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役職が「一般社員／職員」

の受講生の学び

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仮説の意義は何？ 仮説とは、ある論点に対する一時的な答えであり、これを正しく用いることで個々の仕事に対する検証マインドが向上し、説得力を高める効果が期待できます。また、ビジネスのスピードや行動の精度を向上させる点でも大きなメリットがあります。 多角的視点ってどう？ 仮説を立てる際は、1つの切り口に固執せず、複数の視点からアプローチすることが重要です。異なる視点を網羅することで、問題の原因や解決策を多角的に捉えることが可能になります。フレームワークを活用すれば、自分の思考の幅を広げながら、多様な仮説を漏れなく立てることができるでしょう。 仮説の種類は何？ また、仮説には「結論の仮説」と「問題解決の仮説」という2種類があり、時間軸に沿ってその内容が変化することも特徴です。仮説検証のプロセスでは、既存のデータ（売上数値やアンケート結果、市場調査レポートなど）を活用する方法と、必要に応じて新たにデータを収集する方法が考えられます。 反証データは必要？ 検証にあたっては、自分の仮説を支持するデータだけではなく、反証となるデータも積極的に集めることが不可欠です。都合の良いデータだけを選別すると、結論が誤るリスクが高まるため、幅広い視点から情報を収集する姿勢が求められます。 各視点はどう整理する？ 以上のように、仮説は「What」「Where」「Why」「How」といった4つの視点を意識して整理する必要があります。仮説の網羅性と多角的視点、そして反証データを意識することで、広告運用の分析の質や精度向上につながると感じました。たとえば、キャンペーンの予算配分の最適化やランディングページの改善、広告クリエイティブの効果向上、新たなターゲティングの発掘などに対して有効なアプローチだと思います。ただし、優先順位の付け方がまだ未熟な部分があるため、初めはさまざまな切り口での仮説検証に取り組んでいきたいと思います。

結論と問題は何が違う？ ケーススタディを通して、私は結論の仮説と問題の仮説の違いについて学びました。これまで結論と問題の仮説を意識することはほとんどありませんでしたが、結論の仮説は答えを先に仮定してから分析を進める手法であり、問題の仮説は問題の本質や真因に迫りながら「なぜ？」と問い続ける流れであると理解するようになりました。 考えの整理はどうする？ また、仮説を立てる際には、自分の考えを整理し、納得感や他者への説明力を高めるために、網羅性が非常に重要だと実感しました。誰が読んでも理解しやすいようにフレームワークを活用することで、従来の方法に比べ、思考が整理され、見やすく理解しやすいアウトプットが得られると感じています。 時間軸の重要性って？ さらに、課題を考える際には、過去・現在・未来という時間軸で捉えることが重要であると学びました。問題がいつ発生しているのかを明確にすることで、現在の状態を正確に把握し、なぜその状況になったのか過去を振り返り、将来の理想像に向けて現状で何をすべきかを考えることで、より納得のいく議論ができると感じています。 企画で何を考える？ 通常の業務において新商品や新機能を企画する際は、価値（魅力）とコストのバランスを考慮します。コストを削減する方法を検討する過程では、複数の仮説を立てるとともに、迅速に検証を行いアウトプットに結びつけることが求められます。うまくいかなかった仮説に対しては、なぜ失敗したのかをしっかり確認し、次につなげることが大切です。 国際展開の特徴は？ また、現在の業務では、同じような製品を複数の国で展開しています。各国の特徴や強み・弱みをフレームワークを用いて整理し、そこから抽出した課題に対して改善策をいくつかの仮説として立て、検証を実施しています。このプロセスをグループ内で共有することで、より広い視野での理解が進み、全体のパフォーマンス向上につなげています。

