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考える ✕ 方法

に関する学び

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目的をどう考える？ 「目的は常に何か」を意識することが、日々の学びにおいて最も大切な原則です。問題の一部分だけに注目するのではなく、全体像を捉え、「何のためにそれを行うのか」を明確にしてから取り組むことで、無駄な検討を避けることができます。 相手の思考はどう捉える？ また、自分自身だけでなく相手の思考のクセも前提として捉えることが重要です。暗黙の前提にとらわれず、客観的な視点を持つことで、議論のすれ違いや見落としを防ぎ、自分自身をしっかりとチェックするもう一人の自分を育てる意識が求められます。 本質をどう追求する？ さらに、結論に達したあとも「だから何」「なぜ？本当に？」と問い続け、考えを深める姿勢を保つことが、より良い思考を促進します。一見結論が出たように感じても、その先にある本質を追求することが、クリティカルシンキングの向上に繋がります。 会議で何を意識する？ こうした考え方は、例えば会議の場面でも有効です。自分の経験や知識に偏ることなく、常に「何のために」発言しているか意識し、論点の整理や他者とのディスカッションを通じて、自分の思考を客観的に見ることが大切です。具体的な行動としては、同僚とのコミュニケーションを増やしたり、自問自答を重ねることで、自分の考えに幅を持たせることが挙げられます。 広い視野はどう得る？ このように、頭の使い方や他者との対話、そして継続的な反復トレーニングを通じて、より広い視野と深い理解を養う方法は、どのような場面でも応用できると実感しました。

なぜ分解が印象的？ 与えられたデータを一方向だけで捉えるのではなく、まずは「分解」を意識する点が非常に印象に残りました。 行動の躊躇はなぜ？ 実際にデータを分ける際、最初は手を動かすだけでは正解を意識しすぎて迷いが生じ、行動に躊躇がありました。また、単純にベースフレームに沿って機械的に分けるだけでは、目的意識を持たず満足してしまうケースもありました。さらに、複数の切り口を意識することなく、納期や効率を優先して一つの分解方法に固執してしまう傾向も見受けられました。 完璧主義は悪い？ 「失敗はない」という言葉は、これまで業務上で失敗が許されないという自意識が強かったため、すべての分析に完璧さを求めるあまり、かえって行動が鈍る原因となっていた自分に響きました。しかし、今後は「とりあえずやってみる」精神で、何度もトライして改善を目指していきたいと感じました。 現象と前提はどう見る？ 私の業務は精密製品のものづくりにおける多くのプロセスでトラブルが発生することもあるため、発生事象から想定原因、処置、恒久対策といった流れでトラブル全体を整理し、大まかな枠組みから詳細な分解へと作業を進める必要があります。これまではQCDSの観点からアプローチし、どうしても一つのデータだけで判断してしまう傾向がありましたが、今後は「手を動かす＝さまざまなデータを組み入れて比率を算出する」「機械的ではなく、現象と前提条件を合わせて考える」「複数の観点から分解を試みる」という実践的な方法を取り入れていこうと思います。

AI体験のポイントは？ AIをなんとなく使い始めた頃から、開発の歴史や体系、そしてソフトとハードがどのように連携しているのかというメカニズムについて理解が深まりました。他の受講生との会話を通じて、取り組んでいる内容や改善点、課題に多くの共通点があることが分かり、少し安心する思いもありました。講師の先生からは、AIが最も報酬が高い領域へと進化するというお話を伺い、その意味を今後じっくり確認していきたいと考えています。また、言語化、信憑性の確認、さらにはセキュリティが重要な学びのキーワードであると実感しました。 海外業務、どう進化？ 一方、海外インフラ開発の業務に取り組む中で、英文契約や各国政府のエネルギーポリシー文書の要約・分析、交渉方法の助言に加え、企業や政府の調査、さらには財務健全性やコンプライアンス事案の対応といった多岐にわたる業務を経験しています。さらに、AIエージェントを活用していくつかのタスクを任せることで、自分は優先業務に専念できる環境を築いています。また、社内説明資料をパワーポイントで見やすく作成するなど、業務の効率化にも努めています。 感情重視の裏側は？ また、最近のAI進化により、知能指数（IQ）よりも感情知能（EQ）が重視されるという点について考える機会がありました。これは、利用側の倫理意識や、AIがエージェントとして活動する際の特殊な行動制限、そして人間のパートナーとしてのAIへの適切な教育（アルゴリズムの設定など）が求められることを示しているのだと感じています。

