って強調することも可能です。 具体的な要素をどう活かす？ 文章で情報を伝える際には、興味や目新しさを取り入れ、特定の要素に注目して構成することで、印象に残るようにします。事実とイメージを具体的に書き、抽象的な言葉を避けることで解釈の違いを防ぎましょう。 情報の受け渡しを最適化するには？ 情報の受け渡し時には、目的を意識し、前提の違いに配慮しつつ、継続して考え続けることが必要です。情報をまとめて伝える際は、まず目的を明確にし、その後に学んだことを活用していきます。 情報を正確に受け取るためには？ 情報を受け取る際には、質問をしてズレがないかを確認し、言い換えて伝え问题ないかを確認することも大切です。情報を受け取る人のことを考え、何を求めているか、どのような考え方をするか、達成したい目的は何かを意識して、学んだ内容を活用していきたいと思います。

どうして質問が偏る？ ライブ授業で上司役として面談を行った際、自分が聞きたいことばかりに意識が向いてしまっていたと気づきました。評価を伝えるとき、なぜその評価になったのかという理由をしっかり理解してもらい、前向きに次へつなげるためには、まず相手の思いや考えを十分に引き出すことが必要だと実感しました。 どんな問いが響く？ メンバー自身の言葉で振り返ってもらうため、「出来事や状況について」「自分の考えや行動について」「気づきや教訓について」といった問いかけを実践していくことが重要です。こうした質問は、対話の流れをスムーズにし、理解を深める助けとなります。 面談計画の工夫は？ 面談を行う際は、場当たり的な対応ではなく、事前にどのように進めるかを計画し、その計画に沿って臨むことが大切です。授業で学んだ、論理的な構造をもとにした手法を活用しながら、面談の進め方を整えています。 チームの成長支援は？ また、接客力向上やデジタルの推進に取り組むチームに対しては、この講座で得た知識を繰り返しアウトプットすることで、個々の成長とチーム全体の力強い向上を目指しています。具体的には、課題に合わせた適切な問いや目標設定、目標に沿って行動できる環境づくり、そして各メンバーにあった形で仕事を任せる取り組みを行っています。 多様なリーダーシップは？ さらに、「指示型」だけでなく、「支援型」「参加型」「達成志向」といったアプローチを柔軟に用いることで、ただ漠然と考えるのではなく、具体的なツールや方法を示すリーダーとして、メンバーが自らのキャリアを含む将来について深く考えられるようサポートしています。

今回変更する振り返り文章 学びのポイントは何？ 今回の学びでは、課題解決のプロセスを段階ごとに整理する方法と、従来のフレームワークにとらわれずに課題の本質を捉える「対概念」という考え方を学びました。先週は３Ｃや４Ｐといった分析手法を用いて問題点を洗い出す例に触れていたため、今回の新たな視点は思考の幅を広げる刺激になりました。 対概念の意味は？ 「対概念」とは、問題のある箇所とそれ以外の要素を対比しながら考えるアプローチです。たとえば、「ターゲット設定に問題がある」という見方に対し、設定以外に問題が潜んでいる可能性を同時に捉えることで、より柔軟な課題設定が可能になります。 改善案の選び方は？ また、今回学んだ内容は、最適な改善案を選ぶために各案をコストやスピード、チーム内の連携といった評価基準で総合的に判断する重要性も再認識させてくれました。具体例として、Webデザインの改修にあたり、内製するか外注するかを検討する場合の評価方法が挙げられ、数ある案から最も有益なものを選ぶプロセスに参考になりました。 A/Bテストの狙いは？ さらに、従来の案と新たな案を比較するA/Bテストの手法についても学びました。テスト実施の際は、両案の条件を可能な限り揃え、外部環境の変動にも配慮してランダムにテストを行う点がポイントとされています。 実用性の確認方法は？ 自社の業務においては、今回学んだ「対概念」の視点が非常に実用的だと感じています。滞っているシステム改修作業の設計を見直す際、従来のフレームワークに限定されず、柔軟なアプローチで打ち手を検討する一助となると実感しました。

なぜ動機は異なる？ モチベーションの動機は人それぞれ異なります。自分自身が感じている動機とは異なる場合が多いため、相手の動機をよく観察し理解することが重要です。誤ったアプローチをしてしまうと、期待した効果が得られないこともあるので注意が必要です。例えば、マズローの5段階欲求をイメージし、その人がどの段階を満たそうとしているのかを観察し、効果的にコミュニケーションを取ることが求められます。 認めることはなぜ大事？ モチベーションを高めるためには、まず相手の出来ていることや頑張っている部分を認めることが重要です。否定したり、できていない部分を責めたりせず、成功している点にスポットを当てることが大切です。その上で、うまくいかなかったことや失敗を自身で内省させ、原因や改善点を言葉で表現してもらうことで、より深い理解を促します。 部下の成長をどう導く？ 部下を効果的に育成し、効率的に高いパフォーマンスを引き出したいと考える場面があります。部下が失敗して落ち込んでいる時や、次の一歩を踏み出せない時にも、優しくサポートし成長を促したいものです。部下が期待する成果を上げられない時も、成長を支援する姿勢が求められます。 どうやって話を引き出す？ コミュニケーションにおいては、自分が話す前に部下に話をする場を与え、考えさせ、積極的に話させるように努めることが大切です。部下のモチベーションの源泉や誘因を、会話や行動の中からしっかりと把握し、その内容に応じたアプローチを工夫します。また、部下が話しやすい雰囲気や表情、上機嫌を常に心掛け、1on1面談などでは相手の考えを引き出すことに注力します。

