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に関する学び

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規模の経済性の理解を深める 規模の経済性について、原材料の仕入価格が低減できるという認識は以前から持っていたが、生産量を増やすことによる1単位あたりのコスト減については改めて納得した。また、規模の不経済が起こりうる点は新たな発見であり、事業戦略を考える上で注意が必要であると感じた。 範囲の経済性の活用方法は？ 範囲の経済性とは、既存の資源を他事業と共有化することで、一つの単独事業では実現できないコストメリットを得ることを指す。この概念を理解することで、企業全体の経営効率化や事業開発に役立てることがわかった。効率化の検討に際して活用していきたい。 戦略策定に学ぶ知識をどう活かす？ 私の職務において、今回学んだ知識は次期中期事業計画の策定に広く活用できると考えている。新規事業の立ち上げや既存事業の拡大において、多角化のメリットとリスクの分析と理解が重要だ。これを踏まえて戦略を策定し、策定までの時間を有効に使うことで、変化の激しい時代と業界に対応できる強固な戦略を構築したい。 情報収集と仮説検証のプロセス 以下の行動を通じて、次期中期事業計画の策定を効果的に進める。 まず、情報収集と分析については、業界動向や市場トレンドを定期的にリサーチし、最新の情報を収集する。競合他社の動向や成功事例、失敗事例を分析し、学びを得る。 次に、仮説思考と検証では、新規事業や既存事業の拡大に関する仮説を立て、具体的なアクションプランを策定する。小規模なパイロットプロジェクトを実施し、仮説の検証を行う。検証結果を基に、仮説の修正や新たな仮説の立案を繰り返す。 多角化のリスク評価と対策 多角化のメリットとリスクの評価では、新規事業の立ち上げに際して、多角化のメリットとリスクを詳細に分析する。リスク管理策を策定し、リスクを最小限に抑えるための対策を講じる。 投資対効果の重要性 投資対効果の評価では、各施策の投資対効果を定量的に評価し、優先順位を設定する。投資対効果が高い施策にリソースを集中させ、効率的な資源配分を行う。 ビジネスの定石を再確認する 最後に、ビジネスの定石の適用として、ビジネスの基本原則や成功の定石を再確認し、計画に適用する。定石に基づいた戦略を策定し、実行に移す。 このようにして、次期中期事業計画の策定を進めていく。

優先順位の付け方とは？ 日々の業務において、優先順位をつけて取り組むことは重要です。自分が積極的に学ぶことで将来、自分や自社に還元される効果が高いものは、時間がかかっても取り組む価値があります。一方で、効果が低く必要性も低いと感じられるものについては、上司に相談することも一つの方法です。 新規事業の利益予測はどうする？ 新規事業案件に関しては、立ち上げる際にその案件がもたらし得る利益や必要な資源を最高、標準、最低のケースで予測することが重要です。実際に市場に出して結果を見たうえで、課題が出てきた場合は、これらの情報に基づき取捨選択を行いましょう。 将来の業務改善方法は？ 将来の業務については、各事業所ごとに業績やROIを確認し、製造・販売戦略を改善する必要があります。人的資本の投資優先順位には特に意識を払い、限られたリソースを最大限に活用する工夫が求められます。 キャリア形成のための計画は？ キャリア形成の観点からは、3年後や5年後にどのような姿になっていたいかを基に、現在の業務がそのルートに合っているかを判断することが大切です。人事との面談を通じて、必要なスキルや経験を明確化し、具体的な行動計画を立てることが求められます。 効率的な日々の業務管理法は？ 日々の業務では、業務をリスト化し、自分や自社への効果を基に優先順位を決めることで効率的に取り組むことができます。例えば、提出期限のある資料や議事録の作成、出張準備、自己研鑽など、それぞれの重要度や緊急度に基づき時間を割り当てると良いでしょう。 拠点改善のための戦略は？ 拠点ごとの売上高や製品割合、各製品の利益率に基づき、拠点への注力の仕方や販売戦略を決定することも重要です。中期経営計画に基づき、拠点ごとの改善を進めることで、実現に向けて具体的なステップを踏むことができます。 キャリア目標の具体化はどう行う？ キャリアを見据えた行動として、3年後には海外拠点の管理、5年後には駐在という目標を持ち、その実現のために必要なスキルや経験をリスト化し、具体的な行動計画を立てましょう。例えば、財務経験が必要であれば人事に相談し、経営企画業務にもっと時間をかけるなど、現在の業務を見直すことが重要です。常に自分の行動がどのような意味を持つのかを意識しながら、積極的に取り組みましょう。