SCAMPER法はどう？ 日々の企画業務でブレインストーミングを実践する中、SCAMPER法というフレームワークを学び、アイディアの幅を広げる具体的な問いがあることで新たな発想の起点を作ることができました。特に「代用できないか？」「逆にしたらどうなるか？」という視点は、普段気づかなかった切り口を与えてくれるため有益でした。ただ、7つの問いすべてを意識的に使いこなすのは難しく、今後は実践を重ねながら慣れていく必要があると感じました。 ブレストの利点は？ また、複数人でブレストを行うと、自分の枠を超えた発想が生まれやすいことを再認識しました。しかし、一方で発想が広がりすぎるとテーマが見えなくなるリスクも感じられました。今後は発想を広げる力とともに、その方向性を整理する力も養っていきたいと思います。 意見交換の意味は？ 今回の実践を通じて、他者と意見を交わしながらブレインストーミングを行うことで、自分ひとりではたどり着けない視点を得られることを改めて実感しました。正解を求めるのではなく、まず思いついた単語レベルのアイディアをどんどん書き出す姿勢が、固定概念を取り払い自由な発想を促す効果的な方法であると感じました。さらに、SCAMPER法の問いかけが自然と視点を変える手助けとなり、より多角的なアイディアの出現に貢献しました。 まとめ方はどうする？ しかし、多くのアイディアを出した後、それをどう編集し統合するかという「まとめ方」の重要性も痛感しました。発散と収束の間でバランスをとりながら、共通点や方向性を見極め、本質を捉える力を磨く必要があります。一つひとつのアイディアの背景にある想いや状況に目を向け、単に抽象化するだけでなく、丁寧に扱うことが次のステップへの架け橋になると感じました。 編集力をどう高める？ 今後は、広がった発想を本当に活きたアイディアへと昇華させるために、編集力も高めていきたいと思います。

文章はどう正しく伝える？ 文章を書く際に、ただ伝わるだけでなく「正しく」伝わることの重要性を改めて感じました。文法的に正しい文章が相互認識のずれをなくし、的確な理解に繋がると実感したので、まずは自分自身が正しい文章を作れるようにすることが重要です。 伝えたいことは何？ また、「何を伝えたいのか」を明確にすることが不可欠だと感じました。「イシュー」を明確にすることで、伝えたい内容が確実に相手に伝わるためです。このように文章を評価する考え方は新鮮で、言いたいことを分解・加工する方法は、これまでの学びを実践する上で基盤となると感じました。 イベント開催のコツは？ イベント開催では、多くの人や部署を巻き込む必要があります。関係者が多いほど、目的や内容が誰にとっても一貫して明確である必要があります。このスキルがなければ生産性や効率が低下し、良い結果を生み出せません。また、営業企画や課題解決のために、実施理由やその打ち手の根拠を明確にすることが今後ますます大事になってくるでしょう。「なぜそれがいいのか」を伝えることも、重要な取り組みとなっていくと考えています。 イシュー整理の方法は？ これからは「イシュー」をまず特定し、ピラミッドストラクチャーを用いて言いたいことを可視化し整理していきます。営業企画提案では「目的」「課題」「要因分析」「打ち手の根拠」などの項目を明確にしながら構成していきたいと思います。また、イベント開催や企画時には、関係者にも同じように伝わるよう、依頼メール作成時などには自分での見直しだけでなく、チームメンバーにも確認してもらうなどして、正しい文章作成を進めていきたいと考えています。 日々の学びはどう？ さらに、本を読む習慣をつけるため、週に1回程度、400文字の文章を作成することを実践しています。これにより、読み終えた本から得た学びや要約を自分なりに整理してみたいと思っています。

どう理解を深める？ 状況を正しく理解するためには、層別分解、因数分解、プロセス分解など、様々なパターンを活用し、多角的な切り口で分解していくことが有効です。ただし、最初に「理解したつもり」になることなく、何度も分解を繰り返す姿勢が重要です。全体を具体的に定義しなければ、後々解像度が落ちる恐れがあるため、まずは全体像を正確にとらえることが求められます。目的を明確にした上で、その目的に即した切り口で分解していくことが、効率的な理解につながると言えるでしょう。また、たとえ分解しても理解が進まなくても、現状が「何もわからない」という事実に気づけること自体が大きな前進です。さらに、MECE（漏れなく、ダブりなく）という考え方は、情報を網羅的かつ重複なく把握するために非常に役立ちます。 データ分析は有効？ また、社内の課題の原因を正しく捉えるために、業務関連のデータ分析を積極的に活用することも重要です。具体的には、社内システムからデータをダウンロードし、グラフに落とし込むことで傾向を把握し、その結果を用いてプロジェクトの方向性に対する合意形成を行うといった流れが考えられます。作成した資料についても、MECEの考え方を活用し、漏れや重複がないかを確認することで、より正確な情報共有が可能になります。 どこから挑戦すべき？ 実践演習の中では、売り手や顧客側の情報に基づき分解を試みる際、直接的なアンケート調査を行うのが難しいという課題に直面することもありました。そのような場合は、手元にある情報のみをもとにまず推測を試み、どのようなアンケート調査が必要で、何の回答を得るためのものなのかといった目的を明確にする必要があります。情報が限られていると何から手を付けてよいのか分からなくなることもありますが、他の方々の状況やスキル、取り組み方などを参考にすることで、どのように工夫し、どこから始めるべきかのヒントが得られると感じました。