発注とユーザーの違いは？ ITシステムの外部委託先の立場から考えると、システム開発を進める際、お客様はエンドユーザーというよりも、顧客企業の担当部門として対応することが多いです。担当部門はユーザーと異なる視点を持つため、今回学んだエンドユーザーの立場よりも、発注者の意向に注力せざるを得ません。しかし、発注者との共感、課題の理解、試作品の作成といったプロセスは十分に実現可能です。真にエンドユーザーに役立つものを提供するのは難しいものの、発注者の満足を追求する姿勢が重要だと感じています。 満足の不一致はどう？ 一方で、発注者の満足を追求できたとしても、発注者がエンドユーザーに目を向けなければ、エンドユーザーの満足と発注者の満足は一致しなくなります。このような複雑な階層構造を持つ大規模な組織では、デザイン思考を一部の人だけが理解していても、途中のプロセスでその意義が薄れてしまうため、広く多くの人に理解してもらうことが必要だと考えました。 試作品の使い分けは？ また、プロトタイプの作成方法によって検証できる項目は異なるため、一つのプロトタイプが最適かどうかを問うよりも、各プロトタイプの特性を活かして使い分け、互いに補完していくことが重要です。さらに、組織階層が深い大規模な組織では、開発過程に関わるすべての人がデザイン思考の考え方を身につける必要があると感じました。加えて、生成AIを発注者役として活用し、想定問答を行う手法も有用であると実感したため、今後も積極的に取り入れていきたいと思います。

偏った思考をどう見直す？ 人間は、容易に考えやすい事柄や考えたいことに偏りがちだという実感があります。そのため、クリティカルシンキングを通して自分自身の偏った思考や思い込みを客観的に見つめ直すことが大切だと感じています。 ロジックで整理する？ クリティカルシンキングの手法の一つとして、ロジックツリーを用いてMECEに物事を整理する方法があります。これには、視点、視座、視野という3つの側面で幅広く考えることが求められます。私は具体案を多く出すことが得意で、ついその方向に偏りがちでしたが、具体案を抽象化し横にずらして考えることで、思考の幅が大きく広がると実感しました。 多角的視点は必要？ マーケティングに従事して長い時間を同一部署で過ごす中で、王道的な考えに偏りが生じていることを感じています。特に商品のコンセプト立案では、一方向からのアイデアだけでは十分な広がりが得られず、抽象化して横へ視点を広げる試みが必要だと思います。幅広い検討のもとでチーム内で議論すれば、議論の質が高まり、ファシリテーションも論理的に進められるのではないかと考えています。 異なる視点を取り入れる？ 今回の事例を通して、抽象化し視点を横にずらす手法のイメージは十分に得ることができました。しかし、実際に自分で実践しようとすると難しさも感じます。そこで、さまざまな業種や業界で働く方々との議論を通して、自分とは全く異なる「当たり前」の視点を数多く取り入れ、視点のストックをこつこつと増やしていきたいと思っています。

仮説はどう考える？ 仮説を考える際は、決め打ちにせずに複数の視点から仮説を立てることが大切です。仮説同士に網羅性を持たせるため、異なる切り口で検討を行い、検証時には何を比較基準にするかを意識的に選ぶようにしましょう。 データはどう集める？ データを収集する際には、対象者が意味のある情報源であるか、またどのような方法（アンケート、口頭など）で情報を得るのかを考慮してください。比較対象となるデータを収集することを忘れず、都合の良い情報だけでなく、反論となる情報も取り入れて検証するように意識します。 仮説はどう分類？ 仮説は、目的に応じて「結論の仮説」と「問題解決の仮説」に大きく分類され、時間軸（過去・未来・将来）によってその中身は変わっていきます。 過去データで発見？ たとえば、過去に掲載していた販売サイトのアクセス数やコンバージョン率を再確認することで、当時気づかなかった新たな発見が得られるかもしれません。担当していなかった時期のデータでも、改めて見返すことで仮説を生み出す練習ができます。また、メールマガジンのクリック率や流入ページ、ページビュー数なども注目すべき指標です。 多角的検討は必要？ これまで、思いついた仮説に合致する情報を優先的に探していたかもしれませんが、仮説が決め打ちにならないよう、複数の視点から網羅的に検討する意識が求められます。What、Where、Why、Howの各要素に落とし込んだうえで、プロセス通りに漏れなく検討していくことを心がけましょう。