任せ方でのフォローはどうする？ 任せる際はただ任せっぱなしにするのではなく、必要な時には適切に介入します。過度に干渉すると、部下のモチベーションが下がるので注意が必要です。また、状況に変化があれば随時フォローを行い、振り返りを習慣化し、効果的なフィードバックを心掛けましょう。 不測の事態にどう対応する？ 不測の事態が発生した際には、まずは事態の収拾に努めることが優先です。その後、原因を究明し、将来に向けた改善策を考えます。個人の責任追及に固執せず、構造的な問題を把握し、リーダー自身の見落としも正直に認める姿勢が求められます。 振り返りを習慣化するには？ 業務が忙しいと振り返りを怠りがちですが、それが重要な成長機会になります。また、失敗を他人のせいにしないよう心掛け、できたことにも焦点を当てることが大切です。 モチベーションの種類とは？ モチベーションには金銭的、社会的、自己実現の3種類があります。企業は従業員がどのような動機で働いているのかを見極め、それに応じたインセンティブを提供する必要があります。 X理論とY理論の違いは？ 人間の本質についての捉え方には、X理論（怠け者）とY理論（勤勉者）があります。どちらの理論を重視するかによって管理方法が変わります。 動機付け衛生理論って？ 仕事における満足と不満足は別の要因から生じると言われます。満足をもたらす要因には達成や承認、責任などがあり、不満足をもたらす要因には労働環境や作業条件などが含まれます。自分の関わる人々のモチベーションを理解し、適切なアプローチを考えることが重要です。 日常で意識していくことは？ 日々のコミュニケーションで、相手の意見を引き出す対話を意識します。オープンクエスチョンを活用し、相手の考えや気持ちを自由に述べられる雰囲気を作ります。また、傾聴の姿勢を示し、相手が安心して話せる環境を整えます。雑談の中でも相手のモチベーションを探り、本音を引き出せるよう心掛けます。 職場での振り返りはどう活かす？ 職場での経験の振り返りの際には、部下の喜びや苦労に共感し、オープンクエスチョンを用いながら、自ら準備や対策を考えるようなフィードバックを心掛けます。具体的な質問を通じて、次回に活かせる教訓を引き出す時間を大切にしたいと考えています。

目標設定はどう考える？ まず、資料作成に取りかかる前に、目標の設定が大切だと感じました。誰に向けて（ターゲット）何を伝えるのか（目的）を明確にすることで、相手の先入観や関心、思想の傾向を考慮しながら、反論などにも備える準備が進みます。次に、資料をロジカルな構成にすることを意識します。MECEやピラミッドストラクチャーなどを用いながら、あらましから入り、問題点の本質や分析、結論へと導く流れを設計します。具体的には、グラフや図などを活用し、収集したデータを分かりやすく表現することに努めます。また、反論や疑問への対応としてサブデータの準備も欠かしません。文言については、説明の際に話しやすいよう、無駄な言葉を省いて見出し的な表現で簡潔にまとめるよう心がけています。最後に、説明後にどこが良く、どこが悪かったかを振り返ることで、次回に活かす学びとなる点が大切だと感じました。 実務に活かす資料作成は？ また、私はIT業界に従事している中で、資料作成が実務にも役立っていると実感します。たとえば、要件定義では、お客様の要望をどのように取り入れ実現しているかを、相手の理解レベルに合わせた分かりやすい資料で説明します。プロジェクト管理の場面でも、進捗やリスクの報告で、現状をデータに基づいて分析する際に、このスキルが活用されています。さらに、万が一のトラブル時には、要因の特定や改善の見込み、損失の大きさを資料化して報告する際にも役立ちます。これらの様々な場面で、分かりやすく伝えるための資料作成が重要な役割を果たしていると感じています。 伝達スキルの磨き方は？ そして、「他者に伝える」というスキルを身につけるために、行動計画も策定しています。まず、資料作成の準備段階で、目的とターゲットを明確にし、ヒアリングやプロジェクトデータの収集、受け手の嗜好に合わせた準備を進めます。次に、MECEやピラミッドストラクチャーを意識し、図やグラフを用いてシンプルかつ分かりやすい文章で表現します。さらに、資料作成後は発表の工夫も必要です。たとえば、結論を先に述べる、専門用語を避けるなど、聞き手に配慮した話し方を心がけ、質問を受け入れるなど対話にも重きを置いています。最後に、発表後の振り返りと改善策を検討し、次回に活かすサイクルを繰り返すことが、より確実なスキル向上につながると考えています。

