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管理

に関する学び

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どんな学びがあった？ 今回の学習を通じて、私は大きく2つの気づきを得ました。 リーダーシップはどう感じた？ まず1つ目は、「リーダーシップは役職や立場に関係なく発揮できるものだ」という点です。私は管理職ではないため、チーム運営や業務への関わり方に迷いがありましたが、今回の学習を通じ、自分が「こうした方が良い」と感じたことは、ためらわず提案し、自ら行動に移す重要性に気づきました。リーダーシップは肩書きではなく、具体的な行動によって示されるものだという意識が大きく変わりました。 なぜ行動が重視される？ 次に、リーダーは行動によって評価されるという点です。考え方や思いやりももちろん大切ですが、それだけでは周囲に伝わりません。具体的な行動として表現することで、初めてリーダーとしての影響力が発揮されると実感しました。これからは、日々の業務の中で、改善の機会や突発的な問題への対応の場面で、積極的に良い行動を実践し、周囲に良い影響を与えられるよう努めていきたいと考えています。 具体策はどんな工夫？ たとえば、業務オペレーションの中で手順の非効率や情報伝達の不足といった細かな課題に対して、ただ違和感を感じるだけでなく、自ら改善策を提案し、具体的な行動に移すことが大切だと感じました。また、チーム運営の面でも、現場スタッフの意見をしっかり聞き取り、その声を上司や関連部署に伝えることで、単なる意見が具体的な改善提案へと繋がると確信しています。 1on1で何を伝える？ さらに、上司との1on1ミーティングでは、業務で感じた改善点やチームの課題を事前に整理し、建設的な提案として明確に伝える努力を続けます。具体的な行動レベルの提案、「こうしたらもっとスムーズになる」「この業務フローを見直したい」といった意見を積極的に発信することを心がけ、受け身ではなく主体的な姿勢を保ちます。 会議でどんな意見？ また、定期的なチームミーティングにおいても、準備した意見を発表するとともに、他のメンバーの意見に対しても共感やフォローを行い、チーム全体が活性化する環境作りに努めます。日常の会話や業務連携の中でも「良いと思ったことはその場で伝える・提案する」文化を意識し、小さなアクションの積み重ねが信頼やチームへの貢献に繋がると信じています。 今後の目標は何？ このように、自分の立場に縛られることなく、気づいたことを積極的に発信し、具体的な行動に移すことで、業務の質やチームの成長に貢献していきたいと考えています。

組織の自律性って？ エンパワメントとは、組織が目標を達成するために、各構成員が自律的に行動できる力を引き出すリーダーシップ技術です。目標は明確に示しながらも、遂行方法はメンバーに委ねることで自主性を促進し、同時に最適な環境を整える姿勢が求められます。実践する際には、育成の観点を忘れず、各メンバーの状況を見極めながら適切に支援していくことが大切です。エンパワメントは、目的やビジョンの共有、対象者の把握、適切な業務の割り振り、コーチング、動機付けといったステップで進め、双方向のコミュニケーションを図る必要があります。 目標の共感はどう？ 目標を立て共有するプロセスは、リーダーシップ開発の基盤とも言えます。自分自身が目標の意義に納得し、協力するメンバーも共感できることが重要です。日常の業務においても、目標設定がメンバーにとってどれだけ共感を呼び起こしているのかを常に意識する必要があります。 計画の具体性は？ また、計画は具体性が鍵となり、６W１H（WHY、WHO、WHEN、WHAT、WHOM、HOW、WHAT IF）をしっかりと整理することが求められます。目的、担当、期限、内容、対象、手法、リスクと対策の各要素が明確であると、計画実行の際に不足や漏れが少なくなります。特にリスク管理は、今後の業務において意識深く取り組む点だと感じました。 実践の工夫はどう？ エンパワメントを実践する際のコツは、何よりも余裕を持つことと、相手の状況をよく理解することです。現場で成果を上げている上司を見ると、これらの点をしっかりと実践している印象を受け、今後のマネジメントに活かしていきたいと思いました。 未達原因は何？ 来週の半期振り返りミーティングを前に、現状を振り返ると主要活動における半期の営業予算が未達に終わった原因は、具体的な計画が十分に立てられていなかったことにあると感じています。下期に向けては、６W１Hの各項目をより明確にし、業務遂行のための具体的な目標設定とその進捗管理を徹底したいと思います。特に、課の週次ミーティングの運営を任されている立場から、目標をしっかり追いかけながら、適宜メンバーと情報共有をすることが重要だと実感しています。 意見交換はどう？ 普段の週次ミーティングなどで、目標達成に向けた取り組みや工夫されている点について、他の方々の意見も伺いたいと思います。今後も互いの成長を支えるため、双方向のコミュニケーションを大切にしながら、全員で目標に向かって進んでいきたいと考えています。

