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コスト ✕ 本

に関する学び

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なぜプロセスを分解する？ WEEK05「原因を探索する」では、まず一連のプロセスを分解して、各段階の転換（例：表示からクリック、クリックから体験レッスンへの導線）について整理する手法が紹介されていました。次に、問題の原因を探るために、企業戦略だけでなくそれ以外の要因も視野に入れる「対概念」の考え方が示され、幅広い視点での分析が求められていることが分かりました。 どうして要因に注目する？ また、原因探索の際には、コストやスピード、意思疎通といった項目を重要度に基づいて重み付けし、最もインパクトのある要因に注力することが提案されています。さらに、少ない工数でかつリスクを抑えて改善を実施できるA/Bテストによるランダム化比較実験の実施方法も取り上げられ、実践的なアプローチとして評価されていました。加えて、ファネル分析により、ユーザーの行動プロセスを段階ごとに可視化し、どこでユーザーが離脱しているのかを実数と比率の両面から明らかにする手法も理解できました。 この事例はどう見る？ 一方で、筆者自身が携わる自動車部品メーカーの事例では、採用ファネル管理表の作成が依頼されながらも、実際の元データが分散・乱雑な状態にある現状が語られていました。採用プロセスの各段階（応募者数、書類選考、面接、内定）の実数と割合を把握し、Excelやグラフ化ツールを使って直感的に状況を捉え、進捗管理やボトルネックの特定、採用プロセス全体の効率化と品質向上を目指すという目的が明確にされています。 なぜデータ整備が必要？ そのため、まずは不要なデータの削除、重複データの統合、欠損データの処理、書式や値の統一など、元データの整備に着手する必要があります。加えて、着手前には「なぜ採用ファネル管理表が必要か」を改めて検討し、採用業務全体に問題がないか、他の角度から問題が発生していないかを確認する重要性が強調されていました。 分析の重要性は何？ 今回の学びを通して、分析の基本プロセスである「what, where, why, how」を行き来しながら、各ステップにしっかり向き合うことの重要性を改めて認識することができました。

問題解決はどう進む？ 問題解決の方法として、「問題をステップに分け、結果（アウトカム）から逆算して分析する」アプローチは、限られた時間内で根本原因を明確にし、的確な打ち手を導くために非常に再現性の高い手法です。まず、期待する成果と実績値との差分を定量的に示すことで、組織内で認識を統一し、議論を「ズレの大きさ」に集中させます。次に、売上や費用などの成果指標を構成要素ごとにブレークダウンし、測定可能なKPIに紐づけることで、どの要因がどれだけの影響を及ぼしているかを明確にします。 分析はどこから始まる？ 続いて、結果側から検証する「バックキャスティング」の手法を用い、大きく乖離している指標から原因を順次掘り下げていきます。得られた要因に対し、具体的な仮説設定とデータによる検証を行い、優先度の低い仮説は省くことでリソースの無駄を防ぎます。最終的には、検証済みの根本要因ごとに、効果と実行容易性を考慮したマトリクス評価に基づき、短期および中長期の施策を整理してアクションプランに落とし込むことで、関係者の合意形成と継続的な改善につなげることが可能です。 損益分析で何が分かる？ また、事業別の損益実績表をもとにした問題解決にも、この「結果から逆算し要素を分解する」思考法は非常に有効でした。各事業の利益ギャップを数値で可視化し、売上要因や費用要因をツリー化して寄与度を算出することで、インパクトの大きい項目を即座に特定することができました。さらに、事業横断の共通課題と個別事業の固有課題を切り分け、優先順位を明確にした改善策を示すことで、部署間で共通のフレームで議論ができ、PDCAサイクルのスピードも向上しました。 改善策はどう組み立てる？ 今後は、四半期ごとに提供される事業別の詳細データを活用し、売上、費用、各KPIを要素分解することで目標との差分を定量化し、根本原因の特定を進めます。その上で、次の四半期において改善効果が大きい施策（価格見直し、顧客セグメント別プロモーション、コスト構造改革など）を優先順位付けし、スケジュールと責任者を明確にしたアクションプランを提案していきたいと考えています。

