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役職が「課長」

の受講生の学び

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経済性理論の適用に注意 規模の経済性、習熟効果、範囲の経済性について学び、それぞれの理論を理解しました。しかし、自組織にこれらを取り入れる際に、適切で効果的かを判断するのは難しいと感じています。今週の学習で強調されたように、安易な理論の適用は逆効果を招くかもしれないことを念頭に置きたいと思います。私自身、感覚に頼って意思決定をしてしまうことが多いので、費用対効果を定量的に説明できるかどうか、しっかりと根拠を持つことを考える習慣を身につけたいです。 部署統合によるスケールメリット 今年度は、複数の部署を機能的に統合し、スケールメリットを最大限に活用することを目指しています。繁閑対策や管理の一本化で規模の経済性を活かせているかもしれませんが、更なる効果がないかと考えました。また、新たに増えた要員を活用し、研修体制を見直すことで習熟効果を引き出せないかと模索しています。社員が定期的に異動する中で、範囲の経済性を活用するためには、どのような役割付与や育成支援が必要かについても考えました。また、範囲の経済性については、自社だけでなく、グループ会社を持つ場合には、グループ会社間での資源活用の可能性もあると気付きました。 次年度方針と経済性活用の検証 自組織が規模の経済性を最大限に活用できるように進めているため、実行が正しい方向へ向かっているかどうかを検証し、更に効果を引き出すための方法を次年度の方針と合わせて確認したいと考えています。範囲の経済性については、異なる部門やグループ会社間で同じ課題を抱えているケースが多いため、相互に資源を活用しながら改善や課題解決を図る具体策を考えます。

思考の枠に気づくには？ 主に印象に残ったこと、覚えておきたいと思ったことは二つあります。 一つ目は、「思考には枠がある」ということです。人の思考には偏りがあり、自分が考えやすいことや考えたいことに自然と寄っていってしまう傾向があることを改めて理解しました。これは知識として知っていたようで、改めて「なるほど」と感じました。 3つの視点で思考を広げる 二つ目は、「3つの視点」です。視点、視座、視野の3つを活用することで、思考の広がりを得られる点が特に印象に残りました。特に「視座」という言葉は自分にとって新しいものでしたが、仕事上で活用できるポイントだと感じました。 他者の思考を理解するには？ 私は部下と週に一度、1対1のミーティングを行っていますが、その中で部下の意見に対して「なぜそう考えるのか？」と理解できないことがありました。チームミーティングでも、「なぜそんなふうに思うのだろう」と感じることがありますが、これは“人の思考には偏りがある”ということと、“3つの視点”があることを知ったことにより、他者の意見をスムーズに受け止めやすくなりました。これにより、視座、視点、視野の違いから生まれる意見を理解しやすくなり、説明する際にも役立つと感じました。 相手の意見を聞くときは、その意見の根拠や背景を推測し、合意点を探すことが重要です。もし根拠や背景が分からない場合は、相手に直接聞いてみることが大切です。 思考の偏りを減らす方法 また、「他者とディスカッションする」「それを反復する」という点で、さまざまな方との会話をもっと重ね、自分の思考の偏りを少なくしていきたいと思います。

仮説検証の重要性とは？ 改めて仮説を立てること、そしてそれを検証することの重要性を学びました。ビジネスには正解がない場合が多いですが、その状況に応じた最適な答えを出す必要があります。そのためには、良い仮説を立て、データを収集し、それを素早く検証するサイクルを回すことが極めて重要です。このサイクルを通じて問題や施策を導き出すことを再認識しました。 フレームワークはどう活用すべき？ また、仮説を立てる際にはフレームワークを活用すること、その仮説を検証するためには適切な指標を選び、収集したデータが反論を排除するための情報にまで踏み込めているかどうかを確認することも新たな気づきでした。これまでの経験を振り返ってみると、「仮説～検証」については何となく同じようなことをしてきましたが、仮説が網羅的でなかったり、検証が不十分だったりしました。今後は意識してこれを実行していきたいと思います。 未然防止に役立つ学びとは？ 安全衛生活動（事故未然防止活動）にもこの学びを活用します。例えば、ヒヤリハットが年に１回発生している工場と全く発生していない工場では、現状は表面的な差異を見つけて、適当な仮説を立てて施策に結びつけようとしていました。しかし、これからはもっと網羅的に問題を分析し、適切な打ち手に繋げていきたいと思います。 ヒヤリハットの原因を追究するには？ まず、そのヒヤリハットが「不安全行動」や「不安全状態」のどちらから発生しているのか、「４Ｍ」のどれに起因しているのかなど、問題の発生要素を網羅的に仮説立てします。それが本当にそうであるのか、データやヒヤリングを通して検証していきます。