戦略思考の本質は？ 私が最も印象に残ったのは、戦略思考が大きな目標を達成するためだけでなく、日々の業務を効率化し、目標までの道のりを最短にする普遍的な考え方であるという点です。目の前の業務に追われがちな状況でも、戦略思考を意識することで、限られた時間と資源を最大限に活用できると強く感じました。 外食業で差別化する？ 例えば、外食産業で新メニュー開発の目標に取り組む際、闇雲にアイデアを出すのではなく、まず顧客のニーズを明確にし、自社の強みを洗い出し、競合との差別化ポイントを見つけることが大切です。その上で、試作、試食、改良の各工程にどれだけの時間とコストをかけるかを戦略的に計画し、プロセスを最短で進める工夫が必要だと理解しました。こうしたアプローチは、どの業界でも「仕事の型」として有効だと感じています。 営業戦略はどう練る？ また、営業部のリーダーとして、戦略思考は自社や営業部の業務全般に活かせると確信しています。新規事業開発なら、市場の成長性や自社の強み、現状分析、資源配分をしっかり見極めることで、事業成功の確度を高めることができます。さらに、営業戦略では、目標顧客の設定や自社の価値、最適な営業手法、リソース配分を戦略的に考えることが重要です。特定の顧客層向けのサービスでは、顧客ニーズを正確に把握し、独自性のあるサービスを提供する戦略が不可欠であり、これには外食業でのマーケットイン思考と通じる部分があります。 販売戦略のコツは？ 具体的な行動としては、まず販売促進計画において、市場分析、顧客ニーズ調査、競合分析を徹底し、その結果をもとにゴール、独自性、実施方法、予算（費用対効果も含む）を明確にします。これを週次で進捗確認し、ガントチャートで管理します。 顧客分析のポイントは？ 次に、データに基づいた顧客セグメントを行い、各セグメントに最適な企画や営業手法を策定し、週間アクションプランに落とし込み、KPIを設定して進捗をモニタリングします。 部下育成に何が必要？ さらに、部下育成では、戦略思考のフレームワークを教育し、OJTで実践させるとともに、定期的な1on1でフィードバックを実施します。部下にも週間アクションプランとガントチャートを作成させ、タイムマネジメント能力の向上を図りたいと考えています。 組織成長はどう実現？ これらの取り組みを通じて、戦略思考を組織全体に浸透させ、目標達成の確度を高め、営業部や会社全体の成長に貢献していきたいと実感しています。