学びの意義は何？ 今週は、規模の経済性、習熟効果、範囲の経済性、ネットワークの経済性について学び、それぞれの概念を自社の業務や人材育成にどのように活かすかを考える機会となりました。 規模の経済性を探る？ まず、規模の経済性については、実践学習を通じて今までなんとなく意識していたものを、具体的に明文化できた点が大きな収穫でした。特に、営業部署としてコストに対して切っても切り離せない共通費用を、会社全体で共有することで効率的に経済効果を発揮できるという考え方は、今後の費用削減の取り組みに活かしていきたいと思います。 習熟効果って何？ 次に、習熟効果に関しては、新しいメンバーが入る際や、ベテランメンバーのスキルについて考えるきっかけとなりました。自分自身も含めたメンバーが成長していく過程で、この習熟効果が大いに働いていることに気づかされました。 範囲の経済性は？ また、範囲の経済性については、講義で最後に挙げられた銀行の例から、自部署のサービスが他部署のメンバーを通じて顧客に紹介される可能性を感じ取りました。全社で営業を展開する中で、こうした形態が実現した際の懸念点をしっかりと念頭に置いておく必要があると感じました。 ネット効果を感じる？ さらに、ネットワークの経済性では、利用者が増えるほど利便性が向上し、結果として使わない人も利用したくなるという現象が効果を高めるポイントである一方、サービス提供後にもさまざまな懸念事項が残る可能性があることを学びました。 外部連携の意義は？ また、自部署以外のメンバーが商品を紹介・販売することになった場合に備え、フォロー体制の構築や勉強会、分かりやすい資料の整備など、しっかりとしたサポートを実施することの重要性を再認識しています。 最適化の実践は？ 所属する部署は月初以降、業務量が落ち着くため、仕入れなどのコストが発生しないタイミングで、人件費の最適化を規模の経済性に当てはめつつ、来期へのアクション、営業の準備や本業以外のプロジェクトの進行にも積極的に取り組んでいきたいと感じました。

規模と範囲の経済性は？ ゲイルでの学習を通じて、経済の基礎概念である「規模の経済性」や「範囲の経済性」について学びました。規模の経済性については、生産量が増えることでコスト削減が可能になるという原理を理解しましたが、実際にはロスが生じる可能性があり、注意が必要です。一方、範囲の経済性では、既存の資源を有効に活用し、新たなビジネスチャンスを生むことができる点を学びました。例えば、業界の垣根がなくなりつつあるコンビニやドラッグストアの事例がこれに該当すると理解しました。同時に、多角化のリスクを認識し、安易な事業拡大を避けるべきであることも学びました。 本当に正しいのか？ これまでなんとなく受け止めてきたことを、「本当にそれで正しいのか？」と問い直すことの重要性を改めて感じました。感情や一般的な認識に基づいて判断すると、大きなミスにつながる可能性があります。単なる感覚的な理解ではなく、本質的な意味を理解することが重要です。 総合演習の成果は？ 総合演習では、学んだ知識を実際に活用し、ビジネスケースを分析する経験を積みました。これまでの学習が役立ち、複数の視点から問題を分析し、最適な解決策を提案する力が求められる場面が多く、とても良い経験となりました。特に、安易に施策を実行に移さず、目的や市場分析をしっかり行った上で最適な施策を打てるように心掛けたいと思います。 部署の経済性は？ 現在の部署のメイン業務が業務集約であるため、「範囲の経済性」は部署内の異なるチーム間で活用できそうです。あるチームで開発したDX業務を他チームの業務に取り入れることは実行可能であると感触を得ました。また、規模の経済性はすでに私の所属部署に適用されており、業務集約と自動化により生産量が増えることで、コストを抑えながら効率を上げることが叶っています。 数字で計画見える？ 行動計画は、企画立案時には定量的な数値を活用し、見えない数字を引き出せるよう目指します。また、全体を俯瞰したうえで課題を解決に導くために、戦略的思考を習慣化し、思考力と判断スピードの向上を図りたいと考えています。