B/Sの役割は？ 貸借対照表（B/S）は、企業のお金の使い道と調達方法を双方から確認できる重要な資料で、企業の骨組みがしっかりしているかという意味で、健全な状態を示しています。 P/Lの秘密は？ 一方、損益計算書（P/L）は会社の儲けを表しますが、その儲けを生み出すためにどのように資金が使われ、調達されたかをB/Sで把握するのです。 B/S読み解きは？ また、B/Sを読み解く際には、企業のビジネスモデルや提供する価値を意識することが大切です。つまり、必要な経営資源が何であるか、そしてどのように資金を調達するかを、ストーリーとして考える必要があります。 自社分析はどう？ 自社のB/Sを競合他社と比較し、資金の使い方や調達方法における自社の特徴を整理することにより、より戦略的な資金運用が可能になると感じています。 カフェ投資の意義は？ 教材の事例として取り上げられたカフェの初期投資では、提供価値を踏まえ、必要な固定資産へ重点的に資金を投入する方が効果的だという結論に至りました。自社の場合、広告宣伝費や工場の設備投資など、どこに資金を向けるかをこのカフェの事例と照らし合わせながら考えてみることが有意義だと思います。 失敗から学ぶ？ さらに、資金の使い方と調達方法において失敗した事例から学ぶことも重要です。具体的な金額の決め方や負債の判断基準がまだ十分にイメージできていないため、失敗例からどのような判断が誤っていたのかを把握し、今後の改善に活かしたいと考えています。

損益計算書をどう捉える？ 損益計算書（P/L）の基本構造や読み方を学び、改めて整理することができました。初めはややこしい印象を受けましたが、シンプルな構造であることが理解でき、すんなり納得できました。 カフェ事例は何を示す？ カフェの事例を通して、提供する価値やそれに伴う事業活動が変わると利益構造も変化することを実践的に捉えることができました。売上の増加とコスト削減によって利益を生む方法ですが、どちらの場合も「何を提供価値とするのか」を明確に考えることで、実施すべきことや避けるべきことが見えてきます。そして、その判断はコンセプトや置かれている状況によって変わるということが学びになりました。 自社商品の利益構造は？ まず自社商品（飲料）のコンセプトや提供する価値から、どのようなP/L構造になっているかを確認したいと考えています。商品が持つ提供価値やターゲット設定、ビジネスの考え方とP/Lを結びつけ、先に学んだチェーン店の事例のように分析していく予定です。今後の戦略を考える上でも、各ブランドが利益を生む仕組みを理解したうえで、ブランド全体としての事業のP/Lを分解し、読み解くことが重要だと感じました。その成果を組織内で共有する予定です。 販促費は何を左右？ 売上増加のために販促費を増やす判断をすることがありますが、結果として利益率が低下する場合も見受けられます。このため、販促費を増やす際の効果の程度や判断基準について、どのように考慮すべきか知りたくなりました。

現状と理想のギャップをどう見極めるか？ 現状と理想の姿にギャップが生じている場合、すぐに対策（How）を考えがちですが、まずは現状の問題や事象の要因（What）を特定することが重要だと理解しました。思考プロセスは4段階あり、What, Where, Why, Howの順で進めることで、限られた資源を最も効率的に活用できる打ち手を立案できると分かりました。また、ロジックツリーを用いてMECEに考えるフレームワークは、アイデア出しの際に抜け漏れをなくすのにも役立つと分かりました。 戦略的な思考が今週学んだ鍵？ 今週学んだことは、戦略的に物事を考える上で基礎的なものでしたが、だからこそあらゆるシーンで適用できる考え方だと感じました。新規事業開発の業務の中で、11月から開始する実証実験をどのように進めるべきか具体的な内容を検討しています。ありたい姿と現状のギャップを改めて整理し、今回の実証実験での仮説検証の範囲をより明確にしたいと思います（何をやるか、何をやらなくてよいかの境界線を引く）。それを踏まえて、どのようなデータを取得すべきか設計していきたいです。 なぜ施策アイデアにロジックツリーを？ 引き続き、実証実験の目的と範囲を明確にし、データ取得の設計を行います。また、自身が考える施策アイデアについては、なぜそれをすべきなのかをロジックツリーをもとに考え、説得力のある説明ができるようにします。ビジネスの場だけでなく日常的にも使えるフレームワークなので、積極的に活用していきたいと思います。

