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言葉

に関する学び

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どうやって伝わる？ ビジネスにおいて、「伝える」だけでなく「伝わる」ように話すことは重要なスキルです。そのためには、「言葉」と「論理構造」の2つが大きな柱となります。日本語では主語が省略されることが多く、文脈で理解される前提がありますが、必ずしも全ての人がそうではありません。そのため、意識的に主語を正しく使うことが大切です。 論理はどうなる？ また、ピラミッドストラクチャーという論理を視覚化するツールを活用することで、「結論とその理由」や「理由を支える事象や事例」を明確に伝えることができます。これにより、自分自身も論理をチェックすることができ、相手にも明確に「伝わる」ようになります。 説得はどうする？ 私は、メンバーに「伝わる話し方」をレクチャーする際に、ピラミッドストラクチャーを活用します。これによって、メンバーは論理を整理しやすくなると考えます。以前、社内で行った「説得力のある話し方講座」では、「結論→理由→再結論」という型で話すようにしてきましたが、ピラミッドストラクチャーを用いることで、理由が同一レイヤーにあるのか、重複していないかがより明確になります。このためピラミッドストラクチャーの導入を検討しています。 習慣化は有効？ 習慣化するために、ピラミッドストラクチャーのひな型を作成しようと思います。具体的には、パワーポイントでひな型を作り、保存しておきます。これを会議や人に何かを伝える前に用いて、結論と理由を書き込むことを習慣づけたいと考えています。

どんな状況が起こった？ 振り返りの際は、まず出来事や状況を具体的に話してもらうことが大切です。起こった事実や具体的なエピソードを共有することで、状況を正確に把握する第一歩となります。 なぜそう判断した？ 次に、自分の考えや行動について尋ねます。自分自身の言葉で説明してもらうことで、なぜそのような判断をしたのか、どのような行動に移ったのかを明らかにしやすくなります。また、従来は自分の経験談が中心になりがちでしたが、今後は本人の意見や考えをより引き出すよう心掛ける必要があります。 教訓はどう感じる？ さらに、気づきや教訓について問いかけを行います。たとえば「次、同じような状況に直面した場合、どうしたらよいと思いますか？」といった具体的な質問を通して、今までの経験をより深く内省し、成長につなげる工夫が求められます。 経験はどう生かす？ また、経験学習モデルでは、まず具体的な経験を積み、その後多角的に内省して、その経験を抽象的な概念として捉え、最終的に新しい状況で実践するというサイクルを回すことが重要です。この一連のプロセスを通じて、経験を単なる一過性のものにせず、次につなげる成長の機会とすることができます。 安心感はどこから？ 最後に、日頃から話しやすい雰囲気作りを心掛け、具体的な質問と傾聴、共感、承認の姿勢で振り返りを進めることが大切です。これにより、経験学習モデルの意義を理解してもらい、自主的な成長へとつなげることができるようになります。

リーダーの本質は何？ リーダーについて、これまで特性が強いものと捉えていましたが、学ぶことが具体的に言葉にされている点に新たな発見がありました。 なぜ育成力が不足する？ また、「リーダー不足」という言葉を耳にすることが多いですが、実際にはリーダー自身ではなく、リーダーを育成する力が不足しているのだと理解しました。この視点を持つことで、自身の成長だけでなく、他者をサポートする際にも考慮すべき点が明確になりました。 パス・ゴール理論はどう？ さらに、パス・ゴール理論などの考え方は、リーダー育成力の不足を踏まえると非常にスムーズに理解できました。かつてプレイングマネージャーとして共に仕事をしてきたメンバーと、そうした経験がないメンバーとの違いについて考えた際、パワーと影響力の観点から、新しいメンバーには「公式の力」が働いているのに対し、以前のメンバーには「個人の力」が影響していることが分かりました。 1on1面談は有効？ 現在、いきなり「個人の力」を示すのは難しいため、1on1の面談での関係構築や適切なアドバイス、そしてパス・ゴール理論を活用して状況に応じた支持を出す方法に意識を変える必要があると感じています。 なぜリーダーは育たない？ 私の所属する環境では、これまでは自然発生的にリーダーが現れていましたが、今は教育しないとリーダーは育たない状況になっています。同じような経験をお持ちの方や、環境の違いを感じている方もいらっしゃるのではないでしょうか。

