(25ページ目)

分析 ✕ 方法

に関する学び

---

交流で何を感じた？ ①異なる職種や立場の方々との交流を通じた学びでは、社内では当たり前と思われる承認が得られない状況に直面しました。この経験から、自身の話し方や論理的な説明を工夫する重要性を意識しました。グループワークでは、論点を見直すための問いかけができたことも大きな収穫でした。背景として、前提知識が異なるためにフラットな視点で物事を見ることができたことも影響しています。 どのグラフが効果的？ ②相手にわかりやすく情報を伝える方法については、社内であまりグラフを作成しなかったため、当初は体系化されていませんでした。しかし、学びを通じて折れ線グラフは推移を示すために、棒グラフは時系列で情報を見せるために有効であるといった具合に、体感的な見やすさを言語化することができました。 どの手順が有効？ 効果的な情報の伝達には、「考える→情報を集める→再考する」という手順が大切です。具体的には、文章の目的や読み手、前提情報や懸念点を理解した上でメッセージを組み立てることが求められます。 グラフで何を伝える？ また、グラフ作成は、説得や課題把握の一手段ですが、そこから何が言えるかを自分なりに言語化することが重要です。データを元に示唆を発見し、相手や自身を納得させるプロセスが欠かせません。 どの方法で振り返る？ 情報の伝達にあたっては、自分が文章を作成する際だけでなく、他者の文章をチェックする機会でも、この学んだ手法を活用しています。プロジェクト完了後の振り返りにおいてもアンケート結果を分析し、最も見やすい形で伝えることに努めています。

P/Lの基本を理解するには？ 損益計算書（P/L）の見方や5つの利益の関係について、講義を通して自社のP/Lを確認することで、大まかな理解が進み、頭の整理ができました。特に、大まかに要点を捉える方法が大変参考になりました。また、実践演習を通じて、5つの利益に繋がる具体的な構成要素についての理解を深めることができました。 営業利益を上げる方法とは？ 特に、営業利益の数字を上げるために、安易にスタッフの削減などで販管費を下げるのではなく、week1で学んだ「顧客と提供価値」のコンセプトを意識し、顧客への提供価値の質を維持しつつ、全体を俯瞰しながら販管費を下げる方法を考えることが重要だと理解しました。 営業利益と当期純利益の要素は？ 自社の損益計算書を確認し、営業利益や当期純利益に影響を与えている要素が何かを把握することが必要です。販管費や特別損失などの内容を財務諸表作成部署へ問い合わせ、その内容の妥当性を短期間で判断できるようになりたいと思います。 決算結果の推移をどう見る？ また、半期決算の財務諸表を見ながら、5つの利益の対前期、対前年の結果がどう推移しているのか、その要因を具体的に特定し、即座に議論と改善策の検討ができるようにすることを目指しています。 財務諸表をどう活用する？ 今後、他社の財務諸表を参照しつつ、5つの利益と各項目の意味を具体的にイメージしながら取り組んでいきたいです。「決算書「分析」超入門2024 100分でわかる！」を活用して、より実践的に理解し、活用できるように努力します。

分析の前提は合ってる？ 「分析とは」「データについて」「ビジネスにおける分析」についての解説を通じて、日常の業務における暗黙の前提が見直される機会となりました。データ分析には、それぞれの経験により前提や基盤となる考え方にバラツキがあることが分かり、データを比較する目的を意識する大切さを学びました。ワーキンググループでは、積極的に意見交換を行い、メンバーからの多くの意見を参考にしつつ、自らの意見も発信できたことに感謝しています。 未来予測をどう図る？ 普段の業務では、「分析とは」「データについて」「ビジネスにおける分析」についての振り返りを行い、業務の流れを見直すことができました。社内のKPI達成のために、次月に向けた改善計画を策定していますが、過去の実績結果をもとにした流れだけでは未来予測が考慮されていないことに気づきました。そのため、未来予測をデータとして仮想化し、改善計画に組み込むことで、より効果的なアクションを起こしていきたいと考えています。 改善策はどう統一？ 現状では、分析後の改善アクションが各メンバーの個人裁量に委ねられていることに気づきました。この活動を通じて得たデータを元に、ベースラインを見つけることで、他の拠点や部署にも均質な業務品質を展開できる可能性があると感じています。 新たな発見はある？ 一方、メタ思考的な視点から、社内に未分析の領域があることも考えられます。これらを確認し、分析する価値が見出された場合には、新たなデータ取得の検討や仮説構築を通じて、具体的な成果を導き出す道筋を考えたいと思います。

