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受講生の学び

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戦略の本質は何？ 戦略的思考という言葉から、授業内容も論理的なアプローチの『手法』や今回の学びでいう『戦術』と捉えていました。そのため、そもそもの概念や定義が異なっていることに気づかされたのは大きな発見でした。 目標設定はどう考える？ 目標やゴール設定が明確でないと、最短で最良の道のりを考えることができないのは当然のことですが、実際に自分の業務で効果的かつスムースな意思決定を行い、上長に企画を通す際に、その点が十分にできていなかったと実感しました。また、周りを巻き込みながら独自性を発揮し、結果を出すためには、常に内省を重ね、多角的な視点で物事を見る習慣が必要だと感じました。 目標再確認はどう？ ＜物事の目標、ゴール設定の再確認＞ 部署間や他社との協働が多い環境では、双方にとってwin-winとなる目標やゴールが共通認識されているかを改めて確認する必要があります。一つ一つの業務が最終的には同じ目標に向かっているはずであるため、意識的な再確認が求められます。さらに、上長への企画プレゼンも、上長または組織が望む方向性に沿っているかを問いながら、再度見直す必要があります。 調査で把握できる？ ＜スムースな意思決定のためのリサーチ＞ 他社や他者の状況をよく理解し、リサーチすることで、道のりに差異が生じていないかを確認することが大切です。そのうえで、周りを巻き込む力も必要と感じています。 戦略実践は成功？ ＜日々の業務における戦略的思考の実践＞ 日常の業務でも、戦略的思考を活用した取り組みは多く存在すると考えています。たとえば、業務の優先順位の決め方にも思考論を取り入れて、実践的なトレーニングに努めたいと思います。また、多角的な視点を持つことは自分の課題であり、これまで経験や感覚に頼って判断しがちだった面を見直す必要があると感じています。より良い道のりを考えるために、どのような視点や切り口で物事を判断するのか、その考えを他者からも聞いてみたいと思います。

プロセス分解はどう？ 原因の分析では、プロセスに分解することが重要です。商品が購入される際には、生活者は多様なプロセスを経ており、これらのプロセスには様々なパターンがあります。まず、これらのパターンを分類し、さらにプロセスごとに分けて考えると良いでしょう。候補を絞り込む際には、まず広い視点で選択肢を洗い出し、その上で排除する根拠を準備します。 仮説はどう立てる？ 原因仮説を立てるときは、思考の範囲を広げることがポイントです。ここで役立つのがフレームワークと対概念の活用です。例えば、3Cフレームワークは自社、競合、顧客の観点から分析します。一方、対概念では競合を超えた広い範囲、例えばカテゴリ市場などで仮説を立てることができます。複数の案を比較・検証する際には、条件を揃えて判断することが求められます。 購入プロセスは？ 商品が購入されるプロセスとしては、ブランド力がある場合を除けば、次のような流れがあります。まず、商品が目に留まり（パッケージの印象）、次に興味を引き（パッケージ表面の文言）、さらに商品説明を読んで納得し（手に取る）、最後に購入される（かごに入れる）。購入後、消費者に良い商品体験を提供することでブランドイメージが形成され、繰り返しの購入につながります。リピーターが少ない場合には、この商品体験がプラスイメージでない可能性が考えられます。一方で、販売場所が十分にあるのに新規顧客が増えない場合には、このプロセスに分解して原因を特定すべきです。仮説は3Cに加え、それ以外の視点からも考えることが大事です。 魅力の伝え方は？ また、どのような商品が消費者の目に留まるのか、どのようなキャッチコピーが購買意欲を刺激するのか、一般の消費者と商品ターゲットの購買プロセスについて理解を深める必要があります。そのためには、まず自身が商品を購入する際に何を基準に判断しているのかを考えることを心掛けると良いでしょう。さらに、店頭観察やアンケート調査を実施することもおすすめです。