仮説検証型の行動は？ 不確実性の高い環境下で求められる「仮説検証型の行動様式」が、非常に印象に残りました。所属する管理本部では、「やってみなければ分からない」という前向きさやスピード感よりも、検討を重ねたものの状況変化の中で実行を見送るケースが多く、その結果、十分な共有や合意形成がなされず、悪戦苦闘する状況を実感しています。実務の振り返りを通じ、こうした判断の積み重ねが環境変化のスピードに追いつかない慢性的な要因となり、その兆候が既に現れているのではないかと感じました。 フィードバックは活かせる？ また、不確実性の高い環境下では、仮説検証型の行動が重要であると学びました。自社の事業環境に照らすと、顧客からの要望や不具合報告などのフィードバックを基に、次の試作に反映しながら認識をすり合わせるサイクルがすでに整っていると感じています。しかし、競争環境や顧客のニーズ変化の激しい業界では、サイクルの質はもちろん、回転速度をさらに高める余地があると考えています。 実行支援には何が？ 管理本部として現実的に貢献できる方法は、例えば部門損益を通じて開発コストの実態を可視化し、どの程度のリソースを開発に配分できるか判断しやすくすることや、予算計画に反映させて継続的な投資判断を支援することです。また、回転速度を上げるためには、顧客からの要望や不具合報告を迅速にキャッチアップする体制の構築が求められるため、関連部門へのリソース確保や教育への投資も必要だと考えています。まずは自社のビジネスモデルを理解し、事業プロセスの中で「今もっとも弱いところ」を見極め、随時改善していく視点を持ちたいと思います。 組織文化はどう変わる？ さらに、不確実性の高い環境下においては、仮説検証、意思決定、学習のサイクルが組織文化として定着することが重要です。その実現に向け、AIの活用をはじめとした知識の習得や意識改革を、勉強会の開催や実務での活用例の共有といった形で積極的に進めたいです。自部門でもスモールスタートで意識の見直しをすぐに始めたいと考えています。 失敗回避の工夫は？ 最後に、実践演習の設問４にある「失敗したくないという思いから行動に踏み出すこと自体が難しい」という状況について、どのようなアプローチが有効かを考えさせられました。こうした場合でも、少しずつ仮説検証型の意識や行動を取り入れていくために、具体的な支援や関わり方について、皆さんならどのように対応されるのか、意見を伺いたいと感じています。

実践への意識は？ 本講座を通じて、具体的な実務の場面を想定し、どのようにして実践に移すかが重要であると学びました。これは単に新しい知識を得ただけでなく、「意識づけがされ、より実践できるようになった」と言えます。問いを立て、仮説を持つことの重要性は以前から理解していましたが、常に意識し、実践に結びつけることができていませんでした。 伝えたい要点は？ 他者へ伝えたい重要なポイントとしては、以下の3点があります。第一に、すべての行動において課題と目的を明確にし、それを基に考えること。第二に、他者が納得するための客観性を確保するため、もう一人の観察者を育てること。第三に、具体的な事象を一段階押し上げて「要するに何なのか」を明確にするよう心がけることです。また、自身の行動を振り返る際には、「その考えは経験則や思いつき、場当たり的ではないか？」と問い、これをクリアすることが必要です。 どんな場面を考える？ 以下の場面を想定しました。 ① 経営課題の解決、企画立案、プロジェクト計画・管理の思考段階において、問いからスタートすることが重要です。ただし、業務内容によりその問いの在り方が変わることに注意が必要です。例えば、経営における課題感では「何が問題なのか？」を考え、プロジェクト企画・提案フェーズでは「成功の要因は何か？」と問い続け、自問自答しながらチームで精緻化していきます。 ② 問いを事象に分解し、具体的な作業に結び付けていきます。大きな問いや目的を分解し、どのような取り組みをすれば実現に近づけるかを定義します。取り組みを発想する際には、アイデアではなく目的から逆算します。この実践には、計画段階でイシューツリーを作成し、実行の際に常にそのような思考を意識し続けて行動します。 ③ コミュニケーションにおいては、愛の感情や関心に配慮しつつ、メッセージを明確に伝えることが大切です。そして、相手の話を構造的に捉え、要点を押さえて言い換えることが求められます。場当たり的に自分の関心に沿った発言や聞き方をしていた過去を反省し、今後はマインドセットを変えて、ポイントが何であり、要点が何かを理解して話せるようにします。 ④ 上記の実践において鍵となるのは、抽象と具体の行き来です。具体的な事象を抽象的に捉え、他の案件にも応用できるよう一般化された知識として蓄積します。これにより、単なる経験則ではなく、複数の事例から傾向を掴んで伝えることができ、説得力が増すでしょう。