理想と現実のズレは？ 問題の特定手法には、理想の状態と現状のギャップを洗い出す方法と、ありたい姿と現状のギャップを明らかにする方法の2種類があると感じました。ネガティブな要素に目が向きやすい前者は、問題解決においてよく用いられます。しかし、一方で特に問題が認識されない場合、現状維持に陥り停滞を招く恐れもあります。後者の未来志向の在り方は、変化の速い現代において、より意識的に持つべき視点だと理解しました。 共通認識ってどう？ ありたい姿は非常にあいまいな概念であるため、関係者間での認識を一致させる必要があるという点にも強く共感しました。そのため、データ分析を共通認識とし、フレームワークを活用して読み解くことが、皆が同じ言葉で議論を進めるための重要な手段となると考えます。これまで別々のロジックだと思っていたものが、密接に関連していることを実感できたのは、今回の学習の大きな収穫でした。 推進策はどう考える？ また、私はダイバーシティ推進という、答えの出しづらい課題に取り組んでいます。問題の焦点が定まりにくく、方向性がぶれがちなことに悩んでいましたが、どちらの軸で取り組むかを再確認することで、ぶれがなくなったと感じています。さらに、データ分析や論理ツリー、その他のフレームワークを用いることで、説得力のある共通認識を形成し、場当たり的ではないロードマップを描くことが可能になりました。今後も学んだ手法に立ち返りながら、よりロジカルに推進策を検討していきたいと思います。

講座学びはどう活かす？ 今までの講座で学んできたことが、今回の講座の軸になると感じました。他の講座では、切り口の考え方、データの読み解き方、そして言葉や資料での伝え方を学んできました。しかし、これらを組み合わせるだけでは、でき上がった答えが素晴らしいものであっても、間違いになりかねないと思いました。重要なのは、現在の状況を踏まえたうえで、どのような答えを出したいかを「具体的な問い」の形で先に設定することです。これにより、無関係な議論を避け、方向性の合った議論や分析を行うことができます。 問いの質を高めるには？ この考え方は、新商品やリニューアルの方向性について議論する際に非常に役立ちます。以前は「●●はどうか」という程度の問いしか出せませんでしたが、今後はより本質的で具体的な問いに落とし込めるようにしたいと考えています。「この状況において考えるべきこと」を常に意識し、それを自分で考え、周りにも示していけるようになりたいです。 実践ステップはどうする？ 業務に対しては、次の順序で実施していきます。まず、議論を始める前に「問い」を考えます。次に、皆で「問い」を出し合い、どこに狙いを定めて議論をするかを決めます。そして、解決したいこと、現在の状況、「問い」が繋がっているか、ズレていないかを確認します。「問い」に合った議論を行い、答えを導き出します。その後、「問いに合っているか」「解決策になっているか」を確認してから実行に移す、という流れを意識していきたいです。

問いを特定するには？ 正しい問いを特定しなければ、解決策や答えは見つかりません。問いを立てる際には、その問いが正しいかどうかを考えることが重要です。 視覚的表現の工夫をどうする？ 視覚的な見やすさも非常に重要です。例えば、数字の羅列では理解しづらい情報も、〇●などの視覚的な工夫をすることで見やすくなります。相手に伝わる表現や方法を常に意識することが求められます。 情報の分解で何が見える？ 分解方法によって、見えてくる情報が変わります。例えば、表を分解する際には、その分解方法によって異なる視点から情報が見えてきます。勝率から導かれる上位層～下位層の分け方なども工夫が必要です。 なぜ反復トレーニングが大切？ 反復トレーニングの重要性を感じました。学習した内容をすぐに身につけることは難しいため、常に意識して反復することが必要です。 業務分析で答えをどう導く？ 業務数値やアンケート結果の分析、会議内容の設定においては、分析結果から答えを導き、それをゴールとして会議を進行させることが重要です。また、問を特定することで正しい答えを導けること、そしてその問いを共有することで異なる考えや切り口を受け入れることの重要性も感じました。 問いの深堀りで得られるものは？ 問いを特定する際には、その問いが正しいか考え、自分の主張や考えを的確に言葉や文章にすることが重要です。深堀を行い、思いつきで話すのではなく、一呼吸おいて考える癖をつけることが大切です。