どうやって問題を整理？ 問題解決の第一歩は「何が問題ないのか」を具体的に整理することです。この際、関係者間で「あるべき姿」と「現状」に対する共通認識を持つことが重要です。基本的な流れは、①「何が問題か？」②「どこに問題があるか」③「なぜ、問題が起きているか」④「どうするか」ですが、必ずしもこの順序に縛られる必要はなく、各ステップを行き来することが求められます。 ロジックツリーは有効？ ロジックツリーの活用により、全体像を意識しやすくなります。MECE（Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive）の考え方に基づいて、意味のある方法で問題を分けることが肝要です。 売上回復の道は？ 売上が低迷している商品のリニューアルを考える際には、売上を回復させる目標を新規購入者の獲得なのか、離脱者の呼び戻しなのかによってターゲットやパッケージの方向性が変わってきます。関係者間で売上回復の基準を共通認識として持っていることが必要です。提案を説得力あるものにするためには、MECEを活用して効果的な方向性や代替案を提示します。 市場分析は足りる？ プロダクトアウトの新商品の方向性を検討する場合には、市場分析が不足している段階で商品化が決定されたケースもあります。例えば、コンセプト調査を行ったものの生活者の反応が芳しくない場合、ロジックツリーを通じて問題の仮説を立て、検証し、解決策を模索します。 選択肢は適切？ アンケート調査では、選択肢設定にMECEを用いることで効果的な結果を得ることが可能です。 プロセスの流れは？ 商品化作業に取り組む際のプロセスは以下の通りです。まず、問題の共通認識を揃えるためにデータ収集を行い、関係者間で問題認識を共有します。次に、チームでロジックツリーを用いて網羅的に「Where」「Why」「How」の案を出し、それに基づいて方向性の第一候補と代替案に絞り込みます。その後、経営陣にこれを共有します。

論理の意義は？ 論理的思考の重要性はこれまでも漠然と感じていましたが、今回の学びでその具体的な理由を初めて理解できました。自分の考えを整理するだけでなく、正確な意思決定や今まで気づかなかったアイディアを発見するためにも、論理的なプロセスが不可欠だと強く実感しました。 思考の癖はどう？ また、自分だけでなく他者にも特有の思考の癖があることに気づかされました。そのため、物事を客観的に見る視点が求められることも大きな学びでした。今後は、自分の思考パターンに注意を払い、より客観的かつ冷静に判断できるよう努めたいと思います。 癖に気づく瞬間は？ まず、自分の思考の癖に気づくことの大切さを実感しました。先日の講義での演習を通し、何かを突然問われたときに、過去の経験に基づいて反射的に答えてしまう傾向があると認識しました。物事を客観的に考えるには、自分や他者の無意識の癖を理解し、それを意識的に修正することが必要だと感じました。 前提を疑う意義は？ 次に、前提を疑う姿勢の重要性を体感しました。どれだけ客観的に考えようとも、前提がずれていれば議論は的外れになります。仕事の中での判断の際、「その前提は正しいのか」「周囲と共通の認識が取れているか」といった視点を常に持つよう心がけたいと思います。 考えの伝え方は？ 最後に、論理的に整理する力と自分の考えを言葉にする力が求められるという点です。自分の中で考えが整理できても、言葉としてしっかり伝えなければ他者と共有することはできません。この点においては私自身も苦手意識があり、今後は客観的に整理した考えを分かりやすく伝えるスキルを身につけていきたいと考えています。 判断のコツは？ クリティカルシンキングの重要性を学びながらも、日々の業務で過去の経験に基づく迅速な判断が求められる場面も多いと感じます。それぞれの状況に応じたアプローチについて、他の受講生とも意見交換しながら進めていければと思います。

自己紹介で伝えるのは？ ライブ授業の初めの自己紹介では、「誰に対して」アピールするのかを意識せず、「自分が伝えたいこと」に偏りがちだったと思います。この経験を通じて、「顧客志向」は意識して慣れることが重要だと実感しました。 ヒット商品はどう捉える？ さらに、ヒット商品を列挙し、ディスカッションする活動では、すぐに3つの商品を思い浮かべることができませんでした。しかし、ヒット商品を掘り下げるプロセスで、身の回りには「顧客視点」の伝えるヒントが多くあることに気づきました。 誰を主語にしてる？ まず、マーケティングチームとしてコンテンツや企画を考える際、「伝えたいこと」や「達成したいこと」が前面に出ることが多いと感じています。アウトプットする際は常に「誰を主語にしているか」を見直す習慣をつけたいと思います。 どう顧客を理解する？ 次に、顧客志向を磨くためには、顧客を等身大で理解することが大切だと再確認しました。自分の業務では、自社プロダクト導入前の企業と関わることが多いですが、導入後の企業の意見を聞くことは少ないです。顧客を正しく理解しないと偏った見方になってしまう恐れがあるため、導入いただいた企業についても理解を深めたいです。 顧客の声をどう届け？ 現在、SaaSプロダクトベンダーに所属し、営業時に得た顧客の声を開発にフィードバックできる環境です。その行動が、より良いマーケティング活動につながると学びました。顧客の声を社内にどのようにとどけるのかを意識していきたいです。 魅力はどう伝え直す？ 「顧客」と「扱っている事業・プロダクトの魅力」を両面から整理したいです。その際、常に整理した内容を言語化し、特に「魅力」の面では顧客目線で他の表現や訴求ポイントに置き換えられないかを内省していきたいです。また、顧客の声を社内に積極的にフィードバックすることで、表面的なニーズではなく根本的なニーズを捉え、そこから惹きつける材料に考えを巡らせていきたいです。