その法則をどう理解？ 「ビジネスの法則は、その原理や前提を正しく理解してこそ、武器となる」という言葉が印象に残りました。week3ではポーターの基本戦略の一環として、差別化による優位性（差別化戦略）について学び、week5ではコスト低減による優位性（コスト・リーダーシップ戦略）に触れました。 コスト低減の鍵は？ コスト低減のメカニズムとしては、「要素コストを下げる」「生産性を高める」に加え、今回学んだ「事業経済性を活かす」ことが考えられると理解しました。事業経済性を検討する際は、実際に自社の商品やサービスにとって有効かどうかを問い直す必要があります。その際には、［規模の経済性］が規模の不経済を招かないか、［習熟効果］による新規参入のリスク、［範囲の経済性］が範囲の不経済を引き起こさないか、そして［ネットワークの経済性］においては、価値あるサービスであるとの前提や代替品の脅威といった点を留意する必要があると学びました。 どう選択すべき？ 正しい選択をするためには、自社の事業内容を細部まで把握し、市場や競合他社の状況を十分に分析することが求められます。各メカニズムの本質を理解することが、冒頭で示された言葉の意味を体現するために最も重要です。 アパレルの課題は？ 私の属するアパレルメーカーでは、規模の経済性が原価低減や利益増に貢献する一方、在庫過多による管理費の増加や環境負荷といったデメリットもあると感じています。そのため、定番商品で安定的な利益を確保すると同時に、トピック商品では多少のコストを掛けても顧客を引き寄せ、定着させるという両面でのアプローチを意識しています。しかし、定番商品の売れ行き急変リスクを回避するために、顧客動向の把握や他社商品の動向の注視、さらには次の定番となりうる新規商品の開発を継続的に行うことが重要だと考えています。 ネットワークで安心感は？ また、ネットワークの経済性については、これまで深く学ぶ機会がなかったため、改めて新鮮に感じました。自社ではリペア事業に力を入れており、購入後の商品修理を通じて長く使ってもらうという消費者意識が高まれば、修理事例の共有や修理履歴の可視化など、参加者が増えるほど安心感や利便性が向上する仕組みを構築できるのではないかと考えています。加えて、リペア事業においては、商品の理解や修理ノウハウの蓄積による習熟効果が品質向上や対応スピードの向上に寄与する点も大きな魅力だと感じました。

理論と実践の違いは？ 今週の学習を通じて、理論だけでなく実際に活用することでメカニズムを深く理解できると改めて感じました。また、時代やビジネスの対象によってメカニズムの強弱が変化することを把握し、環境の変化に合わせてどの要素が重要かを見極める視点が必要であると考えています。 規模経済はどう捉える？ 規模の経済性に関しては、自身の業務からやや遠いため具体的なイメージを掴みづらい部分がありました。しかし、管理コストの増加や拠点の分散による「規模の不経済性」は実務に即しやすく、理解しやすかったです。普段なじみのない概念も、業務に近い反対の状況からアプローチすることで、より深い理解へとつながると感じました。 習熟効果はどう評価？ また、習熟効果、範囲の経済性、ネットワーク経済性の各概念を改めて考え直す機会となりました。特に習熟効果では、急速なイノベーションによって従来のスキルが陳腐化するリスクに強く共感しました。最新技術の登場により従来の手法やツールが短期間で時代遅れとなる現状を実感する一方、技術者の持つ暗黙知はイノベーションの影響を受けにくく、依然として大きな価値があると考えます。このため、暗黙知を個人の経験に留めず、組織の知識として蓄積し活用することが重要だと思います。 スキル活用はどうする？ 範囲の経済性については、異動後間もなく十分に活用できていない印象です。新たな業務への参画機会は増えたものの、自分のスキルをどのように活かすかはまだ明確ではありません。今後は部門を超えた連携をより一層推進し、新しい業務領域への関与を深めることで、スキルの差別化を図りたいと考えています。 暗黙知の活用は？ 習熟効果に関しては、ナレッジ共有の仕組みを強化し、暗黙知を可視化する取り組みが必要だと感じました。例えば、定期的な勉強会で経験豊かなメンバーが知識を共有する機会を設けることや、技術的なノウハウをドキュメント化して誰もがアクセスできる環境を整えることが考えられます。こうした仕組みを整えることで、急速な技術革新にも柔軟に対応し、組織全体の競争力を維持できると考えています。 部門連携はどう促す？ さらに、範囲の経済性については、部門を横断する連携を推進し、スキルの差別化を図るとともに、自身の専門性を広げるため、異動先の業務に関連する研修や外部セミナーへの参加などを通じて知識の幅を広げる努力を続けたいと考えています。