戦略の再定義は？ 今まで「戦略」という言葉を漠然と使っていたが、改めて①目指すべきゴールを決め、②ゴールまでの道のりを描き、③最速・最短で到達するという意味で理解するようになった。 仕事の優先順位は？ 自身の仕事においては、「やるべきこと」が増える一方で「やらないこと」を決定することが大きな課題であると感じる。また、事業に関しては「他社が模倣できない強み・独自性」の仮説はあるものの、その確からしさを検証する必要性に気づかされた。これらが最速・最短でゴールに到達する鍵となると実感している。 戦わずして勝つ方法は？ 「他社が模倣できない強み・独自性」の検討にあたっては、「戦わずして勝つ」戦略が実現可能かどうかを考察することで、資源の有効活用にもつながると考えている。 計画の進め方は？ 事業計画や中期計画を策定する際には、この手順が再び活かされる。まず、具体的なゴール（例：ある年に目指す姿、売上や営業利益の目標数値）を定め、次にそのゴールに到達するための選択肢（例：新たな事業への参入、既存事業の加速、事業の終息など）を検討する。そして、その中から最速・最短でゴールに到達できる選択肢を決定することが重要である。 独自性活用の秘訣は？ また、自社の独自性や強みを明確にすることで、目標への到達確率がさらに高まると考える。 複数ゴール選びのポイントは？ 目指すべきゴールが複数存在する場合、どの基準で選定すべきかについて、改めて検討が求められる。

例題企業をどう予測？ 実践演習では、まず例題企業の事業活動を予測し、売上、売上原価、そして資産についての仮説を立てました。その後、グループワークを通じて各自の仮説をもとに議論し、お互いの視点を共有することができました。 数値の不一致はなぜ？ 仮説を立てた後に財務諸表を確認することで、予測と実際の数値に差があった項目について、その理由を深く掘り下げることが印象に残りました。 ライバルはどこに投資？ また、ライバル企業や関係企業の財務諸表を参照し、どの部分に投資しているのか、今後のビジネスの方向性をどのように読み解くかを学ぶ貴重な機会となりました。 経営層に確認すべき？ 自社のケースでは、公開されている最新の情報をもとにP/LやB/Sの内容を確認し、増減要因について仮説を立てた上で、不明点があれば経営層に確認する方法の重要性を実感しました。 各社の特徴は？ さらに、同業他社の公開されている財務諸表を、ビジネスモデルが異なる数社分について仮説をたてた後に確認するというプロセスは、各社の特徴を理解するうえで非常に有意義でした。 おすすめ書籍は？ また、先生におすすめいただいた書籍のうち、1冊目はほぼ読み終えたため、残る2冊目についても読了を目指したいと考えています。 次のステップは何？ 今回の振り返りでは、今後のステップとして資格試験の勉強を通じてアウトプットするか、または次回の講座の受講を検討するかという方向性について真剣に考える良い機会となりました。

クリティカルシンキングとは？ クリティカルシンキングとは、物事を適切な方法で適切な深さまで考えるスキルです。これを身につけるための基本原則は、常に目的を意識すること、自他の思考の癖を前提に考えること、そして問い続けることです。 思考の癖を広げるには？ 思考の癖については、個人的な視点だけでなく、視野や視座を広げることが大切です。自分の経験だけでなく、様々な視点から物事を考え、どのような場面で誰に何が必要なのかを検討することが求められます。 顧客対応で重視すべき点は？ 具体例として、顧客への見積（価格）説明のシーンがあります。この際、価格の根拠を示すよう依頼されることがしばしばありますが、単に自社の工数を理由として説明するだけでは不十分です。どの点を顧客が懸念しているのか深堀りすることが重要で、こうした場面でクリティカルシンキングは非常に有効です。たとえば、顧客が金額に納得していない理由として、予算がないのか、上司への説明が必要なのか、または他の案件と比較して高いのかなど、様々な可能性を探るべきです。 効果的な会議運営を目指す 迅速な対応としては、顧客の依頼に対し、その目的を明確に理解するために質問を行うことが重要です。顧客の思考が偏っている可能性もあるため、問い続ける姿勢を持ちましょう。また、会議を開催する際には目的を明確にし、効率的な進行を実施します。参加者に特有の思考の癖がある場合は、視野を広げるように客観的な誘導を行うことで、より良い議論が可能になります。