実行前に何を見直す？ 施策を実行する際には、持続性と模倣されにくさを意識することが重要だと感じました。良いアイディアが浮かぶと、その実行方法にばかり目が行きがちですが、一度立ち止まり、顧客価値、競合との差別化、実現可能性、費用対効果という観点からしっかりと分析することが求められます。 低コストの真価は？ 戦略立案においては、上位層に受け入れられやすい低コスト化戦略に安易に頼る傾向があるものの、ターゲットを絞り自社の強みを十分に考慮することで、より適切な戦略選択が可能になることを学びました。実際に、私が関わっているプロジェクトでは低コスト化が重視されていますが、今回の学びを活かして、その方針が本当に最適かどうかを検証してみたいと思います。低コスト化は顧客が求める価値の一側面に過ぎず、購買決定要因はそれだけではないはずです。顧客の困りごとや、他に提供できる価値は何かについて、学んだフレームワークを活用しながら戦略を見直す必要があります。 目標価値はどう見る？ まず、プロジェクトが掲げる目標が顧客にどのような価値を創出するのか、再検討を行います。その過程で、自社が他社に対して有利な点があれば、それを自社の強みや差別化の源泉として認識することが大切です。 顧客の課題は何？ 次に、顧客の視点に立ち、彼らが何に困っているかを分析します。もし現在のプロジェクトの方向性が顧客の課題解決に適していないと判断される場合、顧客価値、競合との差別化、実現可能性を踏まえた上で、必要な施策をストーリーとして提案できるよう準備を進める必要があります。

B/Sの見方はどう学ぶ？ B/S（バランスシート）の見方について、全体像を把握することの重要性を学びました。具体的には、流動資産、固定資産、流動負債、固定負債、純資産の5つの項目の大きさを確認することが必要です。これにより、資金が有効に活用されているか、何に資金が多く使われているかをチェックし、売上成長に見合った適切かつ効率的な事業への投資が行われているかを確認できます。また、倒産の危険性がないかを確認するために負債についても分析が必要です。特に、借入が過剰でないかや支払い能力については、流動資産と固定資産に焦点をあてて検討することが大切です。 減価償却とは何か？ 減価償却についても学びました。これは、固定資産の取得にかかる支出をその資産の使用期間にわたって計上する手続きで、価値が下がった分を費用としてB/Sに反映させます。減価償却の方法には定額法と定率法があります。 賃借対照表から何が見える？ ある賃借対照表からは、流動資産、固定資産、流動負債が存在するものの、固定負債がないこと（無借金経営）を通じて経営状況を推測することができました。自社のB/Sを確認することで、これらの項目の大きさを把握し、今後の予測を立てることが可能になります。 また、原価償却について、自社での固定資産の棚卸を行った際、そのリストを基にして、B/Sにどのように反映されているのかを確認しました。自社のB/Sを確認する際には、資金が有効に活用されているか、売上成長に見合った投資がなされているか、流動負債と固定負債の割合やそれに関するリスクに注意を払います。

なぜ深掘りが重要なのか？ 物事に対して「なぜ」と深く掘り下げる姿勢が大切だと気づきました。データや他人の意見を表面的に捉えることが多かったことに改めて気づかされました。クリティカル・シンキングがなぜ必要なのか。物事の意味を深く考えることが、その本質を捉えることに結び付くのだと実感しました。 ロジックツリーで得られる新しい発想とは？ また、ロジックツリーの考え方を学び、自分の思いつきに頼った方法から離れることができました。課題に対して原因をカテゴリーに分けて掘り下げることで、新しい発想を得られることがあります。今後もこの考え方を活用していきたいと思います。 なぜデータの深掘りが必要なのか？ 具体的には、新商品の企画立案や商品の売上分析の際に役立つと考えています。市場調査や顧客の声を参考にしている中で、データをそのまま受け取ってしまうことがあるため、なぜそのような意見やデータになるのか深掘りする思考を持ち、情報を整理することに努めたいです。また、売上分析では、顧客の感じ方をより深く理解するために「なぜ」を問い続けることで、具体的な施策提案につなげられると考えています。 思考整理の習慣化はどう進める？ 一度学んだからといってすぐに身につくわけではありませんが、まずは日々の考え方の習慣づけから始めて、自分の能力として高めていきたいです。例えば、上司に確認する予定の内容について「なぜそう思ったのか」を考え直し、思考整理を進めます。また、現在の課題や案件にロジックツリーを使い、漏れや重複がないかを確認しながら原因と考察をしていく予定です。