付加価値はどう生まれる？ 体験価値を考える際、単に商品を提供するだけでなく、その商品にまつわる体験が加わることで、独自の付加価値が生まれることを実感しました。まず、プラスアルファの体験を正しく把握し、顧客にとってポジティブな印象を与えることが、競合との差別化に直結する点に着目しました。ただし、同じ体験を単調に繰り返すと、その新鮮さや魅力は次第に減衰するため、顧客体験は常に更新し続ける必要があると感じます。 差別化の秘訣は？ オンリーワンを実現するためには、まずユニークな差別化を打ち出すことが重要です。たとえば、ある企業は「結果にコミットする」という明確な軸を掲げ、顧客に真剣な取り組みを伝えている点が印象的でした。別の企業は、顧客ニーズの迅速な把握や納品、そして代替機の手配など、スピード面での優位性を存分に活かし、シンプルな設計によりコストを抑えながら高い利益を実現しています。 体験差別の効果は？ また、モノを販売するだけでなく、体験を通じた差別化も有効であると感じました。たとえば、ある有名チェーンは独自の空間づくりや接客スタイルで、顧客に特別な居心地の良さを提供しています。このような工夫により、ブランド構築や顧客ロイヤルティの向上が実現し、激しい価格競争に陥らずに済む点が魅力的です。 魅力伝達はどう？ 自社に置き換えると、宣伝広告に大きな予算をかけずとも、商品の持つ本来の魅力や価値を消費者に伝えることで着実に売り上げを伸ばしているケースを見ており、マネキン販売などを通じて消費者との接点を増やし、口コミやSNSを活用した広がりが期待できると感じています。 現場戦略は有効？ さらに、現場で扱う業務用商品の新規取り扱いの提案や、競合との差別化を図る戦略を考える上では、実際に試飲・試食を行ったり、試供品を提供して顧客に実体験してもらう取り組みが効果的です。その際、商品の味わいやバランス、歴史、供給体制などの差別化ポイントを徹底的に伝えること、そして営業面で迅速かつ柔軟な対応を行うことが、他社に対する大きな強みとなると感じました。

戦略の独自性はどう考える？ 戦略には独自性の強みが必要だと感じています。私は目的意識を持って、ゴールに向かって最短かつ最速の道筋を意識して取り組んでいました。しかし、自分自身や自社の強みを生かしつつ戦略を立てることについては不安が残っています。授業中に取り上げられた大学受験の例を思い出すと、将来何を目指すか、そしてそのゴールに到達するためにどう勉強すれば良いのかまでは考えていたものの、登場人物の強みやどこを伸ばすのかという視点が抜けていたと感じました。 強みと弱みの使い方はどう？ 今後は、戦略を立てる際に、強みを発揮できる場面を意識して、その視点を組み込むようにしたいと思います。そして、弱みをどうカバーするかという対処法も考慮し、MECE（Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive）を徹底します。まずは、自社の強みと弱みを言語化する必要があります。また、このやり方を本講座で学んでいきたいです。 新規事業の実現方法は？ 新規事業の立ち上げにもこの考え方を活用できると感じています。まだ会社が立ち上げ初期の状態にあり、ほぼ全てが新規事業に該当しますが、どうしても短期の利益を優先してしまうことがあります。しかし、中長期の利益を挙げるためには、戦略的に何を取り組むか、何をしないか（しないことを外注する選択肢も含めて）を決め、強みをどう伸ばすかを考えます。特に、現在の課題としては、やらなければならないことが多すぎて余裕がありません。そのため、まずは以下の視点で取捨選択する必要があります。 ・本当にそれは自分がすべきことなのか？ ・外注できる業務はないのか？それを生成AIなどのツールを使って最小コストで行えないか？ ・その仕事がレバレッジが効くものであるか？ 具体的な行動としては、以下を実施します： - 先に挙げた項目の観点で業務を整理する（11月中）。 - 自分がやる必要のない業務は外注し、外注先の選定や生成AIの活用を行う（12月中）。 - 改めて自社の強みと弱みを明文化して、Notionに書き起こす（12月中）。