問題解決プロセスの課題とは？ 問題解決のプロセスについては以前から学習していましたが、日々の仕事で振り返ってみると、実際には使いこなせていないことに気づきました。多くの場合、What（何をすべきか）からHow（どうやるか）に直接飛んでしまったり、Where（どこで）やWhy（なぜ）を考えながらも、しっかりと分解できずに決め打ちに走ってしまうことが多かったです。現在、私の担当業務は「問題発見・提示➡施策提案・実行」の繰り返しであるため、今後は問題解決プロセスを意識して取り組んでいこうと思います。また、層別分解と変数分解という具体的な分解方法についても、新たな気づきを得ることができました。 人事制度見直しのステップは？ 現在、社内では人事制度全体の見直しを進めようとしています。その際、今回学んだ問題解決プロセスを適用することで、どこから取り組むべきかを体系的に整理できると感じました。これにより、問題の特定や施策の検討が決め打ちにならず、幅広く論理的に進められるようになります。また、全体のどの部分を考えているのかが見える化されるので、チームでの議論や社内での説明（上司への説明）もしやすくなると感じました。 具体的には、人事制度をどのように分解し、それぞれの要素ごとに現状とあるべき姿のギャップを把握します。どこに問題があり、なぜそうなっているのかの要因を特定し、その結果として施策の検討（人事制度の見直し）も決め打ちにならず、優先順位もつけやすくなります。現状では人事制度が体系的に整理されていないため、まずはこれを機に人事制度のつながりを見える化してから、見直しに着手していきたいと思います。

顧客視点は十分？ これまでは自社や自部門の強みと弱みだけに着目して差別化戦略を考えてきたと感じます。しかし、事例で示されたように、施策が本当に顧客に求められる価値となっているか、顧客視点での競合―すなわち差別化の相手が誰で、どのようなアプローチをとっているのか―を把握することが必要です。また、その施策が実現可能であり、継続性があるかを吟味しなければなりません。どれだけコストや工数をかけても、持続できなければ意味がありません。 戦略実行は可能？ 差別化戦略を検討する際には、ポーターの３つの基本戦略やVRIO分析といったツールを活用することが有効です。これらの分析手法を用いながら、段階的に検討を進めることで、戦略の実行可能性を高められると感じます。 採用戦略は効果的？ また、競合他社の採用戦略を分析することで、どのように求職者の注目を集め、定着率を向上させるかを考える機会が得られるでしょう。更に、日々のオペレーションにおいて、他社と異なる運用上の優位性を意識的に追求することが大切です。 キャリア差別化は？ メンバーのキャリアについても、人材育成の過程で他にはない差別化を意識したキャリア形成をサポートすることが求められています。新卒採用やキャリア採用においても、独自の差別化戦略を企画し、実行に移すことが重要だと感じます。 業務向上は順調？ 業務の品質やスピード向上のための勉強会も有効な取り組みです。さらに、メンバー各自のスキルマップやこれまでの経験を整理し、独自のキャリア形成につなげるために共に考える姿勢が、今後の成長につながると実感しました。

忙しさとリーダーシップの調整は？ 特に印象に残ったこととして、①状況に応じたリーダーシップ、②エンパワーメント、③仕事の振り返りの3つを挙げます。実際の仕事では忙しさのあまり、指示型のリーダーシップになりがちです。また、仕事を任せる際にはエンパワーメントの技術を十分に活用せず、雑な依頼やフォローが多く、フィードバックも疎かになりがちでした。 学びをどう活かすかが課題 タスクが多く忙しい中で、本講座で学んだことをどれだけ実践できるかが今後の課題でしょう。しかし、体系的に学習したことで、自分の行動を振り返る余裕が少しは持てるようになったと感じています。 振り返りを実践するには？ 特に上記の3つの事項を仕事に反映させたいと思います。状況に応じたリーダーシップについては、結局指示型になることが多いかもしれませんが、一旦立ち止まって考える時間を持ちたいです。仕事を依頼する際にはエンパワーメントの技術を念頭に置き、人選や依頼する内容、フォローアップをもっと意識して行動したいと思います。 仕事の振り返りをどう行う？ 仕事の振り返りについては最も疎かにしていた部分なので、短い時間（15分程度）でタイムリーに行うことを目標に実践していきたいです。具体的には、以下のように行動します。 ・各メンバーと時間を取り、次に取るべき行動や改善点について共通認識を持つ。短時間でタイムリーに行うことを心がけます。 ・フィードバックや労いの言葉をかけることを1件1件実直に実践します。 ・できるだけ対面（Webを含む）で話すことを心がける一方で、メールやチャットも活用し、タイムリーに行います。