比較で何が分かる？ データ分析は、比較することで初めて意味が生まれます。そのため、分析の目的に応じて適切な比較対象を設定することが重要です。データ分析の目的を明確に整理し、関係者間で共通認識を持つことが大事です。漫然とデータを分析するのではなく、目的達成に必要な事項を洗い出し、仮説を立て、仮説の検証としてデータの収集と加工を行うといった順序に従って進めていくことが望ましいです。 販売動向はどう見る？ 具体的には、自社や他社商品の販売動向とその結果の要因分析を行い、次の新商品開発に生かすことが挙げられます。売れている商品の共通点やトレンド、どのような顧客にどのような商品が売れているのかを購買データから分析します。そして、売れない理由についてアンケート調査の結果を分析します。また、売上が低迷している商品のリニューアルに向け、売上低迷の要因を購買者層の変化から分析し、競合品の販売動向や購買者動向の分析、アンケート結果の分析を通じて方向性を示します。 調査結果は効果的？ さらに、商品コンセプト調査結果やアンケート調査の効果的な分析により、商品案の軌道修正を行い、説得力を高めることも必要です。 前段階で成功策は？ これらのプロセスを進めるにあたっては、アンケート調査票の作成やデータ収集の前に、目的の整理と関係者間での共有を行うことが不可欠です。そのうえで、必要な事項を洗い出し、仮説を整理し、収集したデータの加工の方法までを想定し、全体像をイメージして作業を進めることが大切です。データ収集の前段階を丁寧に行うことが、成功の鍵となります。

課題の裏側は何？ 課題に取り組む際は、各要素を因数分解し、ステップごとに整理することで納得感が高まると実感しています。今回の課題も、最初はアンケートによる満足度の低下に着目しましたが、さらに深堀りすることで、事業の柱である上級クラスの今後の採用方針まで課題が波及していることが見えてきました。目の前の問題を一気に解決しようとするのではなく、その課題から導かれる仮説をひとつずつ丁寧に検証し、対処していく姿勢を大切にしています。 分析の進め方はどう？ また、業績に直結する数字の悪化など、すぐに解決できる施策を探すことに注力しがちですが、分析のステップをじっくり進めると、チームビルディングや個々の業務の進め方など、すぐには表面化しない根深い問題にも気づくことが多いと感じています。こうした課題に対して、全員が納得しながら解決に向けて取り組むためには、段階を追って問題解決を進めることが重要であり、わかりやすいアプローチが求められると感じました。 仮説の説明はどうなってる？ 自分の考えた課題と、分析によって得られた仮説や解決策を順を追って説明することで、関係者にも理解しやすくなると考えています。また、一度に説明しても伝わりにくいため、各会議の場でテーマごとに議題として取り上げ、直接関係するメンバーに課題を提示するようにしています。例えば、ある会議では売上改善のための施策や単価、人数といった具体的な対策、さらにターゲットとすべき客層や現行の営業アプローチの方法など、段階的に議論を進めることで、最も効果的なアプローチを模索しています。

原因の見極めは？ 問題を解決する方法の一つとして、プロセスを分解して原因を明らかにするアプローチがあります。また、解決策を検討する際には、複数の選択肢を洗い出し、根拠に基づいて選定することが大切です。この際には、判断基準の重要度に基づき重み付けを行い、解決策を評価して選択します。 データで何が分かる？ データを分析しながら問題解決の精度を高めるためには、ステップを踏んで行う方法や仮説を試してデータを収集し、改善につなげる方法があります。これらのアプローチを組み合わせることで、データ分析をより高度に行うことが可能です。 業務の見直しは？ 現在、マーケティング関連の業務をしていなくても、特定の目標を達成するために、行動や業務フローを時系列や工程ごとに分解し、問題点やボトルネックを洗い出すことができます。これらの問題が実際にボトルネックとなっているかは、日々の業務を通じて確認、検証、改善を重ねることが必要です。このプロセスを通じて、実際に成果に結びつく行動を特定することが重要です。データ分析が可能となるよう、数値化された目標や行動（KPI）が設定されていることが重要な前提です。 残業改善のヒントは？ 例えば、チームが抱える課題として残業時間の多さがあるとします。この場合、目標を「各スタッフの残業時間を月10時間以内に抑える」と設定し、各スタッフの業務工程を洗い出し、それぞれの業務にどれくらいの時間がかかっているかを分析します。そこから、効率化またはアウトソーシング可能な箇所を特定し、実際に実践することが望ましいです。