学びを通して得られた経済性の理解 ビジネスのメカニズムとして、様々な経済性について学びました。コスト低減策については、これまで100か0かという極端な判断をしがちでしたが、適切なスケールメリットを見つけることができるようになりたいと感じました。 SNSマーケティングの重要性とは？ ネットワークの経済性も現代のビジネスには不可欠だと痛感しました。SNSを利用したマーケティングや広報活動は、企業がToCビジネスを展開する上で非常に有効です。特に、私のようなOver40のビジネスマンにとって、この方面への感度が今後のビジネスに重要だと危機感を覚えました。 人的資本と範囲の経済性 私の会社ではITサービス事業を行っており、「規模の経済性」はあまり当てはまりませんが、「範囲の経済性」については人的資本の活用が重要です。新たな業務やプロジェクトに人材を充てる「化学反応」という表現が社内でよく使われますが、うまくいかないケースもあります。組織編制では能力や経験以外にも、外向性などの要素を考慮することで人的シナジーを高める必要があると感じました。 習熟効果とイノベーションの必要性 自社の事業は習熟効果の曲線で見ると中盤に差し掛かっていると感じます。固定費や人件費が上昇する一方で、サービスの価格は据え置きもしくはディスカウント状態です。これにより、将来的にイノベーションが必要だと危機感を覚えました。 適切な価格設定への試算方法 自社事業について、必要な収益を試算したいと考えています。人件費や共通コストを正確にプライシングに反映させることで、適切な価格設定を見極めたいと思います。 継続的な学びの重要性 自身の業務や思考方法も常にアップデートを心がけています。日頃から学びの時間を取り入れ、講座終了後も復習を行いたいと思います。また、定期的に動画学習を取り組むことで、「知識のインプット」➡「自分の考えをアウトプット」➡「業務への置き換え」というサイクルを継続していきたいです。

P/Lから学んだ気づきとは？ P/Lについて、ミノルのカフェとコンセプトが全く異なるアキコのカフェをテーマにして読み解いていくことで、事業コンセプトがP/Lのどこに着眼して良し悪し、改善点を考えるかが異なることがよく理解できました。アキコのカフェでは、薄利多売をベースにした事業コンセプトとなるので、売上を上げるためには顧客単価を上げる方向ではなく、購入頻度を上げて売上を増やす仕掛けが重要になります。また、固定費の改善においても、顧客を増やす目的の活動コスト（販管費：クーポン、広告等）は削減すべきではありませんが、それ以外の人件費や店舗費用などを圧縮することで、事業コンセプトと売上を損なわずに利益を増やすことができると理解しました。ミノルのカフェのケースを思い出しながら、同じP/Lを見ても事業コンセプトによって見るポイントや打つ手が変わるということがわかり、面白かったです。 他社と比較して見えたもの ちょうど第1四半期の決算報告のタイミングですので、自社のP/Lと他社のP/Lを比較しながら、事業戦略の違いがP/Lに実際に表れているか考察したいと思います。その上で、自社の現在の事業計画が正しいか（妥当性があるか、順調か）、または新たな改善点が考えられるかを検討してみます。また、実際に決算を見ながら、自部門のメンバーとP/Lから見た業績について話し合い、部門内でもお互いの理解を深め合う場を作り、それをさらに他部門に発信・共有することで理解の輪を広げていきたいと思います。 グループワークを活かすには？ 自分自身の理解を深めると共に、周りとも共有することで、本セミナーで行っているグループワークのような活動を自社内で実施したいと思います。具体的には以下のことを考えています： 1. グループミーティングなどで自社の決算報告を共有し、業績について話し合う場を設ける。 2. 同業他社や他業種との比較を行い、レポートとしてまとめ、自社のポイントを把握すると共に、他部門とも共有し意見交換する場を作る。