論理的思考はどう考える？ 論理的思考とは、一度立ち止まり、様々な視点から物事を考え、問題の本質を捉えることです。ビジネスにおいては、思考の基礎や土台の質が成果につながるといえます。 クリティカルシンキングは？ 一方、クリティカルシンキングとは、物事を適切な方法で、適切なレベルまで考えることを指します。この考え方を実践することで、これまで思いつかなかった新たな発想が生まれ、見落とされがちな機会や脅威に気づくことができます。また、相手の意図やその前提を的確に理解し、会議や議論を効果的に進めることが可能となります。結果として、よりよい意思決定ができ、説得や交渉、部下のコーチングにも役立ちます。 多様な意見はどう向き合う？ 実際、チェーン展開を行う飲食業界の新事業部でSVを務める中、バックグラウンドの異なる同僚との意見対立が頻繁に起こりました。振り返ってみると、自他の思考の癖に気づかず、ただ自分の主張を通そうとしてしまったこと、また、適切な方法で適切なレベルまで物事を考えていなかったことが大きな欠点でした。サービス経験とキッチン出身という異なる視点から、問題への着眼点が正反対であったため、今後はお互いの思考の癖を把握し、問題の本質を共有しながら、ゴールを定め、適切なレベルまで議論を深め、より良い意思決定を目指していきたいと感じます。 自身の癖は見えてる？ そのための具体的な取り組みとして、まずは自分自身の思考の癖に気づくことが重要です。問題を分解し、ロジックツリーにして可視化する中で、MECEの原則を意識し、「漏れなく・ダブりなく」考え抜くことが求められます。常に“もう一人の自分”を意識し、「だから何？」「なぜ？」「本当に？」と問い続ける姿勢を持ち、この作業から逃げず、丁寧に取り組むことが大切です。 アウトプットできるか？ そして、アウトプットとして、紙に書き出すことや、他者に伝えることにより、フィードバックを得て思考を定着させていくことが効果的です。

どう選ぶべき？ 物事をすべて取り組むのではなく、時には捨てる選択が重要であるという考え方に気づかされました。このとき、動画で紹介された「１敗９勝」「餅は餅屋」「新参者に意見をきく」といったアイデアを思い浮かべることが大切です。 トレードオフは何？ トレードオフの考え方についても学びました。特に、資源が不足している場合や要素が互いに打ち消し合う場合に注意が必要です。しかし、チームメンバーのメンタリティの違いがトレードオフに影響することがあるものの、工夫次第では一石二鳥を狙うことも可能であるという視点も重要です。あきらめることが前提ではありません。 社内と社外はどうする？ 業務についても再考すべき点があります。社内においては、慣習的に行っている業務の中で目的がはっきりしないものは効率化のために削除するか、最新ツールで代替できないかを考えることが求められます。社外に対しては、コロナ禍で一般化したオンライン面談の質を向上させることで、出張にかかるリソースを減らすことが可能です。 会議はどう変わる？ また、会議の在り方にも変化が見られました。以前は会議室での集合が当たり前でしたが、オンラインで対応可能であることがわかりました。ただし、オンラインでも活発な議論を行うためには工夫が必要で、アジェンダの事前共有や会議開始時のゴール確認、ファシリテーションスキルが求められます。 勉強会はどこへ向かう？ さらに勉強会に関しては、情報共有としての勉強会を行ってきましたが、SNSなどを通じて容易に情報が手に入る時代です。そのため、紹介だけでなく、それを基に自分たちがどの方向に進むべきかに時間を費やすべきだと感じました。 オンライン面談の準備は？ オンライン面談では、対面を減らしつつ、新規顧客にも同様の質を保つ準備が不可欠です。具体的には、想定質問の準備や顧客のバックグラウンド調査が必要です。また、第一印象も重要であり、カメラの映り方や話し方にも注意が必要です。

