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50代

の受講生の学び

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日々の意思決定は？ 業務で日常的に行っている意思決定も、「分析」の結果であるということに気づいた。また、より早く、より良い意思決定を行うためには、「データ」の性質を理解し、効果的な比較を行い、他者が納得しやすいようにグラフ等を使用する必要があることを学んだ。 なぜ運用を変えるのか？ 業務効率化を進めるため、新しい運用を推進することが日常的にある。その際、従来のやり方を変えたくないメンバーも多いが、以下のプロセスを踏むことで業務効率化をスムーズに進められるようになると思う。 まず、なぜ運用を変更した方がいいのかをしっかり分析する。そして、反対メンバーが理解し納得しやすいように、グラフ等も活用しながら分析結果を提示する。 学んだ内容をどう活かす？ まずはWEEK6までの学習の中で、「分析手法」「データの性質」「それぞれのグラフの特徴」をしっかり自分の身につける。そして、WEEK6までで学んだ内容をすぐに実践に取り入れ、上司やメンバーを巻き込み、業務効率化を達成していく。

結果の背景は何？ PDCAサイクルにおける「C（Check）」の重要性を改めて実感しました。業務では、A/Bテストの結果が出るとすぐに「採用」と「不採用」の判断に偏りがちですが、なぜその結果になったのかという背景や要因の検証が不足していると、本質的な成果や再現性のある改善につながりません。 結果だけで大丈夫？ 自身の業務においても、施策実施後に結果だけを見て結論を出す傾向がありました。しかし、今後は仮説とのずれや背景要因を丁寧に分析し、再現性のある改善策を立てる必要性を感じています。 検証で進化できる？ そこで、施策の実施後は必ず検証の時間を確保し、PDCAサイクルの「C（チェック）」を強化することを行動計画に盛り込みます。具体的には、仮説と結果の差異を可視化し、原因分析のためのデータを事前に収集・整理する仕組みを整え、定期的な振り返りの場で結果の背景を多角的に検証します。これにより、直感や思いつきに頼らず、根拠ある意思決定を進めていきたいと考えています。

仮説思考の大切さは？ ビジネスの現場において仮説思考の重要性を学びました。特に、結果の仮説と問題解決の仮説の両面について、過去・現在・未来という時間軸で考える視点が自分の理解を整理する大きな助けとなりました。 内部監査で疑問は？ 私は内部監査の業務に携わっているため、問題解決の仮説を立てる際は、「問題は何か」「どこが問題か」「なぜ問題が起きているのか」「どうすればよいのか」という流れ（WHAT→WHERE→WHY→HOW）に沿って検討することが求められます。たとえば、ある事業計画がどのような前提に基づいて構築されているのか、将来の結果に対する仮説についても考える必要があると感じました。 仮説の整理方法は？ さらに、自分が提示する仮説や被監査部門の結果としての仮説は、フレームワークを適宜活用し、抜け漏れなく論点を整理することが重要です。実際、問題の特定には成功しても、原因の深掘りが不十分な場合が多いことから、今後はその点にさらに注意して取り組んでいきたいと考えています。

問題の原因をどう探る？ 問題の原因を探るためには、まずプロセスを整理し、どの部分に課題があるのかを特定することが重要です。複数の仮説を立てて、それぞれの解決策を丁寧に検討する必要があります。ABテストは、少ない工数で低リスクに検証ができるため、おすすめの方法です。 ABテストの利点と課題は？ 今回のテーマは自分の日常業務に近かったため、より理解が深まりました。ABテストについては、各媒体がAIで最適化するケースが増えており、実施が容易になっている一方で、「なぜこちらの方が成績が良いのか？」といった点が理解しにくくなり、次回に活かすのが難しいと感じます。 重要な視点をどのように意識する？ 重要なのは、What、Where、Why、Howの視点を意識することです。ついついHowの検討に集中してしまいがちですが、プロセスを分解し、仮説を立てる手順を怠らないようにしたいです。また、仮説を立てるためには内部・外部の両面からの知識が必要ですので、情報収集の重要性も再認識しました。