マネジアル・グリッド理論とは？ 優秀なリーダーの行動を分析するためのマネジアル・グリッド理論は、リーダーの行動を「人への関心度」と「業務への関心度」の二つの軸で評価することで、リーダーが周囲に与える影響を客観的に分析する手法です。 パス・ゴール理論の重要性 一方、状況適合理論の一つであるパス・ゴール理論は、リーダーが「環境要因」と「部下の適合要因」を考慮し、適切な行動をとることが重要であると説きます。具体的には、リーダーは同じ部下であっても、業務や職場の状況に応じて支援の仕方を柔軟に変える必要があります。さらに、チーム内でも、部下の能力やスキル、自己解決意欲に応じてリーダーシップのスタイルを調整することが効果的です。 リーダーとしての自己振り返り 自身の仕事で振り返ってみると、メンバーに仕事を任せる場面や新たなチームを結成する場面で、この理論を活用できると感じます。 メンバーへの適切な指示方法は？ メンバーに仕事を任せる際には、例えば既存業務において、経験やスキル、自発性・成長意欲の異なるメンバーに対して、指示や支援の程度を調整します。A氏には自立性を活かし、目的とゴールを伝える程度で任せます。一方、B氏には課題点を共有しつつ意見を募り、C氏には初期のタスクを具体的に教えた上で任せます。新規業務では、特にC氏に対して細やかな指示と進捗管理を行います。 チーム結成時のリーダーシップ選び また、今後チームを結成する際には、マネジアル・グリッドを利用してサポート役を選定したいと考えています。私は自身を「タスク志向型」もしくは「タスク志向型と中間型の間」と認識していますが、「社交クラブ型」のサブリーダーを組み合わせることで、チームが一層円滑に機能するでしょう。 フィードバックの重要性は？ 重要なのは、部下の適合要因を把握し、それに基づいてリーダーシップの方法を試行錯誤し、適応させることです。また、マネジアル・グリッド理論を基に、自身のリーダーシップ行動についてメンバーや上司からフィードバックを求めたいと思います。これにより、他者の認識と自分の認識に差異がないか確認し、さらにはメンバーや上司がこのアプローチに満足しているか評価してもらいたいです。メンバーからの直接的な評価が困難な場合、上司に間に入ってもらうことを考慮しています。

理想のリーダー像は？ 自身の理想像を戦略的に考えることは重要です。私の理想像は、40歳、または中間管理職として、どんな状況でもチームを率い、障害を乗り越えられるリーダーになることです。つまり、一貫性があり、成果を上げる能力に優れ、信頼されるリーダーを目指しています。そのためには、一貫性のあるビジョンや目標を掲げる戦略的思考が必要です。具体的には、ゴール設定と的確なルートの選択が鍵となります。そして、その実現には、実務スキルと経験の蓄積が欠かせません。 戦略思考をどう実践する？ 個人の生活においても、戦略的思考を実践することが思考のトレーニングになります。特に、week4で学んだ"選択"を実践してみることにしました。その際の判断基準として、客観的な視点を持つことが重要です。また、優先順位をつけることは、何を優先するかを決めるだけでなく、優先しないものを捨てることでもあります。 案件の方向性はどう？ 具体的なアプローチとして、本部戦略との整合性と市場ニーズの高さを2つの軸にして、現在の案件をマッピングしました。これによって、地域事業開発の方向性を見極めることができました。本部戦略と整合性が高く、市場ニーズも高い案件は本部で進めることが多いため、短期的な投資が見込まれます。しかし、整合性は低いものの市場ニーズが高いエリアは、投資を実現するためのストーリーが必要です。このストーリーを構築する際には、戦略思考の活用が求められます。 事業分析の鍵は何？ 検討ポイントとしては、市場での当社の優位性、短期間での実現および利益貢献の可能性、対応できるリソースの有無、事業の経済性などを挙げます。特に市場での優位性と事業の経済性を戦略思考のフレームワークを使って分析したいと考えています。そして、これらを戦略方針に落とし込み、関係者のフィードバックを受けて投資実行の必要性を判断していく計画です。 実行のステップはどう？ 実行段階として、まず市場ニーズの高いものから選び出し、本部戦略との整合性が高いものはある程度本社とリソースを分担します。そして、市場ニーズが高いが本部戦略と整合していないものについては、さらに検討し、スコアをつけて優先順位を決めます。最後に、本部からフィードバックを受け、ポジティブなものだけを選び、現地での開発作業を進めていきます。