どうして自己分析する？ 本講座を通して、自分自身の思考のクセに再び気づくことができました。これまで、感覚的に考えを構造化しようとしていたものの、体系的に整理することができず、例えば「病院の役割」という問いに対しては「患者」の視点だけで捉えてしまっていました。しかし、今回のワークで「視点を変える」「視座を上げる」「視野を広げる」という3つのアプローチを学び、より多角的な思考法を身につけることができたのは大変有意義でした。これにより、人は自分が考えやすい方向に流れがちであるという特性を理解し、今後は自身の思い込みを排除した考え方を意識していきたいと思います。 営業で多角的に見る？ この学びは、今後の業務において二つの場面で活かせると確信しています。ひとつは営業活動です。お客様の課題をヒアリングし、仮説を立てる際に、3つの「視」を活用して多角的に捉えることで、単一の視点にとらわれず幅広いアプローチで気づきを提供できると考えています。たとえば、情報が一方向に偏っているという課題に対しても、他にどのような問題が潜んでいるのか、役職や役割の違いによってどのような影響が生じているのか、なぜその現象が問題なのか、さらには解決すべきほかの課題が存在しないかといった視点を持つことが求められます。 なぜ巻き込みが必要？ もうひとつは、社内プロジェクトにおける他者の巻き込みにおいてです。業務フローに新しい技術を組み込むためには、施策の必要性や妥当性を論理的に伝え、納得感を共有することが大切です。なぜその施策が必要なのか、何を達成したいのか、より適切なアプローチはないかと改めて考えることで、関係者全体が一丸となって取り組む状態を目指します。 どうして視点広げる？ また、仕事で直面する壁や課題について、他者の思考プロセスや多様な価値観に触れることができれば、さらに自分の視点を広げる貴重な機会になると感じています。

目的は何だろう？ 「正しい問いを立てる」ということは、課題を表面的に捉えるのではなく、目的を再確認することだと私は解釈しました。具体的には、以下の点を整理する必要があると感じています。 課題の根本は？ まず、「この課題は何のために取り組んでいるのか」という根本的な問いを立てることが重要です。他にどのような要因が影響するか、そして現状を踏まえてどこに焦点を当てるべきかを明確にする必要があります。 成功の秘訣は？ また、特定の企業が成功した要因の一つに、実行力があることはもちろんですが、団体を動かすための適切なプロセスを考え、決裁者を納得させることができたことも大きいと学びました。これは、思考を進める際に常に意識しておくべき点であり、特に施策を進める際のキックオフミーティングで有効であると感じます。 会議の焦点は？ キックオフミーティングは、施策を実施する目的や課題感を擦り合わせる重要な場面です。しかし、つい具体的な実施方法にばかり焦点が移りがちです。そのまま進めば、施策が意味を持たないものになってしまう可能性があるため、キックオフミーティングの段階で、「この施策は正しい問いを立てられているか」を丁寧に確認したいと考えています。 アンケートの意図は？ 直近では、顧客満足度アンケートの実施を進めていましたが、施策の目的が曖昧だったため再度の検討が必要となりました。研修で学んだ内容を活かし、施策の目的や課題感を改めて整理したいと思います。 失注理由は？ 現在、満足度アンケートを契約者のみに実施しているため、失注顧客の意見も収集したいと考えています。また、営業とサービスを分けて評価を得たい、失注の真の理由を知りたいという課題感があります。これらの課題がアンケートで解決すべきものか、解決後にどのように動くべきかを整理し、その上で施策実施の判断を行いたいと思います。