議論の進め方は？ 同じテーマを複数人で検討する場合、効率的かつ効果的に進めるためには、目的やゴールに沿ってどのように議論を進めていくのか、検討すべき要素に共通の認識を持つことが不可欠です。これを整理しないと、各人が自分の関心に基づいて検討を進めてしまい、視点がずれてしまいます。 どうやって認識合わせ？ 共通認識を形成するためには、まず検討対象を俯瞰的に捉え、漏れなく重複なく要素を抽出することが重要です。その際、3C分析、SWOT分析、バリューチェーン分析などのフレームワークが非常に有用です。 改善策はどうする？ 具体的なアプローチとしては、まず自分が担当している事業について、これらのフレームワークを活用して分析を行います。そして、その分析結果を同じチームのメンバーと共有し、今後の改善策について議論することが求められます。特に、バリューチェーンのどこに課題があり、コスト分析を通じてどの部分がネックとなっているのかを明らかにすることが、改善策の策定に役立つと感じました。

A/Bテストの意義は？ A/Bテストの存在を知ることができ、業界ではそのような視点があまりなかったと感じました。また、week5はこれまでの中で一番難しく感じました。グループワークでAIの活用を聞いていたので、実際に少し取り入れてみました。動画で指摘されていたように、日常生活の中でこうした思考や手法を実践することが、身につけるために重要だと痛感しました。 転職と時間管理は？ プライベートでは、転職の検討や残業削減の工夫、高額な商品の購入を見据えた時間の使い方について考えています。例えば、まずはどの仕事にどれくらいの時間がかかっているかを計測することから始める予定です。 研修と目標達成は？ 一方、業務面では、研修担当として対応できる研修の分類や不足している部分を調査し、人材育成モデルとの紐づけを行いながら、研修内容の過不足を確認しています。また、年間計画の検討や売上目標達成に向けた具体的な行動計画の作成、社内合宿のアンケート結果の分析にも取り組んでいます。

B/SとP/Lはどう連動？ B/Sは、お金の使い方と集め方を理解するためのツールであると同時に、P/Lと連動する点が印象的でした。たとえば、利益剰余金と当期純利益が一致するため、当期純利益が純資産に計上されると、資産の部も同額増加し、経営全体で資産がどんどん増えていく仕組みが分かりました。 資産と負債のバランスは？ また、顧客価値の提供を目指す中で、流動資産と固定資産の割合が業種によって大きく異なる点、そして借入金による資金調達が効果的な場合があるという点にも気づかされました。さらに、お金の集め方についても、流動負債、固定負債、純資産のバランスが業種や創業時の資本金の集め方により異なるため、決算書類を通してこれらの違いを理解することが重要だと感じました。 決算書の活用法は？ 直接の業務にすぐに活かせる点は限られるかもしれませんが、事業者支援の現場や、特に過疎地域の教育や医療など、インフラに関する政策立案のヒントとして決算書類を活用できる可能性があると実感しました。

代表値の意味は？ データを理解する際、代表値の考え方が基本であると学びました。代表値には単純平均、加重平均、幾何平均、中央値などがあり、たとえ二つの集団で平均値が同じでも、ばらつきの度合いによって集団の実態は大きく異なることがわかります。ばらつきは標準偏差という指標で表され、また、グラフを用いてデータを視覚化することで、説得力が増すことも学びました。 報告書のポイントは？ 報告書にデータやグラフを用いる際には、より意味のある情報を見出すことが重要です。平均値だけでは集団の性質を十分に理解できないため、ばらつきなど他の要素も加味し、「本当にそう言えるのか？」と多角的に考える必要があると感じました。 分析目的は何？ そのため、まず何のための分析なのか、その目的を明確にすることが大切です。次に、必要なデータを特定し、信頼できる情報源から取得すること。そして、代表値や標準偏差をどう活用すれば集団の性質が理解できるのかを考慮しながら、データを適切に扱いたいと思います。