講座の狙いは何？ 今週の講座では、「代表的なキャリア理論を知る」ことに焦点が当てられました。以下にその内容をまとめます。 キャリアの価値基準は？ まず、キャリア・アンカーについてです。これは、エドガー・H・シャイン博士が提唱した理論で、自己分析や他者からのフィードバックを通じて、自分の仕事における価値観を明確にする方法です。キャリア・アンカーには8つの種類があります：特定専門分野、全般管理コンピタンス、自律・独立、保障・安定、起業家的創造性、純粋な挑戦、奉仕および社会貢献、生活様式です。これらを確認する手順として、自己診断やインタビューを行い、それらを考慮してキャリア開発を決定することが推奨されます。この理論は、現在のキャリアや人生の判断基準として役立つ一方で、制約にもなる可能性があります。 生存戦略はどう挑む？ 次に、キャリアサバイバルについてです。これは、職務と役割の戦略的プランニングに関する分析手法で、環境変化や複雑な人間関係に対応するために重要です。組織が自分に求めるものを把握し、変化を予測して対応するための計画を立てることが求められます。 今後のリーダー像は？ 続いて、これからのマネジャーとしてのあり方です。急速な変化に対応するために、自己変革を継続することが大切とされています。必要なスキルには個人としてのスキル、仕事に必要なスキル、テクニカルスキル（論理思考力、分析力）、ヒューマンスキル（コミュニケーション、巻き込む力）、コンセプチュアルスキル（目標設定、ビジョン設定）などがあります。 指導法はどう使う？ 最後に、リーダーシップのスタイルについてです。リーダーシップは、状況や個人の特性に応じて活用の仕方を変えることが重要とされています。具体的には、指示型（具体的な指示を出す）、コーチ型（問いを立て、意見を引き出す）、支援型（働きやすい環境を整える）、委任型（権限を委譲する）のスタイルがあります。 支援策はどう考える？ これらの理論を踏まえた上で、チームメンバーのキャリア開発を支援するための具体的な行動として、自己診断や個別インタビューの実施、キャリア開発計画の策定、定期的なフィードバックセッション、環境変化の情報共有、リーダーシップスタイルの適用が挙げられています。これにより、メンバーのキャリア開発を支援し、チーム全体のパフォーマンスを向上させることが目指されています。