本当の問題は何？ 何か困ったことがあった際、原因を思いつくままに考え、即座に実践してきた結果、次第に本当に何が問題だったのか分からなくなってしまった経験がありました。そのとき、他のメンバーと情報を共有せず、自己解決に努めていた自分に気付かされ、まずはイシューを具体的に定めることが最優先だと学びました。 なぜ思考が偏る？ 先に解決の切り口だけで動いてしまうのは、ある種の思考の癖であり、経験に頼って何となく行動してしまう点も問題でした。そこで、まずイシューを明確に立て、ピラミッドストラクチャーやロジックツリー、MECEなどの手法を用いて整理し、論理的に考える一連の流れを習慣化するための繰り返しのトレーニングが不可欠であると考えるようになりました。そのため、あらかじめ復習日を設定し、継続的にトレーニングを実施する方針です。 どうやって共有する？ 例えば、月に一度プロジェクトにおけるイシューを定義し、分析を行った上で、月次ミーティングで共有する取り組みを実践しています。また、相手に伝える際には、言語化や資料（PPTなど）の見せ方を工夫し、相手の立場を理解するために積極的に会話を重ねるよう努めています。雑談も大切にし、プロジェクト内外に限らず、部署外や会社外の人脈作り、さらにはオンラインで関わるメンバーとの定期的な1on1も実施しています。セミナーや交流会に参加することも、その一環です。 会議では何を意識？ さらに、メールや顧客・社内会議では、ピラミッドストラクチャーを用いた整理、メインメッセージやキーメッセージの明示を意識し、聞き手の立場に配慮した情報提供を心掛けています。 学習時間はどう確保？ また、平日は業務が忙しく時間が取れないため、インプットとアウトプットを効率よく行うために、週に一度は最低でも半日間の学習時間をあらかじめスケジュールに組み込むようにしています。

日本語文章整えるには？ 日本語は主語や述語が抜けやすく、順序が異なると意味が変わることがあります。学生時代には学んでいたはずなのですが、大人になるにつれて文章を適当に組み立ててしまっていたと反省しました。その結果、自分の言いたいことが伝わりにくくなっていた理由が理解できました。ピラミッドストラクチャーの目的は理解できましたが、実際に駆使するとなると時間的な制約もあり、難しいと感じました。ただし、日頃から抽象化と具体化をトレーニングすることで、迅速で正確な思考のツリーを構築することにつながると感じています。 可視化がもたらす効果は？ 1週目の学びでは、「手を動かし」ながら可視化することの重要性を認識しました。ツリーを視覚化し、思考を習慣化することが重要だと理解できました。 教育現場での抽象化の活用法は？ また、人との会話では、一度抽象化して「何を伝えたいのか」を把握することが大切です。特に教育現場においては、具体化したコミュニケーションが重要で、全体像が見えなくなることが多いです。支援者と同じ目線で考えるだけでは、抜け漏れが発生しやすく、思考が停止することもあります。そのため、一度抽象化して全体の流れを把握した上で、具体的な指導に進むことが必要です。 ピラミッドストラクチャーの実践法 さらに、様々な原因や症状を持つ病気に対しては、直感的に考えるのではなく、ピラミッドストラクチャーを使用して全体像を確認しながら、優先度と緊急度を評価して行動していくことが有効です。 1日のルーチンに組み込むには？ 最後に、1日に1回はピラミッドストラクチャーをA4用紙に書き出す（題材は何でもOK）こと、結論を伝えその理由を「なぜなら」と3つ挙げて伝えること、そして自分の音声を録音して内容の構造を可視化することも有効です。また、話し方がうまい人から直接ポイントについてアドバイスを受けることも有益でしょう。

業績と育成はどう？ マネジリアル・グリッドに関する学びでは、リーダーが業績への関心と人間（育成面）への関心の度合いによって5つに分類されるという視点が印象的でした。私は業績に対する関心が高い反面、育成面に課題があるためタスク志向型だと感じました。しかし、育成面で不足している分は、他のメンバーが補うことで効果的なリーダーシップが発揮できるという教訓も得ました。 リーダー型の使い分けは？ また、リーダーシップの型については、環境要因（仕事）と部下の適合要因（人間）に応じた4つのアプローチがあるという点が特に印象に残りました。一定の型に固執するのではなく、仕事や部下の状態に合わせてリーダーシップを臨機応変に変えることが重要です。たとえば、最初は指示型で丁寧に指導し、部下や仕事が軌道に乗った際には参加型に切り替えることで、部下の自信やモチベーションが高まり、より良い成果が得られるということを学びました。 リーダーシップ実践は？ 今後は、こうした4つのリーダーシップの型を意識して業務に取り組んでいきたいと考えています。具体的には、部下に未経験のタスクを依頼する際、仕事の難易度と部下の能力を踏まえた上で、当面は指示型で道筋を示す方針を継続していきます。ただし、部下が自らタスクを整理し行動、報告できるようになったと感じたら、参加型に切り替え、部下の意見を尊重し自主性を促すリーダーシップを実践していく所存です。 懸念点はどう解消？ ただし、参加型のリーダーシップに切り替える際にはいくつかの懸念もあります。たとえば、「部下は仕事を丸投げされたと感じてしまわないか」「良いアイデアが出ず、リーダーからの指示を待つようになってしまわないか」「効率を考えた結果、自分で決定してしまうのではないか」といった点です。この点について、他の方がどのような工夫をされているのか、ぜひ参考にさせていただきたいと思います。