個々に合わせた指導は？ 若手の人材育成に、これまでの一律なアプローチではなく、個々に合わせた目標設定が必要だと感じています。これまでは同じ話やワークを提供していたため、ゴールまでの道筋が曖昧になっていました。今後は、各自が目指す人物像や理想の姿を明確にし、その実現のために個別の指導を行いたいと考えています。また、前提となる環境要因に基づく情報提供が、やる気の向上にもつながると期待しています。 支援手法はどう変わる？ さらに、メンバーに合わせた指示型、参加型、支援型、達成志向型のワークを取り入れ、全体ミーティングで共有することで、メンバー間の相互理解を深める計画です。異なるアプローチを柔軟に使い分けることで、それぞれの適性や経験を活かした支援が可能になると考えています。 業務配分のコツは？ また、日常業務においては、どの業務内容をどのレベルのメンバーに割り当てるかを検討し、各自の目標達成への道筋を具体的に示すことで、メンバーの自立を促していきたいと思います。

本当のリーダーって何？ これまで、特定の人物のリーダー像を描いた書籍などから理想のリーダー像を想像し、方法論として捉えていました。しかし実際には、成功しているリーダーはまず目的を明示し、その目標に向かって関係者全体を最適にまとめ上げていることに気付かされました。方法論だけでなく、マインドセット的要素が非常に重要であると実感しています。 部下の夢はどう伝える？ 今後は、国内の部下育成と4月以降の海外での部下育成に、この考え方を実践的に投入していこうと思います。現状のポジションでは、個々の方法論を細かく指導するには限界があるため、大きな方向性―あるべき姿や夢―を伝える形で、目的そのものが推進力となるようにスタイルを変えていくつもりです。 次の一歩はどう実行？ 具体的には、国内では来週行われる部会や次期フィードバック面談の場で、海外では4月中旬の赴任先での所信表明演説において、自分が思い描くあるべき姿や実現したい事（夢）を、自分の言葉で明確に示していく予定です。

自分自身の思考を問い直す 人は思考に偏りがあり、経験に基づいた発想に寄りがちな習性があることに気づきました。そのため、自分自身の思考の偏りを自覚し、「3つの視」を活用して違う見方がないか問い続けることが重要だと感じました。また、瞬発力が求められる場面と持久力が求められる場面のそれぞれに応じた対応力を身に着ける必要があると理解しました。 課題解決に役立つ気づきとは？ 業務の改善や改革を企画・検討する際には、課題の本質を見極めるためにこの気づきを活用したいと考えています。日々の会議でも、自分の意見に偏りがあることを意識し、広い視点を持って他の見方がないか探りながら発言をブラッシュアップしていきたいと思います。 ロジックツリーで見解を深める 企画検討の際には、ステークホルダーごとの視点から物事を多角的に見ることを意識的に行い、ロジックツリーを使って分解し整理します。また、会議では経験に基づく反射的な回答は避け、問いかけの本質を見極めた上で、意見を出すことを心がけます。

どの要因を重視する？ より良い分析を行うためには、単に手法を実施するのではなく、実態だけでなく、事象の背景にある要因に目を向け、仮説の設定に力を入れることが重要です。たとえば、期間、事業部、他社との比較や、売上を数量と単価といった要素に分解して、その関係性を明確にすることが求められます。 どの数値に注目すべき？ 現在、次期中期経営計画策定に向け、社内外の事業環境および自社の事業構造の把握に努めています。中期的な戦略を練る上では数値が非常に重要であるため、その分析結果をもとに、部内の若手社員と見立てを共有し、意見交換を進めることを目指しています。 仮説検証、どう進める？ また、これまで手薄だった社内データの分析についても、各種検証を重ねた結果、実施可能な体制が整いつつあります。データ分析にあたっては、仮説設定を重視し、エクセルのピボットテーブルや統計ツール、可視化ツールを活用しながら、複数のメンバーで議論を交わし、一定の結論に導くプロセスを進めています。