理解を深めるための分解とは？ 物事を理解する際には、それを分解することが重要です。分解することで新たな視点が得られることがありますし、わからないことは必ずしも失敗を意味するわけではありません。むしろ、わからないことが明確になること自体が大きな成果です。また、物事をどのように分けるかによって、異なる理解が生まれることもあります。 MECEを使った効果的な分解方法 分解する際には、MECE（Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive）を意識することが求められます。まずは全体を定義し、その上で足し算型、掛け算型、割り算型、またはプロセス型のどれに当てはまるのかを考えつつ分解していきます。 顧客データの多角的な分析 さらに、具体的なシーンにおいては、顧客の問い合わせやクレームの分析、データエラーの分析、顧客属性の分析、商品ごとのニーズ分析などが挙げられます。メンバーへのフィードバックや面接での思考プロセスのチェックもこれに含まれます。これらの情報はモニタリングダッシュボードの作成やrawデータの取得の切り口定義にも役立ちます。 フロー分割で問い合わせを深く分析 特に顧客の問い合わせの段階から注文に至るまでのプロセスは、フローを分けて考えると理解が深まります。このフローの中で、問い合わせのカテゴリーごとにさらに細かく分解することができます。例えば、問い合わせツールや新規顧客と既存顧客の違い、購入回数、法人と個人の区分、エラー項目、エラー後のコミュニケーション回数など、具体的に分けてみることで、多角的に分析することが可能になります。

経済性理論の適用に注意 規模の経済性、習熟効果、範囲の経済性について学び、それぞれの理論を理解しました。しかし、自組織にこれらを取り入れる際に、適切で効果的かを判断するのは難しいと感じています。今週の学習で強調されたように、安易な理論の適用は逆効果を招くかもしれないことを念頭に置きたいと思います。私自身、感覚に頼って意思決定をしてしまうことが多いので、費用対効果を定量的に説明できるかどうか、しっかりと根拠を持つことを考える習慣を身につけたいです。 部署統合によるスケールメリット 今年度は、複数の部署を機能的に統合し、スケールメリットを最大限に活用することを目指しています。繁閑対策や管理の一本化で規模の経済性を活かせているかもしれませんが、更なる効果がないかと考えました。また、新たに増えた要員を活用し、研修体制を見直すことで習熟効果を引き出せないかと模索しています。社員が定期的に異動する中で、範囲の経済性を活用するためには、どのような役割付与や育成支援が必要かについても考えました。また、範囲の経済性については、自社だけでなく、グループ会社を持つ場合には、グループ会社間での資源活用の可能性もあると気付きました。 次年度方針と経済性活用の検証 自組織が規模の経済性を最大限に活用できるように進めているため、実行が正しい方向へ向かっているかどうかを検証し、更に効果を引き出すための方法を次年度の方針と合わせて確認したいと考えています。範囲の経済性については、異なる部門やグループ会社間で同じ課題を抱えているケースが多いため、相互に資源を活用しながら改善や課題解決を図る具体策を考えます。

集合知の活用を意識するには？ 戦略思考は個々の経験や背景に基づいているため、集合知を活用することが重要です。私は、自身のこだわりが不足していると感じる一方で、仲間の力を引き出し、集合知を生み出すことを意識したいと思っています。 捨てることの重要性とは？ 捨てることが苦手ですが、顧客の利便性を高めるためには捨てることが不可欠です。新メンバーや外部人材の力を借りるために意見を聞いているものの、プラスアルファの会話が増え、まだ成果には結びついていません。また、外部の力を有効に活用するためにメンバーの育成が必要で、これには時間がかかるためジレンマを感じています。 フレームワークの意図的な活用法は？ フレームワークの使い方について再確認しました。フレームワークは単に埋めることが目的ではなく、意図を持って物事を見るためのものです。戦略思考とは、ゴールを描き、最短最速で目的に到達する方法を考えることです。資源を有効に使い、最短最速を追求する必要があると再認識しました。 資源を最大限に活用するには？ チームの資源を効果的に利用するためには、差別化や捨てることにこだわることが必要です。しかし、これらの領域が一部のメンバーに偏る傾向があり、改善が必要です。基本をおろそかにせず、マーケティングプランの作成においても、フレームワークを単に埋めるだけでなく、その正しい使い方をメンバー間で確認し合うことが重要です。 9月から12月にかけて、この点に重点を置きながら取り組みます。フレームワークの正しい使い方を確認し、メンバーのスキルアップに努め、チーム全体で成果を上げることを目指します。