戦略ってどう捉える？ 戦略という言葉はよく耳にするものの、その具体的な意味を理解していませんでした。しかし、今回の学びを通じて、戦略や戦略思考が何であるかを明確に定義されたことで、理解する助けとなりました。これまでは戦略とは経営や組織など大きなものに関連するものと思っていましたが、実は戦略思考は身近な仕事にも活用できると知り、新たな発見となりました。 戦略の特性は？ 戦略の特性には、物事を大局的に捉え、目的や方針として位置づけること、長期的な視点を持つことが挙げられます。一方で戦略思考は、適切なゴールを設定し、そこへ最短距離で到達するために計画を描くこと、他人には真似できない独自性を持つことが重要です。 施策はどう考える？ 私は、組織の施策提案に戦略思考を活用したいと考えています。製品開発業務を担当している中で競争力を高めるためには、どのようなゴールを設定し、どのようにそこに到達するかが重要です。長期的なゴールを視野に入れつつ、その途中で達成すべき中期的なゴールを設定し、一連のステップを刻みながら施策を策定し、最終的なゴールに達成するイメージを持っています。 具体策はどう立案？ ゴールやそこへ向かう具体的な施策は、説得力がなくてはいけません。特にゴールは、誰もが納得し、そこに向かって努力しようと思えるものである必要があります。このようなゴールは、どのようにすれば考え出せるのか。私はまずその定石を学び、理解した上で実践に移していきたいと思います。

リーダーと上司の違いとは？ リーダーと上司の違いについて考え直しました。リーダーとは、関係者との信頼関係を築き、共感や感動を通じてビジョンに向かって導く存在です。一方で、上司は管理や監督を通じて業務を効率的に進め、評価や報酬を通じて部下を指導・育成する役割を担っています。 リーダーシップの改善点は？ リーダーとしての自分を考えると、信頼関係を築くために時には感情の浮き沈みがあったり、部下の意見を素直に受け入れられない場面があることに気づきました。元ソニーの平井一夫さんはリーダーに必要な要素として「感情の起伏がないこと」や「良いものは良いと言える公平な考え」を挙げており、これらを自分自身でアップデートするために今週の学びを具体化できたと感じました。 コミュニケーション方法をどう改善？ 最近の業務においては、リーダーとして部下とのコミュニケーション方法や指示の出し方を改善する重要性を認識しています。例えば、部下が優れたアイデアを提案した際には、「ありがとう」や「それいいね」といった言葉を使い、嬉しい表情で接することが大切だと考えています。 海外法人での新たな挑戦 また、4月からは海外法人の責任者として新たな役割を担う予定ですが、これまでに実践・体系化したものを初日から活用したいと思います。心から良いと思えるものには率直に「良い」と感じ、その結果として自然に使う言葉や表情も変わるはずです。この変化を意識しつつ、両面から改善を図りたいと考えています。

振り返りの意義は何？ 振り返りの重要性について、効果的なフィードバックとして、メンバー自身に自己評価や学びを言葉にしてもらうこと、反省だけでなくできたことにも着目し自己効力感を得られるようにする点が特に印象に残りました。忙しさを理由に十分な振り返りの時間を確保できず、結果として内容がうまくいかなかった点に偏ってしまい、全体的に形骸化していたと感じています。今回の学びを通して、改めて振り返りのあり方について気づきを得ることができました。 働く動機をどう見る？ また、働くうえでの欲求5段階説や衛生要因・動機づけの考え方は、モチベーション向上の具体策を体系的に理解する上で非常に役立ちました。日常業務の中で、相手の理解を前提に適切な言葉を選び、一方的な情報伝達にならないよう、相手の表情や反応を見ながら工夫することが大切だと感じました。同時に、自分とは異なる動機の源泉が存在すること、そしてその時々でやる気のスイッチが変わる可能性があるため、その都度注意深く観察する必要があると学びました。 部下への働きかけは？ これまで、部下のモチベーション向上のためにチームの方針ややりたいことを伝えることに重点を置いてきましたが、それが必ずしも適切な動機づけになっていたとは言い難いと反省しています。今後は、各メンバーのやる気の源泉を改めて意識し、より効果的な働きかけを行えるよう努めるとともに、自らのモチベーションについても定期的に振り返り、再評価していきたいと感じています。