問いの本質をどう捉える？ 問いの本質を捉える勘所を見極め、イシューを特定し実践するセンスを向上させるために、次のポイントを学びました： 1. 問いは何なのかを意識すること 2. 問いを意識し続けること 3. 組織全体で方向性を共有すること これを学んで、従来の手法を参考にしながらも新たな打ち手を探る重要性を実感しました。具体的な考え方を実践し、その過程で一貫した思考を保つことを意識しました。また、自分よがりの思考にならないように、関連部署との意見を共有し、異なる視点や発想を取り入れ、深く広がりのある提案ができるよう努めました。 顧客との関係構築の課題は？ 顧客からの要望事例として、問い合わせに対する回答に時間がかかるといったシーンが紹介されていました。自分の周囲の業務に類似したシーンを振り返ると、主要な業務に特化するためのサポートが充実してきており、問い合わせが少なくなっていることを感じました。このことから、顧客とのコミュニケーションの減少が信頼構築や業績向上において課題であると認識しました。業務に余裕が生まれたことで、顧客に対してどのようなプレゼンテーションが可能かを話し合う必要性を感じました。 顧客満足度向上の一手は？ 今年度の活動を振り返る中で、「顧客満足度を向上するには」をイシューとして設定し、課題解決に向けた気づきをメンバーと共有しました。鋭い勘を発揮し、高い共感度を持つ打ち手を確立することができればと考えています。さらに、業務の意義・目的を共有し、メンバーのやりがいや成長につながる新たな取り組みを展開し、次年度の計画策定に役立てていきたいと思います。

差別化の意義は？ 講座全体を振り返ると、特に印象に残ったのは、組織能力やバリューチェーンを活用して模倣困難性を構築する考え方と、その差別化が持続可能かどうかを問う点です。また、他社の力を借りた差別化の可能性や、時には顧客便益を重視して「捨てる」判断が求められるという点も印象的でした。 最速と長期の折合いは？ 戦略思考を実践する上では、「最短・最速」でゴールに到達することと、中長期的にプラスに働くはずの多様な人材の活用との間に、しばしば対立が生じる点に留意する必要があると感じます。特に「捨てる」という選択をする際には、近視眼的にならず常に中長期の視点を持つことが大切だと思います。 顧客ニーズはどう見る？ また、中期的な事業のあり方や重点領域の検討については、顧客の高度化・多様化するニーズに対応するため、総花的な対応ではなく、自社の商材だけでなく組織能力も踏まえた優位性の分析が必要であると再認識しました。何を取り入れ、何を捨てるべきかといった戦略的な判断が、今後の事業展開において重要なポイントになります。 実践計画はどうする？ 今回学んだ内容を実践するため、まずはフレームワーク（3C、SWOT、VRIO、シナリオプランニングなど）を活用して自社、他社、そして市場の分析を進め、6月末までに成果をまとめます。その分析結果を基に、差別化や「捨てる」判断を含めた中期事業戦略案を7月末までにアウトプットし、関係者との議論を経て8月末までに中期事業戦略を確定させます。さらに、その戦略を次期のアクションプランに落とし込み、9月末までに実施に向けた具体策を整える予定です。

どうイシューを見極める？ イシューを定めることで、問題や課題の範囲を限定し、要素ごとに分解する感覚が身につきました。日々現実で発生する問題に対して、漠然と向き合うとどこから手を付ければ良いか分からなくなりがちですが、まずイシューを特定して問題の粒度を細かくすることで、解決に向かいやすくなると実感しています。 なぜ目的を見失う？ 業務では、いつの間にか手段が目的化してしまうことがよくあります。だからこそ、最初に何のために考えているのかを意識し続けることが大切だと再認識しました。以前、クラスメートから教わった「A00」という言葉を思い出します。これはある企業の共通認識に基づくもので、何のために行っているのかを問い直すためのものです。私自身は別の会社に所属していますが、迷ったときにはこの言葉を頭に置き、初志に立ち返るよう心がけたいと思います。 どう方針を決める？ 今年度も終盤に差し掛かり、振り返りと来期の方針策定の時期となりました。今期の振り返りでは、組織のイシューを特定し、メンバーと共有することが必要だと感じています。また、来年度の方針作りにあたっては、上位方針を基に自組織の目標を明確にするとともに、「A00」を意識して本来達成すべきことに立ち返りながら進めていきたいと考えています。 どう直感を疑う？ 日常業務においては、問題が発生するとつい直感で対策を決定してしまう癖があります。過去の経験に基づく判断で大きく外れることは少ないものの、改めて問題や課題が何であるかを言語化するプロセスを踏むことで、解決すべきポイントをより明確に見極める努力をしていきたいと思います。