戦略的思考の鍵は？ 戦略的思考には、まず「目標を明確に定め、なるべく最短・最速で進めること」、次に「やるべきこととやらないことを取捨選択すること」、そして「他との独自性を持つこと」という３つのポイントがあると学びました。さらに、学んだ内容は単なるキーワードの羅列ではなく、自分に置き換えて教訓や言葉にすることで、確実に自分のものとなると実感しました。戦略的思考を活かすためには、表現力や説得力も重要な要素であると感じています。 採用課題の悩みは？ 私の職場では、地方工場における高校生採用と、目標が明確でない採用課題という２つの課題に直面しています。前者は、工場の若返りを目指して高校生の採用という一定の方向性は見えているものの、後者は他社との差別化や効率的な採用課題の解決策が具体的に示されておらず、どこから手を付けてよいのか分からない状況です。 行動計画は見えますか？ 今後は、学びを通じて大きな課題に直面した際のアプローチ方法を身につけ、具体的な行動計画が見えている時には、実際に行動に移しながら職場での学びを深めていきたいと考えています。 具体策はどうですか？ 具体的な高校生採用の取り組みについては、毎週の定例会議でファシリテーションを担当し、関係者の声を引き出して目標をさらに明確にし、具体的な形にしていくつもりです。その上で、実施すべきアクションを整理し、無駄なく管理しながら進めることで、採用活動全体の効率化を図っていきたいと考えています。また、高校生が求めるものや、わが社の独自性を魅力的にアピールするための材料作りについても、関係者と議論を重ねながら進める方針です。リーダーシップを発揮し、戦略的思考を現場で実践する絶好の機会と捉え、積極的に取り組んでいきます。 他社との差は？ 一方、長期的な他社との差別化や効率的な採用課題の解決については、上司の意図を深く掘り下げるとともに、上司だけでなく他の方々の意見も取り入れ、自分なりの考えをしっかりと整理していきたいと思います。目標と共通の課題がなければ、ただ行動するだけでは効果が得られないと痛感しています。 グループワークの効果は？ また、グループワークを通して、的確に言語化しまとめる方々がどのような意識で発言しているのか、また皆さんが苦手とする部分をどのように克服しているのかを知ることで、自分自身の成長にも繋げていきたいと考えています。

イシュー設定はなぜ重要？ イシューの設定は、考える範囲を決め、追うべきKPIを明確にするために重要だと感じました。今回の課題の中で、「営業のチームリーダーだったらどの問いを設定すべきか」というクイズが特に印象的でした。例えば、100年後のあるべき姿や今年度の契約というのは上長が検討すべき課題であり、チームリーダーとしては来月の売上について検討すべきとされることが答えでした。 視座を高めるための方法 本講座では、視座を変えることや上長への説明を行う際に、上長が気にしているポイントを押さえる必要があると学んできました。しかし、課題解決策を具体的に検討する際には、範囲を定めないと議論もまとまらず、効果も出にくい施策となるのだと感じました。 【ディスカッション後の追記】 なぜやるのかを考える際には、視座を高めたり変えたりする必要がありますが、自分が影響を与えられる範囲で課題を設定することが大事です。影響を与えられない課題を設定してしまうと、効果を出すことができません。また、課題を正しく設定するためには、Week1～4の学びを生かし、ロジカルに説明ができる課題を設定することが重要です。それにより、関係者がなぜその課題を解決する必要があるのかを理解しやすくなり、議論も前に進みやすくなると考えました。 会議の目的をどう設定する？ 会議の目的の設定についても、ただの進捗報告になりがちであるため、その会議で解決すべきことを設定することが重要です。たとえば、来月の目標達成のために取りうる手段の洗い出しや、優先順位の決定、目標の見直しなどがあります。また、営業やプロダクト改善施策の検討においても、具体的なイシューを設定することが求められます。例えば、店頭での来月の売上を伸ばす方法や操作性を上げる方法などです。 まずは解決すべきイシューが何なのかを明確にすることから始めます。業務だけでなく日常生活の中でも意識して、定着させたいと思います。また、業務でメンバーや関係部署から提案された内容を確認する際にも、何を解決すべきなのかを明確にした上で議論するようにします。 【グループワーク後の追記】 具体的には、以下のような例があります。 - 現在3歳の娘に対する悩み - 進めている家購入で解決したいこと、かけられる費用 - 家計管理で目標達成するには これらに関しても、一歩立ち止まってイシュー設定から見直してみたいと思います。