適切な比較対象とは？ 「分析の本質は比較」という言葉が最も印象的でした。「Apple to Apple」と「Apple to Orange」という表現が動画で紹介され、過去に何となく使っていたことを思い出しました。しかし、改めて説明を聞くと、適切な比較対象を示す意義があることに気付かされました。 分析のプロセスを見直す 分析を始める前にまず目的を確認し、仮説を立て、そのためにどのデータを比較すべきかを考えるプロセスが重要であることを感じました。今まではこのプロセスを特に意識していなかったことに反省しました。ライブ授業のグループワークでは、人それぞれの多様な見方を感じ取ることができましたが、積極的に発言するメンバーがいる中で、自分がなかなか発言できなかったことを振り返りました。動画やライブ授業のまとめにあった「言語化・教訓化・自分化」が自分にはまだ足りていないと実感し、これからの取り組みに生かしていこうと思いました。 業務へのデータ分析活用 現在の業務でデータ分析を主に行うことは少ないですが、普段接するデータについても何を比較すべきかを考え、その視点を持って関わっていこうと思います。データを見る際には、まず目的を明確にし、何をアウトプットしたいのか、何のための分析なのかをしっかり考えて業務に取り組むことが大切です。データ比較を通じて新たな気づきを得るために、データに向かう際の意識を高めていきます。日々の業務でこれを実践していこうと考えています。

日本語の正しい使い方を意識するには？ 言葉に関して意識すべきポイントとして、以下の3つが挙げられます。 1. 日本語を正しく使うこと 2. 文章を評価すること 3. 手順を踏んで正しく書くこと あなたが抱える文章の課題とは？ 演習を通して、自分が以下の点で課題を抱えていると感じました。 - 文章が長くなり、読者に理解しやすい文章を書くことができていない - 伝えたいことの理由付けが構造化されていない - 伝えたいことの理由付けが複数考えられていない - 伝えたいことを支える論拠が考えられていない ピラミッドストラクチャーで課題を克服するには？ これらの課題を克服するために、ピラミッドストラクチャーの考え方を意識したいと思いました。まず、メールや資料で文章を書く場面では、しばしば「伝えたい内容がわからない」や「これを書いた理由は何か」というコメントを受けます。このような場面では、回答も整理されていないことが多いです。 次に、職場で相談する場面では、「相談内容に対して何を判断すればよいのか」と返されることが頻繁にあります。 文章作成と相談の際に意識することは？ これらの経験を踏まえ、以下の点を意識して文章作成や相談を行いたいと思います。 1. 伝えたい内容の結論と根拠を意識し、その上で文章を長くしすぎないようにする 2. ピラミッドストラクチャーを用いて、メインメッセージ（主張）とキーメッセージ（根拠）を分解・整理し、相談する

会計の重要性は？ 今週の学びを通じて、会計は経理部門だけのものではなく、すべてのビジネスパーソンにとって不可欠な視点であると実感しました。特に、損益計算書（PL）と貸借対照表（BS）の違いや役割を学びながら、数字から事業の健全性、リスク、改善点を読み取る力の大切さを理解しました。 経営の言葉って？ また、「会計の数字は単なる記録ではなく経営の言語である」という言葉が強く印象に残りました。これまでなんとなく受け取っていた財務情報を、今後は具体的な考察材料として活用していきたいと感じています。 具体策はどうする？ 具体的には、人事部門での人件費管理や採用・育成にかかるコストの説明、そして経営層との打ち合わせにおいて、感覚的な話ではなく具体的な数字や財務の視点を交え、説得力のある提案を行うことを目指しています。そのため、まずはPLやBSの読み取りに慣れ、意味を「理解しているつもり」ではなく、自分の言葉で正確に説明できるように練習していく予定です。日々のニュースや会社の資料など、目にする数字にも注意を払いながら、少しずつ実践していきたいと思います。 企業像はどう見る？ また、PLとBSが示す「企業の姿」が、たとえば社風や労働環境、リーダーシップなどの定性的な部分までどこまで把握できるのかという疑問もあります。加えて、人事という立場から「人」に関わる投資がどのように財務に反映されるかについて、他の受講生の意見もぜひ聞いてみたいと思います。