セグメンテーションとターゲティングをどう活用する？ セグメンテーションとターゲティングの重要性について深く理解しました。当初の設定とは異なる層にアプローチが成功する場合もあり、状況の変化に応じて他の層へのプロモーションや再評価が必要です。このように、広い視野と柔軟な発想が常に求められると実感しました。 訴求ポイントをどう絞る？ 「誰に売るか」だけでなく、「どのように伝えるか」についても、適切な切り口や方法を確認することが重要です。また、以下の要点を学びました： 1. 訴求ポイントは2つまでに絞る（欲張りすぎると伝わりにくくなる）。 2. 顧客の共感を得て、伝わりやすい表現を選ぶ。 3. 競合との差を明確にし、差別化の軸を考える。 自部署の強みをどう再評価する？ 私の部署はバックオフィス業務の集約化が主な役割ですが、業務の移管元である営業店や間接部署も顧客として重要です。顧客の認識を深めることで、部署の価値や重要性をさらに高めることが必要です。そのために、自部署の強みや特徴を再評価し、セグメンテーションとターゲティングを見直すことで、費用対効果の高い移管領域を特定できると考えています。 STP分析スキルをどう活かす？ 現時点で私が担当する業務は、サービスを社外に提供している旅館施設に関連しています。ここで施設周りの分析や戦略策定を行う際に、学んだSTP分析のスキルを活用してさらに理解を深めていきます。また、部署の強みを再確認し、適切な切り口や選び方を考え続けることが、資料作成や新しい提案に役立つと感じています。

原因はどこにある？ データ分析の各ステップを学んでいく中で、問題の原因を具体的に特定する段階に達しました。その過程では、確かに難しさも感じました。普段、何気なく行っている問題の究明はあいまいな部分があり、必ずしも分析に基づいて進められているわけではありません。たとえば、ある文書に対する口コミに関心を持っても、その口コミの年代や時期、男女比、キャンペーン実施の有無など、詳細な点には踏み込まない場合が多いと感じます。 どう試せばいい？ また、動画でも示されていたように、このステップや手法に慣れるためには、身近な事例で実際に試してみることが不可欠です。うまくいかないときには、どの点をどのように改善すればよいかを考え、再度取り組むというプロセスを繰り返す必要があると実感しました。 適用例はどう考える？ この手法は幅広い場面で活用できると思いますが、具体的な適用例をすぐにイメージするのは難しい面もあります。日常的には数字を扱っていますが、それらの数字から直接施策や解決策を導き出す機会が少ないため、意識があまり向かないのかもしれません。また、非常に困難な状況や緊急性の高い場面が少ないことも影響していると考えます。 改善の実現方法は？ 現職は大きな問題がないため安定しているものの、逆に「こうなればもっと良くなるかもしれない」という改善点に積極的に取り組めていない部分も多くあります。問題と捉えるというよりは、今後の課題として「どのようにすればさらに良い状態になるか」を洗い出し、身近に改善すべき対象を見つけていきたいと考えています。

売上と営業利益はどう？ 売上高は企業の事業規模を示す指標であり、数字が大きいほど事業の規模が広いと理解できます。また、営業利益までの項目は本業における収益と費用を反映しており、本業でどれだけの利益を上げているかを把握できることがわかります。 経常利益はどう捉える？ 経常利益は、主に財務活動に起因する本業外の収益や費用を含み、継続的な利益獲得の見込みを判断するための重要な指標となります。それ以降の項目では、税金等調整前当期純利益、当期純利益、親会社株主に帰属する当期純利益といった形で、最終的な利益状況が表現されています。 P/Lの見方は？ P/Lを読み解く際には、まず売上高、営業利益、経常利益、当期純利益といった大きな数字に注目し、事業全体の概況を把握することが基本です。さらに、各項目の推移や数値の比較・対比を行うことで、傾向の変化や大きな相違点を見出すことが重要です。 競合との違いは？ 現在のプロジェクトでは、競合他社と自社との比較・対比分析にP/Lを活用したいと考えています。特に、競合の過去数年にわたるPLの傾向を分析し、どの項目に費用をかけて利益を生み出しているかを抽出することで、自社との違いを明確にしたいと考えています。 効率はどう高める？ また、5月末に予定している社内プロジェクトの中間報告会に向け、Q2の情報を盛り込んだ報告内容を準備中です。このため、分析は自分一人で進めるのではなく、ChatGPTやCopilotといったツールを活用し、業務効率を高めながら取り組む方法を模索しています。