どう生き抜く方法は？ 現在、自分は当初の目標から大きく逸れてしまっている状況にあります。しかし、今週はどのように腐らず生き残るかを改めて考える機会となりました。今後は、専門性の追求や技術の向上、チャレンジ、そして奉仕といった自分にとって大切な価値を、現部署内でどう伸ばしていくかを意識しながら業務に取り組んでいきたいと思います。 相互理解は可能？ また、日々関わる人々―特に交流が難しいと感じる方々―のキャリアアンカーを理解することが、今後の業務に役立つと感じました。私は専門性の追求とチャレンジを重視していますが、現部署には保障や生活のバランスを大切にする安全志向の方が多いと実感しています。このため、業務改善や効率化の提案がこれまで何度も否定されてきたのは、互いの価値観の違いが一因であったのかもしれません。新しい試みを促す際も、相手の価値観を無視すれば双方にストレスが生じるだけだと痛感しました。これからは、相手のキャリアアンカーを尊重しつつ、自己の大切な価値観を実現するため、これまで学んだエンパワメントやフィードバックの手法を活用したコミュニケーションを心がけたいと思います。長期的には効率化と改善が正しいとしても、相手との関係性を無視して推し進めることはできません。場合によっては、あえて非効率な方法を受け入れることが結果的な近道になることもあると感じています。 行動計画はどう？ 以下は、現状を乗り越えるための行動計画です。 【Do】 ・専門性や技術の追求、チャレンジといった大切な価値観をぶれずに持ち続ける。 ・まずはプロジェクト管理能力を向上させ、業務改善の実績を積むことで生き残りに必要なスキルを磨く。 【Don't】 ・相手のキャリアアンカーを無視した価値観の押し付け。 ・即時の行動や即座の成果を求めること。 この方針をもとに、毎年委託しているあるプロジェクトの管理体制の整備から着手します。まずは、2月中に委託先と今年のおおまかなタイムラインを確認し、ガントチャートを作成して共有・合意します。契約更新の際には、記載内容の不十分な箇所を改定し、変更時には相手の価値観を尊重する点に留意して社内関係者とのコミュニケーションを図ります。さらに、AIを活用して契約書のドラフトを効率的に整え、リーガルチェックから捺印までのプロセスを2週間以内に完了させることを目標とし、あらゆる手段で時短に努めます。

エンパワメントって何？ エンパワメントについて、日常業務である程度理解していたつもりでしたが、特に重要だと思われる目標設定の観点を整理できたことが非常に有意義でした。エンパワメントを行う際は、相手が目標や仕事を理解しているか(MUST)、努力すればできるか(CAN)、そしてやる気になるか(WILL)がポイントだと考えています。 リーダーの役割は？ エンパワメントとは、目標達成のために組織構成員が自律的に行動できる力を与えるためのリーダーシップ技術の一つです。リーダーは組織構成員に権限を委譲しますが、最終責任はリーダー自身が持つという立場を取ります。そのため、リーダーは目標を明確にし、適切な仕事を割り当て、計画の策定や実行プロセスを支援します。 目標はどう決める？ 目標設定において重要なのは、組織構成員をやる気にさせることです。メンバーが分からない場合は説明し、できない場合は不安や困りごとを引き出して共に解決し、やりたくない場合にはやりたくなるような意義付けが必要です。良い目標とは、使命感に基づく意義があり、行動が具体的にイメージでき、測定基準と度合いが明確なものです。 どの仕事が適切？ エンパワメントに向く仕事と向かない仕事があります。向く仕事は、メンバーが目標を理解し、能力より少し高い難易度のもの、つまり育成の観点があるものです。逆に向かない仕事は、権限の限界があるもの、ミスが許されないもの、緊急の対応が求められるもの、一度きりのものなどです。 任せ方はどうする？ 仕事を任せる際には、期限と成果の期待値を伝えるだけでなく、目標設定を行います。メンバーがその仕事をやりたくなるような意義を伝え、育成を視野に入れた難易度設定を行い、阻害要因を取り除くなどの対応が必要です。 結果をどう振り返る？ さらに、これまで行ってきたエンパワメントの結果も整理したいと考えています。現在、上半期の業績計画における予算と実績の差異について、メンバーにその原因追求と改善策の策定を依頼しています。来週にはレビューが上がってくる予定ですが、その際、真因分析や改善策が不十分であれば、これまでのように指示するのではなく、メンバーの説明から不足点を質問で引き出し、阻害要因を取り除くことで、彼らが自発的に真因分析の深化や改善策のブラッシュアップができるよう、目標設定とプロセス管理の面で支援していきたいです。