エンパワメントの秘訣は？ エンパワメントとは、従来の命令管理型リーダーシップと一線を画し、メンバーの自律性を重視する新しい進め方です。マネジャーは育成の視点を持ちながら、十分信頼を築いた上で余裕があるときに業務を任せることが求められます。そうしなければ、単に丸投げする形となり、失敗のリスクが高まる可能性があるためです。また、任せる仕事はメンバーの現状の能力に＋αを加えた難易度のものであり、かつ学びとなる内容であるべきです。依頼する際には、メンバーが「分からない」「できない」「やりたくない」と感じていないかどうかを見極めることも重要です。目標に対する認識を共有したうえで、計画の策定からメンバーに任せることで、モチベーションの向上にもつながります。 目標共有はどう行う？ 組織の目標設定と共有においては、まず具体的な成功基準と、各自が納得できる目標設定が不可欠です。その上で、メンバー一人ひとりと対話を重ね、共感を得ながら目標を共有することが大切です。 自己目標はどう作る？ また、メンバー自身の目標設定においては、具体的かつ定量的な指標を盛り込み、本人の考えや言葉を反映させることが重要であると学びました。 部署連携で何を意識？ さらに、他部署との連携が求められる際には、相手のことをよく理解した上で適切なコミュニケーションを取る必要があると実感しました。今後、部下を持つ機会があれば、今回学んだ目標設定や任せる仕事の選定、そして仕事の任せ方を活かし、効果的なエンパワメントに努めたいと考えています。 大目標ってどう捉える？ 一方で、現状メンバーとしてチームに参加している私ですが、大目標自体に「やりたい」と感じられない面もあります。もし同様の気持ちを持つ部下が現れた場合、どのような方法でエンパワメントを行うことが最も効果的か、今後さらに工夫を重ねていく必要があると感じました。

顧客の声をどう活用する？ 営業現場で実際に寄せられる顧客の声には大きな影響力があり、似た経験や考えを持つ相手の意見に賛同しがちです。しかし、それに引っ張られるだけではなく、顧客を取り巻く環境や変化、外部環境にも目を向けることが重要です。そこでPESTや3Cなどのフレームワークを活用することで、幅広い視野から情報を整理し、分析結果をもとに優先順位を決定することが必要であると感じました。 メディカルプランにフレームワークを使える？ また、今後発売する製剤のメディカルプラン作成にも、同様のフレームワークを活用できると考えています。10年後のブランドビジョンを達成するために重要な成功要因（KSF）を設定する際、PESTを活用して業界の状況を把握し、3Cを用いて市場、顧客、競合、自社を分析する必要があります。さらに、SWOTを用いることで、現在の外部環境や疾患領域における自社製品の立ち位置を明確にし、製品で解決できるアンメットニーズを見極めることができます。分析された情報や顧客、患者から得られた声について議論を重ね、戦術に落とし込んでいくことが求められます。 競合の情報収集はどう進める？ 具体的には、疾患領域の発生率や患者数の動向診断、治療法の変化について、情報の偏りがないよう広く情報収集を行います。特に、発生率や患者数などの定量データは、客観的なデータ収集を徹底します。また、新しい治療に関しては、専門家からの意見を収集することで、論文になっていない定性的情報も参考にします。 さらに、競合製品の情報収集として学会発表や論文からの基礎、臨床研究を行い、競合の戦略を分析します。そして、競合の立場になってPEST、3C、SWOTを活用し、キーとなる戦略を理解します。自社製品においては、競合製品に勝っている点や劣っている点について、基礎研究や臨床研究を通じて対策を講じ、関連部署と連携して方針を決定していきます。