目標はどう決める？ 戦略志向とは、適切なゴールを定め、現状からそのゴールまでの最速かつ最短の道筋を描くことだと改めて実感しました。また、バリューチェーンの視点をより深く理解することで、生産性向上のヒントが得られることを痛感しました。今まで「分かったつもり」で進めていた部分を改め、指数関数的な変化に対して敏感に反応する必要性を感じました。 返報性を活かすには？ さらに、返報性の原則を戦略的に活用する重要性にも気づきました。本質を見抜き、仕組みを捉えるためには、とにかく実践して自社の３C分析を試みることが大切だと感じています。同時に、最新のテクノロジーや新たな知識を継続的に学び続ける必要性も強く感じました。 規模調整はどうする？ 規模の経済性については、コンサルタントの数が増えることで、一人当たりの固定費を下げる可能性があると理解しました。しかし、社員を増やしすぎるとコミュニケーションや各種管理コストが増大するため、フロントの生産性を最大化できる最適な規模を見極めることが非常に重要であると考えました。また、習熟効果においては、入社後の成長過程や、先輩の知見を若手に効率よく移転する仕組みを再評価すべきだと感じました。 AIで採用は変わる？ ネットワークの経済性の観点から、金融業界以外でも適切なコンセプトを設定することで採用決定にかかるコストを削減できる点は大いに示唆に富んでいました。目の前のお客様への対応に加え、外部環境そのものの変化、特に生成AIの進展によるリクルーティングビジネスへの影響を、より深く分析する必要性があると痛感しました。指数関数的に進化する技術に遅れをとらないため、自社でもその活用方法を積極的に模索していく所存です。 採用戦略はどう進化？ 最後に、データに基づいた人材発掘や自動化された評価・選考、企業ニーズの高度な分析、最適なマッチング、リモート面接・契約支援、さらには入社後のパフォーマンス追跡といった、一連のリクルーティングビジネスのバリューチェーンについて学ぶ機会は非常に有意義でした。また、自社のビジネスプロセスの本質を見極め、２フロア分の家賃負担と８割の在宅勤務という現状を踏まえ、社員の最適な増員シミュレーションを行うことで、固定費の軽減と利益率の向上を図る重要性を再認識しました。

事業の価値は何？ 事業活動は業種によって異なるものの、「顧客の視点で価値を提供するために活動する」や「リソース調達のための資金調達」という基本的な考え方はどの事業にも共通していると学びました。また、事業が順調に運んでいるかどうかは、会社の数値を多角的に見ることで判断できると感じました。成長性、生産性、将来性といった指標に加え、従業員のエンゲージメントが数値に間接的に影響するため、企業の状況を正確に把握するためには重要な要素となります。 数値はどう見極める？ PLでは収益と費用のバランス、BSでは資金の調達状況、CFでは一定期間のお金の増減状況が重要視されます。これら３つの指標が揃うことで、事業の生産性や安定性、将来性を網羅的に理解でき、それぞれの情報が互いに補完し合うことも納得できました。また、利益余剰金が純資産に組み込まれることで事業が拡大し、資産が企業の安定性を示す指標となる点も印象に残りました。 知識はどう広がる？ 部下への研修の際には、アカウンティング用語を噛み砕いて説明できるように意識する必要があると感じています。具体的には、PLやBSのどの部分を見て何を把握すべきか、そこからどう業務改善に結びつけるかまで提案できるようにすることが求められます。会社の数値を年単位、月単位、日単位と幅広く把握し、必要な要素を抽出、継続的に情報をチェックすることで、上司や部下と数値を通じた対話が可能になると考えています。さらに、自身の資産、収入、支出を数値化し、課題を明確にして家計をマネージメントする力も養いたいです。 課題はどこに？ 現状の知識でPLの理解を深めるため、まずは自社のPLを用いて違和感のある数値を洗い出し、現時点で考えられる課題を書き出すことが第一歩です。その上で、分からない用語や不明点を整理し、アカウンティングの講義を受講して疑問を解消していくことが重要だと思います。また、部下への教育の際には、自分が分かりやすいと感じた用語の解釈や表現をメモしておき、積極的に活用するよう心がけます。さらに、私生活でも家計簿をつけて収入や支出を把握し、数値に基づく管理方法を実践することで、数字に対する苦手意識を改善し、事業活動に対する感覚を養っていきたいと考えています。