仮説とは何か？ 仮説とは、論点に対する一時的な答えを意味します。仮説を立てる際には、決め打ちせず複数の可能性を検討することが重要です。フレームワークを活用して、どの指標を基準に、何と比較するか、またそのためにどのようなデータを集計し、どのように見せるかを考える必要があります。 データはどう取る？ また、着目する指標や比較対象のデータを収集する際には、「誰に、どのように聴くのか」という点が大切です。都合の良いデータだけに頼ると、誤った仮説を前提にしてしまうリスクがあります。他の可能性を十分に考慮することで、不要な仮説を排除し、より正確な情報に基づいた議論につなげることができます。 議論はどう進む？ 日常の業務においても、仮説をもとに論点を提示し、議論を重ねる場面が多いです。これまで経験や肌感覚から決め打ちしていた仮説も、複数の視点で検討することで、より網羅的かつ具体的な検証が可能になります。仮説を裏付けるデータの示し方や、どのように比較し、提示するかという方法も試行錯誤の対象です。 人事事例はどう見る？ 人事領域の取り組みとしては、スタッフが出会い採用内定、入社からその後の活躍、さらには休職や退職に至るまでのジャーニーマップを構築した事例が挙げられます。まずこれまでの経験や収集できるデータをもとにストーリーとしてのジャーニーを描き出し、その後、ヒアリングや不足しているデータの補完によって仮説を検証・肉付けしていくという方法です。このとき、現状の仮説が網羅的かどうか、また他の切り口がないかを再確認し、データの取り方や示し方を見直すことが大切です。

数字をどう見捉える？ 具体的なケーススタディを通じて、数字の分解やイシューの設定、メッセージの伝え方について学びました。数字を分解する際、特定の実例に引っ張られると、考えの幅が狭まることに気付きました。特に「観光」のイメージに縛られると、抽象度を上げる思考が難しくなりがちです。紙に書き出して共通点を探るなど、可視化する方法で考えるのが有効だと感じました。 見直しは本当に必要？ また、イシューの設定では、他の数字を何度も確認しないと安心できない点が学びとして大きかったです。ひとつのイシューを見つけたとしても、「本当にそれで大丈夫か」「見落としていることはないか」を考え、数字の分解を見直すことを習慣にしたいと思いました。 チーム戦略はどうする？ 現在リーダー役を務めているので、チームのメンバーや組織課題に向き合う際にこの知識を活用したいです。特に次年度のチーム戦略や目標を立てる際には、現状の組織課題をしっかりと把握し、イシューとして捉えた上で解決策を考えていくことが重要です。 抽象化の秘訣は？ 抽象度を上げる思考は、身近な課題にも当てはまります。組織課題に取り組む際、他者から聞くチームのイメージや現在の業務に影響されて、思考の抽象度が上がりにくいことがあります。紙に書き出して抽象化する努力をしてみようと思います。また、イシュー設定に関しては、実務では分かりやすいイシューを見つけた時点で他の可能性を除外し、解決策を考えることが多いです。思考のプロセスを意識し、イシューを見つけた後にはそのイシューを再検討し、他の分解方法も試してみることを習慣化したいと考えています。

仮説の基本は何？ 今週は「仮説」に焦点を当て、その考え方について多くを学びました。まず、仮説作成で重要なのは「決め打ちをしないこと」と「網羅性」であると感じました。特に、広い視点で要素を漏れなく捉えることは、MECEの考え方と重なり、仮説の質を高めると実感しました。 仮説の種類は何がある？ また、仮説には大きく分けて「結論の仮説」と「問題解決の仮説」があることも学びました。問題解決の仮説では、「What」「Where」「Why」を十分に確認した上で「How」を検討する必要がある点が印象に残りました。 仮説の意義はどう？ さらに、仮説を考える意義として「関心や問題意識の向上」があることに気づきました。普段業務において、仮説思考の高い人はさまざまな情報に精通し、一つひとつの課題に対して高い当事者意識を持っている印象でした。今回の学びで、その理由の一端が見えたように感じています。 実践の道筋は？ 仕事への応用面では、自分自身の関心や問題意識の向上はもちろん、部下の意識を高める取り組みとして「仮説を立てさせる」という方法に大きな可能性を感じました。実際、1on1の面談で部下が抱えるさまざまな課題について意見を求められる際に、「あなたの仮説は？」と問いかけることで、問題に向き合う姿勢を促していきたいと考えています。 どの手法が有効？ また、講義では仮説の網羅性を高めるために、各種フレームワークの有用性についても触れられていました。従来使っていた「ヒト・もの・金・情報」や3C、4Pといったモデル以外にも、検討に適した手法があればぜひ知りたいと思っています。