直感で伝わる資料は？ 相手に伝わる資料とは、読むために内容を理解するのではなく、見ただけでその意図が直感的に伝わるものです。具体的には、タイトルを明確にし、グラフや図を効果的に用いることで、情報が一目で把握できるよう工夫することが大切です。また、フォント選びなど、視覚的な要素にも注意を払う必要があります。資料は単に読ませるものではなく、伝えるための道具であるという意識を持つことが求められます。 メール作成の要点は？ 【メールの場合】 メール作成では、文章を極力短くまとめ、伝えたいポイントごとにタイトルを設けて整理します。ポイントごとに箇条書きなどを用いることで、相手に何をしてほしいのかが明確になるよう心がけます。 資料作成のコツは？ 【資料の場合】 資料作成では、統一感のあるフォントや色を使用し、文章だけに頼らず表やグラフを取り入れて視覚的に情報を分かりやすく伝える工夫が必要です。特に、伝えたい内容や要点を強調できるよう、デザイン面にも十分に配慮します。 受け手視点の確認は？ 【共通のポイント】 常に受け手の立場に立って、目で見たときに情報がすぐに理解できるかを確認します。使っている用語が相手と共通しているか、また文章が複数の解釈を生まないよう注意することが重要です。 具体例で学ぶには？ 例えば、問い合わせメールへの回答では、相手が使う用語を取り入れ、相手が知らない前提で説明すること、またポイントごとに整理して項目や箇条書きを活用することで、文面全体が読みやすくなります。上長へのチーム状況報告資料では、必要な数値をグラフで示し、見やすいフォーマットを用いることで、報告を受ける側が容易にポイントを把握できるよう工夫します。ツール導入時の資料では、活用レベルの異なる利用者に対応できる汎用マニュアルを作成するため、文体、フォント、ページ構成などのルールを統一し、図表やキャプチャ、番号などを効果的に取り入れる工夫が求められます。

数字の裏に何がある？ 数字の裏に経営戦略や会社が力を入れている部分が見えることが興味深かったです。また、数字の裏にはさまざまな情報が隠れていることも学びました。例えば、材料の原価が低いからといって必ずしも販売原価率が低くなるわけではないなど、その理解には他の部署の知見や情報が非常に助けになることがわかりました。 会社の健康状態をどう理解する？ 具体的には、会社のビジネスモデルや経営状況を理解するために、日常的に決算短信などを通して会社の健康状態をチェックするのはもちろん、経営会議や取締役会などに出席してトップがどのような判断をしているのか理解したいと思います。例えば、経常利益率から負債の返済状況を踏まえた健全性のチェックなどです。 海外拠点で何を学ぶ？ また、海外拠点のマネジメント業務においては、経常利益率から税率や負債返済状況、販売状況の伸び方などを理解することが重要です。市場で競合他者がどのような戦略で営業活動を行っているのかも把握したいと思います。 競合他社との違いは？ 実際に、自社と同じ業界の競合他社のPLを見比べてみました。自社と比べると、売上総利益は競合他社の方が高かったものの、経常利益率は自社の方が高いことがわかりました。これは、国内の親会社の生産・販売規模は競合他社の方が大きいが、当社は海外拠点での売上が大きいためで、営業外収益に持ち株会社の収益が加算されているためです。また、競合他社の製品単価は低いのに売上原価率は高いことも発見しました。これは販売価格が低いため原価率が高くなるということです。 誰から学ぶべきか？ 営業の同期に話を聞くことで、競合他社の販売戦略や生産効率性などのリアルな情景を想像することができ、数字と実際のビジネスモデルのイメージがより分かりやすくなりました。また、他の部署や経験豊富な上司に聞くことで理解を深めていきたいと思います。距離の近さや聞きやすさも、改めて会社を見直して良い点の一つだと思いました。

クリティカルシンキングの目的とは？ ワークを通して、思考は偏りやすいことがよく分かりました。クリティカルシンキングを学ぶ目的は、頭の使い方を知り、思考の偏りをなくすことだとわかりました。その際、有効な方法の一つがロジックツリーで、考えやすい部分だけを掘り下げないようにすることができます。私はアイデアが浮かんだ際に、物事のある一面だけを膨らませて進めようとする癖があるため、まずは目的達成に必要な要素を整理するようにしたいと思いました。 お客様の声にどう対応する？ 私はソフトウェアの保守サイトの運営やコンテンツの制作を担当していますが、お客様アンケートなどで「情報は豊富にあるが、目的の情報にたどり着かない」という声を多くいただきます。この課題をクリティカルシンキングを学んで解決したいと考えています。お客様によって導入の目的、運用スキル、使いたい機能などが異なるため、それぞれの目的の情報にたどり着くためにどのような導線を用意すればよいのか？その際、どのような視点でお客様の行動を分析するのがよいのか？などを、社内の複数部門で連携し仮説を立てているのですが、いずれのシーンでも判断が難しい状況です。クリティカルシンキングで思考の制限を取り除くことができれば、このような場面で正しい状況判断ができ、効果的なCX改善につなげられると思っています。 思考制限を取り除くには？ 自分の中で思考を制限してしまわないように、広くいろいろな立場の人の意見を収集して課題分析することが必要だと思いました。最近は会社の方針で時間の節約を求められるため、限られたメンバーの意見をもとに課題の改善検討を進めることが多くなっています。講座の中でも「社内の常識は非常識」という話が出ていましたが、社外の専門家の意見などを幅広く収集する機会を増やしてもよいと思いました。また、収集した課題をロジックツリーなどにあてはめ、要素分解することで、課題の本質が想定外のところにあることに気付ける機会を得られそうです。