ビジネスの本質はどう捉える？ ビジネスの本質とメカニズムの重要性を実感しました。ただなんとなく知っているのではなく、真に理解し、迅速かつ深く考える習慣を身に着けたいと感じています。 経済効果とリスクは何か？ 企業規模や生産量が増えると、製品1個あたりの生産コストが逓減する、いわゆるシナジー効果に類似した現象があると理解しました。工場の稼働率向上により固定費や変動費の比率が下がるほか、サプライヤーからの原材料費のボリュームディスカウントなどの効果もある一方で、必ずしも経済性が向上するだけでなく、不経済が発生する可能性もある点に注意が必要です。特に、企業の合併や業務提携などの取り組みによってその効果が期待できると考えます。 ネットワーク効果はどう進む？ また、ネットワーク経済性については、インターネット上のサービスや一般的なSNSの事例を通して、現代の経営戦略として推進すべき重要な要素であると理解しました。 経験曲線の意味は何か？ 経験曲線効果に関しては、製品の累積生産量が増加するにつれて、1個あたりの生産コストが一定割合で低減していく経験則を学びました。これは、作業者の習熟度向上や生産工程、設備の改善などが生産性の向上に寄与するためです。人事の観点から見ると、知識やスキルを積み重ねることで、各担当者の業務効率や品質が改良され、全体のパフォーマンス向上につながると感じました。 業務向上の秘策は何か？ 日常業務においては、メンバーの業務に関する品質、生産性、業務のスピードを向上させるため、現状のスキルや知識を整理しながら、コーチングを通して個々の成長を促していく必要があると実感しています。その結果、部署全体のパフォーマンスが向上し、目標達成に寄与できると考えています。さらに、各メンバーに適宜プロジェクト型の業務を任せ、さまざまなチャレンジを経験させることで、権限移譲を進め、広く深い業務経験を積む育成計画を立て、適宜アドバイスを行いたいと思います。

財務三表の秘密は？ 損益計算書（P/L）、賃借対照表（B/S）、キャッシュフロー計算書（C/F）のそれぞれの役割と関係性が明確になりました。儲けは売上からコストを引いたものであり、賃借対照表では資産が負債と純資産（投資家や儲け）から成り立つと理解できました。さらに、財務三表を通して企業の経営状態がわかるという点や、アカウンティングという言葉が「説明する」という意味合いに由来していることなど、読み手にわかるように整理されている点に大変励まされる思いを抱きました。 読む力はどう？ また、「データを作る側ではなく、読む側として理解できること」がビジネスの現場で重要であると思いました。自分自身も、財務三表の基本を理解し、事業活動全体をしっかり把握できるようにすることが必要だと再認識しました。 具体的な対策は？ 具体的には、以下の３点に取り組んでいきたいと考えています。 ① 自分の事業活動を客観的に把握するため、青色申告の賃借対照表や会計ソフトが出す経営状況レポートの各数字の意味を正確に理解できるように努めます. ② 得た知識をもとに、直近数年間の成果と今後の見通しを俯瞰し、過去の実績と照らし合わせた無理のない中長期計画を検討しています. ③ まずは、実際の財務三表の具体的なフォーマットや読み方に慣れるため、興味のある企業や関わりのある企業をいくつかピックアップし、その状態を読み解く練習を重ねます. 資金調達の疑問は？ 動画学習では、債権者からの資本調達は負債、投資家からの調達は純資産として扱われると説明されました。この説明を受け、小規模な事業や企業の元資産を活かした資金繰りの中で、外部から資金を調達することが社会的な信用にどのようにつながるのか疑問を感じました。また、債権者からの借り入れと投資家からの調達のバランスについて、健全な企業運営のためにどのような比率が望ましいのか、グループワークの議論としても一考の余地があると感じています.

