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役職が「部長」

の受講生の学び

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B/Sってどう役立つ？ B/Sは企業の状態をチェックする健康診断のような役割を果たします。資産や負債の上部に記載される項目は、1年以内に動くことが期待されるため、注意が必要です。また、純資産は返済義務のない資金、つまり自己資本に相当します。 負債はどう見える？ 自社のB/Sは、現時点では資産も負債もなく、また今後大幅に負債が増える見込みもないため、十分に分析する段階には至っていません。大きな利益を上げている大企業であっても、一定の負債が存在する理由については、改めて考察する必要があると感じています。 B/Sは経営にどう？ 特に自社はスタートアップであり、B/Sは現預金の残高程度しか見ていない状況です。そのため、スタートアップとしてB/Sがどのように経営に役立つのかは不明瞭です。今後は、B/SよりもP/LやC/Fに注目し、どのような変化があり、どの状態が健全な経営を示すのか、さらに同業他社の資料を通して分析していきたいと考えています。

講座で得た発見は？ 今回のアカウンティング講座を受講し、P/LやB/Sの読み解き方を学んだ中で、自社ブランドの強みと弱みを把握し、その強みをいかに伸ばして競争力を高めるかという全体像の重要性を改めて感じました。 資産計算の流れは？ 前回の振り返りでも述べた通り、環境関連部署に所属していることから、カーボンニュートの取り組みに対して設備投資する際、対象資産を減価償却法に基づいて各期ごとに計算し、P/Lに計上する方法について正確な確認を行いたいと考えています。その上で、計算結果をB/Sに反映させ、そこから財務諸表を作成して適切な経営戦略を検討することに意欲を感じました。 戦略投資は適切？ また、過去のデータを含めた自部署のP/LをB/S分析の結果をもとに年間の設備投資計画として立て、その計画を最終的にB/Sに反映させることで、戦略が適切で健全であるか自ら確認できた際に、会社へ報告して実行に移すことを目指したいと思います。

新鮮だった参加者の意見は？ 参加者の意見や視点が自分にはないものであることが多く、新鮮に感じた。自分の思考の枠がいかに限定的で偏りがあるかを認識でき、大きな進歩だと思いました。今後は、その限定的な枠をどう広げられるかを考えていきたい。 同質性の高いチームへの対策は？ 自社で新事業のアイデア出しをしている中で、同質性の高いメンバーだけでディスカッションしていると、新規性がない方向に進むことが多い。そのような場面で、思考の枠に偏りがあることを伝えたり、事前に勉強会を企画してクリティカルシンキングを広めていきたい。 思考の偏りをどう可視化する？ 思考の偏りや枠を可視化するために、アイデアのカテゴライズや場に出ていない切り口も含めてホワイトボードで整理する。アイデア出しに行き詰まったら、切り口探しのブレインストーミングを試みる。上記のような行動がクリティカルシンキングの学びを下敷きとしたものであることを、勉強会でメンバーに伝える。

文章の伝え方はどんな工夫？ 普段から、読み手に伝わる文章を意識して資料作成や報告書、メールを書いていたつもりでしたが、改めて文章表現の難しさを感じました。今回学んだ「ピラミッドストラクチャー」の手法は、情報を伝える側だけでなく、受け取る側としても意識すべきだと学びました。 学びはどこで生かせる？ 自分が作る提案資料や報告書、メールだけでなく、会話においても今回の学びが役立つと感じています。また、他者が作成した提案資料をチェックしたり、報告を受ける立場であっても、この考え方を意識することで、より効果的に情報を整理できると思います。 推敲の課題は何か？ これまで振り返ると、文章を推敲するあまり、一文がだらだらと長くなったり、不要な補足が追加されることがあり、必要な情報が簡潔にまとまっていなかったとは反省しています。今後は、ピラミッドストラクチャーを意識し、相手に伝えたいことをより簡潔にまとめるよう心がけたいと考えています。

P/L構成の意味は？ P/Lの構成については理解していたものの、自社のP/Lを単に作成するだけでは、営業損益、経常損益、当期純利益それぞれがどのような理由でその数値になっているのか、十分に考察できていなかったことに気づきました。そこで、同業他社や他業種との比較、比率や過去の推移を分析することで、各損益数値が示す背景や原因、さらには対策まで具体的に検討できる力を身に付けたいと考えています。 計画策定はどう進める？ また、経営陣や投資家に説明するための事業計画を策定する際には、単に「この計画になりました」と報告するのではなく、望むべき将来像を実現するためにどのようなマイルストーンを設定し、それに向けてどのような行動を取るべきかという視点を持ちたいと思います。 数値の背景は何？ さらに、社内の研究部門や営業部門とのヒアリングを通して、予測される数値や決算数値の背景にある原因をしっかりと把握することも重要だと考えています。

表面だけで見抜ける？ 表面的な数字だけで判断すると、真の課題を見落とす恐れがあります。一つの切り口に固執せず、複数の視点から分析を行うことが重要です。また、分析を行う際は、分解方法がMECEになっているかどうかを意識し、層別分解、変数分解、プロセス分解などの手法を活用することが求められます。 多角分析は効果的？ 例えば、管轄する組織の毎月の営業成績を分析する場合、Excel上の組織ごとの数字だけに目を向けるのではなく、様々な切り口や増減率といった要素を加えて事象全体を把握します。これにより、真の課題への特定がよりスムーズになるでしょう。 確認作業は万全？ さらに、データ分析の際は、営業所、担当者、エリア、製品といった切り口がMECEになっているかを常に確認し、率などの加工を行うことで、現れている事象を正確に捉えることが大切です。第三者の視点によるチェックも忘れずに行い、より正確な分析を心がけることが必要です。