集合知の活用を意識するには？ 戦略思考は個々の経験や背景に基づいているため、集合知を活用することが重要です。私は、自身のこだわりが不足していると感じる一方で、仲間の力を引き出し、集合知を生み出すことを意識したいと思っています。 捨てることの重要性とは？ 捨てることが苦手ですが、顧客の利便性を高めるためには捨てることが不可欠です。新メンバーや外部人材の力を借りるために意見を聞いているものの、プラスアルファの会話が増え、まだ成果には結びついていません。また、外部の力を有効に活用するためにメンバーの育成が必要で、これには時間がかかるためジレンマを感じています。 フレームワークの意図的な活用法は？ フレームワークの使い方について再確認しました。フレームワークは単に埋めることが目的ではなく、意図を持って物事を見るためのものです。戦略思考とは、ゴールを描き、最短最速で目的に到達する方法を考えることです。資源を有効に使い、最短最速を追求する必要があると再認識しました。 資源を最大限に活用するには？ チームの資源を効果的に利用するためには、差別化や捨てることにこだわることが必要です。しかし、これらの領域が一部のメンバーに偏る傾向があり、改善が必要です。基本をおろそかにせず、マーケティングプランの作成においても、フレームワークを単に埋めるだけでなく、その正しい使い方をメンバー間で確認し合うことが重要です。 9月から12月にかけて、この点に重点を置きながら取り組みます。フレームワークの正しい使い方を確認し、メンバーのスキルアップに努め、チーム全体で成果を上げることを目指します。

伝えたい相手に向けた効果的な文章作成とは？ 伝えたいことを整理し、伝えたい相手のことを考えて文章を作成する必要性を感じました。特に「主語」と「述語」を意識することが重要だと実感しました。 ピラミッドストラクチャーで整理する意義 また、ピラミッドストラクチャーを活用することで、原因の根拠を整理することができます。これまで私自身は論理的思考が弱いと言われてきましたが、その原因が整理不足にあることに気付きました。 日々の業務での情報伝達の活用法は？ 日々の業務でメールやTeamsを使って情報を伝える場面が多いため、この学びは非常に有効だと感じました。具体的には、以下のシーンで活用できると思います。 - 上司への報告 - 部下との対話 - 他部署の方とのコミュニケーション（メールやミーティング） - お客様対応 - フィードバックを記録する際 - 議事録やサマリーなど、状況を記録に残す際 週400字の文章を書くメリット さらに、上司や他部署の方へ報告する際に、まずピラミッドストラクチャーで整理してから伝えることで、効果的に情報を共有できます。また、テーマを決めて毎週400字の文章を書く機会を作ることも有効です。例えば、チームへのマネジメントレターを書くことが考えられます。 部下の論理的思考を育てるには？ 論理的思考が苦手な部下との対話の際にも、ピラミッドストラクチャーを描きながら話を聴くことで、部下の論理的思考を育てることができそうです。また、部下の評価を記入する際には、評価の理由を第3者にも伝わりやすく言語化することで、評価の透明性を高めることができます。

講義内容はどう感じた？ ライブ講義を拝聴しながら、ポイントを迅速に判断し整理する力がまだ十分でないと感じました。どのデータセットを扱う際にも、何を明らかにしたいのかという目的意識をしっかり持ち、ロジカルシンキングや仮説立案のスピードを高める必要があると痛感しました。大量のデータを扱う中で、解決策の発見に注力するあまり、次第に目的から逸れてしまうことが実務上でも生じるため、その兆候を早期に掴むことが重要であると改めて認識しました。 営業戦略はどんな課題？ 営業データを活用した営業戦略の立案においては、成約率向上という課題に対して、これまでの商談データを基に再検証を行う必要があります。過去にはあまり意識されなかったデータの粒度の粗さや、文章化およびビジュアル化の不足が、組織全体の納得感に影響していたと感じます。具体的には、なぜ成約率が低いのか、セグメントごとや担当者ごと、そして営業ステップごとの課題を明確にし、それぞれの原因を検証した上で、効果的な解決策を導き出したいと考えています。 UX改善は何が必要？ サービス利用データを活用したUX向上施策の立案では、SaaSサービスのアクセスログをもとに、どの機能が利用され、どの機能が利用されていないかを明確に分類することが求められます。使われていない機能については、導入時からの利用状況や徐々に利用が減少しているのかなど、その背景を整理しながら原因分析を行います。さらに、仮説を立てた上で改善策を検討し、場合によっては機能の廃止も含めた対応を実施するために、顧客へのインタビューなども通じて検証を進めていきたいと考えています。