キャリア・アンカーの意義は？ メンバーが働く上で大切にしている価値観や行動の傾向について、マネジメントをする中で漠然と理解していましたが、「キャリア・アンカー」という概念とそのステップについては初めて知りました。この概念を知ったことの意義は大きいです。まず、無限にあるように感じられる10人10色の価値観を８つのキャリア・アンカーに大別できると知り、グループ分けが可能になる点です。また、キャリア形成はその人の価値観によるものであることを理解できました。さらに、このステップを知ることで、どのように価値観を把握すればいいか迷わなくなるという利点もあります。 自分の生存戦略は？ キャリアサバイバルは非常に重要な概念です。最近では売り手市場である就職の場や、ハラスメントを避けるためのマネジメントにおいても、自律型マネジメントが主流となっています。しかし、このような環境では「会社が手厚くフォローするのが当然」と考えてしまう危険性があります。実際には、結果を出さなければ会社は個人を必要としません。「サバイバル」という概念から、自分のキャリアをしっかりと考え、生き残るために能力やマインドを磨く必要があります。 メンバーの価値再確認は？ メンバーの価値観を大事にし、キャリアアンカーに関する質問を通じて一緒に考えることで、メンバー自身も価値観を再認識し、行動基準を明確にできると考えます。メンバーのキャリアアンカーを一元管理することで、リーダーたちは常にメンバーのキャリアアンカーに立ち返ることができるようになります。例えば、直属ではないメンバーとの会食の際にも事前にキャリアアンカーをチェックすることで、会話内容を調整し、より有意義な時間を過ごすことができそうです。 具体策はどう進め？ 具体的なステップとしては、まずリーダーたちにキャリアサバイバルの概念を共有し、理解を深めてもらいます。次に、リーダーたちに日々の1 on 1に取り入れてもらいます。そして、月に一度のミーティングで実践の感想や改善点を共有し合いながら進化させていきます。さらに、メンバーから寄せられる期待や変化に対してどのように行動するかを、例えばスキルアップ研修など、メンバーと共に行動計画を立てていきます。

思考の偏りをどう防ぐか？ 人間は無意識のうちに思考に制約や偏りが生じるものであり、そのためには意識して偏りを起こさない思考方法が必要だと演習を通じて理解しました。テクニックとしてロジックツリーなども紹介されましたが、何のために使うのかという目的意識が大切であると学びました。講義内容もその後の学びを活用するためのイメージが重要だと感じました。 実践での活用ポイントは？ より実践で活用するために必要なのは「頭の使い方を知る」「他者とのディスカッション」「反復トレーニング」の三つがポイントです。客観的な思考をするためには、例えば何か物事に着手する際に5Wを意識して、「なぜ」「何」「どうやって」などを考え、問題の焦点を把握することが効果的だと知りました。 新規業務フローの効率化は？ 新規業務のフロー構築においては、業務移管を受けて新規業務として確認・管理する機会が多いため、移管時にヒアリングした既存フローに縛られずに、より効率化・高品質化を実現するためのきっかけにします。 現状業務の改善策は？ 既存業務の改善については、現状のルーティン業務においてもクリティカルシンキングを用いることで、今の方法が最適なのかを問い続けることにより、更なる閃きや改善策が生まれると感じます。 クリティカルシンキングを意識するには？ 業務引継ぎやミーティングの場においては、他者とのディスカッションの場が自分の思考の偏りと同時に他者の思考の偏りも意識する機会となり、よりクリティカルシンキングを意識するきっかけになると感じます。 日々の業務での偏り解消法は？ 以前から直感的に行動を取ってしまうことや、自身の閃きや考えが経験上最善策だという認識が無意識に働いていましたが、今後は一つ一つの業務や行動の前にワンクッションを置き、自らの無意識な偏りを炙り出すルーティンを作り、実践していきます。知識として理解しても行動に反映させることは非常に難易度が高いため、自らの行動の起点になるような癖付けをしていきます。 ディスカッション前の準備の重要性 さらに、他者とのディスカッション前には、議題に基づいて自身の考えを書き出し、その内容に対して5Wで問いかける時間を作るようにします。