戦略原理はどう？ 今回の学びでは、戦略の原理原則、とりわけ規模の経済の理解が深まりました。生産量を増やすことでコストが下がるという単純な見方ではなく、固定費の構造や年間の稼働率、追加投資の有無といった前提条件が成立して初めて効果が現れるという点が印象に残りました。 交渉条件はどう見る？ また、発注量が増えることで交渉力が強まるという考え方についても、市場環境や供給制約の影響を十分に考慮しなければ機能しない可能性があることを学びました。戦略フレームワークは万能ではなく、常に「この条件で本当に成立するのか」と問いながら検証する姿勢が重要だと実感しました。 状況判断はどう？ 今回の演習を通して、自社の状況を構造的に捉え、事実データに基づいて判断することの重要性を再認識しました。自社サービスのコスト構造や人月契約に関する議論、さらには顧客との価格交渉においても、この学びを活かせると感じています。たとえば、契約人月の増減を議論する際には、単純に人数の増加で効率が上がると見なすのではなく、固定費と変動費の構造、稼働率、付加価値の創出メカニズムを整理した上で説明する必要があると考えています。 前提条件は明確？ 今後の施策検討にあたっては、まずその理論が成立するための前提条件を明確にし、自社のデータで本当にその条件が満たされているかを検証することを重視していきます。また、短期的な視点ではなく、年間を通じた構造改善の観点から取り組む姿勢が大切だと考えています。具体的には、月次の稼働データや工数データを体系的に整理し、どこが固定費でどこが変動費であるのかを明確にすることで、単なる「効率が悪い」という感覚に留まらず、具体的な改善策を提案し、意思決定につなげていきたいと思います。 現状検証は十分？ 理論をそのまま当てはめるのではなく、自社の現状に照らし合わせて検証を徹底する姿勢を、今後の業務全体においても引き続き実践していきたいと考えています。

捨てる意味は何？ 一番印象に残ったのは、捨てることで顧客のメリットが向上する可能性があるという点でした。なぜなら、これまでは捨てるという行為を、新しい価値を創造するために人や時間を作ることや、コストダウンを目的としたものと捉えていたため、顧客のメリットが上がるという発想はあまりありませんでした。この点から、自分たちの核となるサービスを充実させるために、あくまでお客様のためではなく自分たちのために行っていることがないのかという視点で戦略を再考し、これに活用したいと考えています。また、選択・捨てるときには、定量的な判断基準が必要であり、それによってより客観的な判断ができると感じました。そして、結果を振り返り、さらに必要なアクションをとるためにも、この基準が重要であることを強く認識しました。 対応中止の判断は？ 私たちは営業社員向けのコールセンターを運営し、「問合せ対応」と「手続きの受付対応」をサービスの柱としています。これまでは営業社員の満足度を意識して両方を提供していましたが、本当に顧客が望んでいるものを定義し、ROIを考慮した上で「手続きの受付対応」の中止を検討しています。判断基準として、手続き一件当たりの生産性や、顧客の想定通りに手続きが正しく行われるリスク、電話受付以外の代替手段の有無を検討項目としています。 問合せ対応の優先は？ さらに、問合せについても待たせることが多いため、つながりやすさを重視して優先順位を設定します。判断基準としては、コンタクトリーズンごとの問合せ量の割合と、営業活動における優先順位の有無を考慮していきます。まずは、優先順位を考える上で基準となる項目を洗い出します。具体的には、サービスの対象者が期待していること、手続き一件当たりのコスト、一回の電話で解決する割合、問合せの応答時間、後処理の時間などです。これらの基準項目を「効果」と「頻度」のマトリクスとして分析し、捨てるべきことを明確にしていきます。