戦略思考はどう見える？ 戦略思考とは、まず明確な目標を設定し、その目標に向けてリソースをどのように配分し有効活用するか、また目標に至る最適な道筋を描くことだと理解しました。この考え方では、高い視座で全体を俯瞰し、何をすべきか、何をしないかを大局的に判断する能力が求められることを学びました。しかし、一方でその実践が十分でないと感じる場面もあり、自らの課題として認識しています。 計画策定はどう進む？ 現在、IT関連の開発部門の責任者として事業計画の策定に携わっています。これまでの計画は、現状を出発点に考える傾向が強く、目的から逆算したものではありませんでした。しかし、戦略思考を取り入れることで、長期的視点に基づく明確な目標設定や、現在地と目標とのギャップ、課題の明確化が可能になったと実感しています。今後は、何をするか、何を控えるかを慎重に選別しながら、組織の成長を一層促進する事業計画を立案していきたいと考えています。

ターゲット再検証は？ 商品のターゲットを見直すことで、新たな価値が生まれる可能性を学びました。特に、心理的変数は時代とともに変化するため、価値を再評価する上で有効な切り口であると実感しました。 マップの違いは？ また、ポジショニングマップとパーセプションマップの違いについて理解を深め、顧客目線がいかに大切かを再認識することができました。 事業見直しはどう？ 自社の事業を振り返る際は、まず特徴を洗い出して訴求ポイントを整理することから始めました。その上で、どこにポジショニングを置くべきか検討し、注力している事業に問題がないかを確認しています。さらに、顧客へのヒアリングを通じて、自社の伝えたいポジションがしっかり伝わっているかどうかをチェックしていきます。 システムに期待は？ また、時間に余裕があれば、システム会社に対してどのような期待を持っているのか、直接伺ってみたいと考えています。

どう学ぶべき？ セグメンテーション、ターゲティング、さらにターゲティングの評価基準である6Rを学んだことで、これまで感覚的に捉えていた要素を論理的に整理でき、理解が一層深まりました。 どう分析する？ 実際のビジネス現場では、すでにこれらのフレームワークを取り入れている場合が多いと感じますが、新製品の投入や期待した成果が得られていない場面では、改めて基本に立ち返ることで状況を正しく分析できると実感しました。 市場はどんな？ また、外資系IT製品の取り扱いに関する経験を通じて、本国で成功している製品であっても、他国や日本市場で展開する際は市場特性を再検討する必要があると改めて認識しました。市場ごとの違いを正確に把握し、それに合わせた戦略を取ることの重要性を感じました。 次に向かう意欲は？ 今後は、これらの学びを自らの業務に生かし、市場ごとの特性を十分に理解する視点から再評価を進めていきたいと思います。

分析の必要性は？ 「会社全体に価値を生む行動を意識する」という問いかけにハッとさせられました。日頃から経営者との視座の違いを感じることが多い中、今回学んだ3C分析、PEST分析、5F分析、SWOT分析、バリューチェーンなどのフレームワークにおいて、情報の整理や分析が十分でなかった点に気付かされました。これらの手法により、自身の思考の癖や偏りを認識すると同時に、これまでには考慮できなかった観点に意識を向けることができると感じます。 成果選択はどう？ また、全社的に生産性向上が求められる今、何をすべきか、何をすべきでないかという選択が必要とされる状況において、今回学んだフレームワークは大いに役立つと考えます。従来は目の前の状況や経験、勘に頼った判断から、必要な行動を先送りにしてしまうこともありました。しかし、フレームワークを活用して広い視野で物事を俯瞰することで、本当に必要な選択を行えるのではないかと思います。

全体像はどう把握？ これまで学んだ分析についての総括を通して、その全体像を把握することができました。特に、今後取り組むべき内容が整理され、自分が実践すべき具体的なアクションが明確になったと感じています。引き続き学びを継続する重要性も再認識しました。 分析はなぜ必須？ また、業務の基本として「分析」を位置づけ、あらゆる場面でデータ分析が必要であることを意識するようになりました。同時に、「仮説思考」がデータ分析だけでなく、全ての施策を検討する際に欠かせない考え方であることを実感し、今後も意識的に取り入れていきたいと考えています。 実践をどう積む？ さらに、小規模な事例を通じた実践を重ねることで、現場でのデータ分析の経験を着実に積み上げていくことが求められると感じました。今回学んだ知識を、自分なりに職場のメンバーにフィードバックする機会を設けることで、他者に伝えられるレベルまで理解を深めていきたいと思います。

どこに課題が潜む？ 今回の講義を通して、課題の把握と改善のプロセスを具体的に理解することができました。どの段階に課題が潜んでいるのかを明確にし、改善策を講じる際には、単に取り組むのではなく、状況を比較しながら検証することが重要だと実感しました。 どのプロセスが効果的？ また、最終ゴールに向かう各プロセスを数値や成果で把握し、どこに最も効果が得られるのかを検討する必要があると感じました。A/Bテストのような手法を用いて、具体的な改善状況をモニタリングしながら継続的な改善を進める体制の構築が求められると捉えています。 どうチームで共有？ まずは、自身の業務における最終ゴールに向け、対象者のプロセスを整理して見える化し、改善すべきポイントを洗い出すことが大切です。その上で、実施可能な箇所でテストを行い、プロセス全体と改善の手法についてチーム全体で共有し、全員が理解できるようにすることが必要だと考えています。