「分解」とは何か？ 物事を正しく理解するためには、「分解」が欠かせません。正しく分解するためには、「MECE（モレなくダブりなく）」な状態を維持することが重要です。「分解」は一見難しく思われるかもしれませんが、Who・What・When・Whereの視点で考えると、整理がしやすくなり、MECEの状態かどうかの判断も容易になります。 手を動かして得られるもの まずは実際に手を動かして「分解」を試してみましょう。仮に何も見えてこなかったとしても、それ自体に価値があります。「何も見えなかった」という事実を知ることも重要だからです。一工夫を加えながら手を動かし続けることが、「分解」するうえでの大切なプロセスです。 全体を定義する必要性は？ 「分解」に着手する前には、必ず「全体」を定義し、それを周囲と共通認識とする必要があります。全体が定義されていないと、Aさんは2020年の顧客、Bさんは2021年の顧客というように、対象のズレが生じてしまいます。 分解が研修設計に役立つ理由 例えば、研修を設計する際にもこの方法が活用できます。「目的」を達成するために受講対象者という「全体」を定義し、Who・What・When・Whereの視点から分解していくことで、研修設計がスムーズに進みます。 売上予算管理でも「分解」は効果的 また、売上予算管理の場合、売上をどの要素が構成しているのかを分解し、チーム全体で共通認識を持つことが重要です。共通認識ができれば、予実差異を分析するときに問題の所在が分かりやすくなり、原因と対策の立案までのスピードが向上します。 議論が必要な場合の全体定義 議論が必要な場合、対象となる「全体」を定義してから話し合うことが重要です。問題が発生したときに、どこからどこまでの業務を対象とするのかを明確にしないと、議論が発散し収束しにくい傾向があります。 業務設計改善の出発点は？ 売上を「分解」する際にも、事業部内で売上がどの要素で構成されているのかを洗い出し、チームの共通認識とすることが重要です。また、業務設計の改善においては、業務フローを書き出し、どの範囲を議論の対象にするのかを明確にするところから始めるべきです。

規模と範囲は何？ 規模の経済性と範囲の経済性についての理解を深めました。 効果はどう現れる？ 規模の経済性とは、生産量が増えるにつれて、1単位当たりの生産コストが低下する効果を指します。一方、範囲の経済性は異なる製品を同じ設備や人材で生産することにより、コストを削減できる効果です。これらの概念は企業が大規模化や事業多角化を考慮する際、メリットやシナジーを考える上で重要です。 例外はあるの？ ただし、規模の経済性が当てはまらない場合もあります。例えば、生産量が過剰になると管理コストが増加したり、設備が老朽化して稼働率が低下したり、需要が限定的で大量生産のメリットが得られないこともあります。同様に、範囲の経済性についても、新製品のために新しい設備投資が必要だったり、新製品と既存製品に関連性がなかったりする場合には該当しません。 過剰は問題？ つまり、規模や範囲を過剰に拡大すると、無駄なコストが発生し経営が非効率になる場合があります。そのため、需要動向や自社の経営資源を考慮し、適切な規模と範囲を見極めることが重要です。 効率はどう実現？ 現在の部署では、実店舗のバックオフィス業務や間接業務の移管を受けており、その効率化と高品質化を進めています。100店舗で10工数かかる業務をただ1000工数で受け持つのではなく、習熟効果や自動化を活用して500、400と圧縮することで効率化を図っています。これからも規模の経済性を活かし効率化と高品質化を追求していきます。また、同じオフィス内で行うことで範囲の経済性も効かせられないか検討しています。 新たな提案のヒントは？ 新規業務においては未知の領域に触れる機会が多くなり、顧客や競合他社も増えています。そこで、これまで学んできたフレームワークを活用できると感じています。新規業務の提案を行う際には、市場・競合・自社の情報整理を行い、顧客設定やゴール設定を明確にし、定量的な情報を基に説得力のある移管提案を目指します。 経験はどう重ねる？ 現状では、フレームワークの有効な活用はもちろん、使用頻度もまだ不足しているため、まずは経験を積むことを重視して業務に取り組んでいきます。