どうして検討が足りない？ 物事を考える際、思いついたことだけを深堀してしまい、どの切り口がMECEになるかを十分に検討せずに終わっていたと気づきました。そのため、改めて思考の方法を見直す必要性を感じています。 本当に見直す必要？ さらに、クリティカルに考えるためには、自分自身の思考の癖を理解し、陥りがちな点に対する対処法を事前に考えておくことが大切だと思いました。特に、「目的は何か？本当に？」と問い続ける姿勢を忘れずに持つことが重要です。 活用シーンは何がある？ ◆活用シーンとしては、まず個人での思考において、意思決定や問題解決、情報整理、資料作成、そしてコミュニケーション前の準備などに役立ちます。また、コミュニケーションの場面では、相手（上司、部下、顧客など）との説明や説得、交渉、ヒアリング、提案といったシチュエーションにも応用が可能です。 切り口の確認方法は？ 具体的な行動としては、まず個人で考える際、「どの切り口で考えるとMECEになるか」を意識しながら思考を始め、目的を明確に確認しておくことが必要です。さらに、解答にたどり着いたとしても、「本当にこれで良いのだろうか」「考えが偏っていないか」を点検するよう努めたいです。 どう伝えるのが良い？ 一方、コミュニケーションの場面では、すぐに回答するのではなく、相手が何を求めているのか、どんな回答がMECEになるかを考える時間をしっかり持つことが大切です。そして、伝える際にはまず目的を明確にし、具体的な説明に入る前にその意図をしっかり伝えるように意識したいです。 目的をどう読み取る？ 個人で考える場合はある程度クリティカルな思考ができているように感じますが、コミュニケーションの場面でどのようにクリティカルシンキングを取り入れるか、具体的なイメージがまだ掴めません。特に、相手の意図を正確に読み取り、目的を把握するためには、どのような点に注意すればよいか、皆さんの意見を伺いたいです。

主観的思考に気づくためには？ 仕事もプライベートも、１日の９０％以上を主観的な思考に費やしていることに改めて気づかされた。クリティカルシンキングが身についている人は会話や資料作成の前に「自分の考えの偏り」を意識しているという話は印象的だった。私も会話を始めると客観性を忘れてしまう癖があるので、これを改善するには事前に自分への問いかけを繰り返し実践する必要があると感じた。 どんな問いかけを実践する？ 具体的には、会話や資料作成の際に「目的は何か」「目的を設定した根拠は何か」「その根拠は他の視点から見ても成立するのか」といった問いかけを実践してみようと思う。また、「思い付きや経験に基づいた思考」をコントロールするために、「一呼吸置く」「いまから話そうとする内容の目的・根拠・課題・論点を整理する」ことを強く意識したい。 クリティカルシンキングはどう活かす？ 現在、DX推進室としてPMOとしてプロジェクトに関わることが多いが、プロジェクトのジャンルが多岐にわたるため、自身の知見が足りないことも多い。プロジェクトメンバーは各々の専門性を持って発言するため、議論が発散してしまうことが多い。まとめ役としては、まさにクリティカルシンキングが求められている。 タスク整理には何が重要？ まずは「目的を正しく理解する」ことが重要だ。そして「目的を達成するために必要なタスクを整理する」「タスクの抜け漏れをなくす」「新たな判断基準を作る」などの場面でクリティカルシンキングを活用したい。 どのように多角的に考える？ 具体的な方法としては、目的を正しく理解するためにその背景や設定された根拠、課題を考えることが必須だ。目的を達成するために必要なタスクを整理する際には、根拠や課題と目的とのギャップを「３つの視」で考えることが役立つ。タスクが決定したら客観的に見て抜け漏れを防ぐため、そして新しい判断基準を設ける際にも、「３つの視」で多角的に考えることが重要だと感じている。