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に関する学び

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戦略的思考で達成するには？ 戦略的思考とは、目指すべき適切なゴールを定め、現在地からゴールまでの道のりを描き、可能な限り最速・最短距離で到達するプロセスです。これを実践するためには、目的から逆算してプロセスを設計し、本質的な課題や論点を設定することが重要です。さらに、長期的視点を持ち、論理的に物事を考え、時流を予測して他者に納得のいく説明を行う能力が求められます。また、実用的なプランを作成し実行に移す力、そして優先順位を判断し成功確率を高める力も重要です。 事業計画を立てるステップは？ 自身の業務については、まず事業規模の計画を立てることが求められます。次年度の目標数字を設定し、それに基づく具体的なアクションを計画します。また、3カ年プランを策定し、あるべき姿を描き、それに必要な手段を逆算して考えます。自社が目指すべき理想像を明確にし、ギャップを特定した上で重点項目をいくつか特定し、具体的なアクション計画を作成します。場当たり的にならないように、周囲を巻き込みつつ計画を進めます。 個社別アプローチで成果を上げるには？ 個社別企業へのアプローチにおいては、あるべき姿と現状とのギャップを特定し、必要なアクションを明確化します。この際、成功と失敗の事例を整理し、次回に活かすための改善策を講じる時間を設けます。具体的な指標を用いて優先事項を設定し、最短で目標に到達するためのプロセスを描くことが求められます。 キャリア形成の戦略的アプローチとは？ 自身のキャリアを形成する上で、自分の将来像を明確に設定し、それに向けたギャップを抽出します。特にスキルやマインドセット、住居や家族といった要素について考慮し、重要な部分を見極めることが必要です。家族と同意の上で具体的なアクションステップを計画し、業務の整理とコミットメントを行います。このようなプロセスを通じて、個人のキャリア形成においても戦略的思考を活用していきます。

直感判断、信頼できる？ 実践的な場面に直面すると、つい反射的に考えてしまうことが多いと実感しました。人の思考には必ず偏りがあり、目の前の課題に対し、反射的に思い浮かんだ解決策をすぐに当てはめるのは避けるべきです。 その理由として、 1. 反射的に思い浮かんだ解決策は、自分の経験や限られた知識に基づいた発想である可能性が高いこと。 2. そもそも、そのことが本当に課題であるかどうかを検証していないため、無駄になる恐れがあること。 3. 解決策の目的に立ち返らないと、方向を見失い、無駄な労力を使う可能性が高いこと。 4. 解決策をMECEで考えないと、考え方に広がりが欠けること。 そのため、まずは何が課題なのかを最優先に考えるべきです。「ISSUE」こそが最優先です。このためには、最適な「問い」の設定が不可欠です。 目標設定は見直す？ 身近な事例で考えると、「来場者を10％増やすためにはどうすればよいか？」という目標がありますが、その前に、なぜ10％が必要なのかを検証した方が良いです。そして目標を10％に設定した場合、そのための仮説を立て現状を分析します。この際、データを集めるだけでなく、視覚化することが大切です。具体的には、データをグラフにする、日別・月別・季節別に分ける、目的別・性別に分析するなどの方法があります。 課題はどこにある？ さらに問題を明確にするために、ピラミッド・ストラクチャーを用いて広さと深さの視点で整理し、どこに課題があるのかを明確にします。その上で、課題への施策を洗い出し、優先順位を付けて実行します。 共有は大切か？ 日々クリティカルシンキングを活用する場面が訪れるので、毎回面倒がらず、自分を批判するつもりで取り組みます。これを実践すれば、メンバーの中でクリティカルシンキングを知らない人が困惑するかもしれません。しかし、思考法を共有した上で実行することが重要です。

ビジネスメカニズムの理解とは？ ビジネスのメカニズムについては知っているものがほとんどでしたが、そのメカニズムがなぜ起きるのかを本質的に理解していたかと問われると、怪しい部分もありました。今回、改めて理解できたので良かったです。特に規模の不経済性についてはあまり考えたことがなかったので、誤った判断をしそうだと感じました。本質を理解することの重要性を改めて実感しました。 ネットワーク効果での注意点は？ また、ネットワーク効果の動画でも触れられていましたが、良いサービスでなければ広がらないという前提がある中で、今回のようなメカニズムを知っているからといって安易に表面的な判断をするのは危険だと感じました。 範囲の経済性はどう活かす？ 今回学んだいくつかのメカニズムの中で、特に範囲の経済性は新規事業開発の現場で新たなビジネスアイデアを創出する切り口になると感じました（特に人材資源の観点から）。一方で、新たに必要となるコミュニケーションにより生産性のない会議の時間が増えるといった弊害も考えられるので、そのバランスには注意が必要です。 自部門や他チームとの連携は？ 自部門ではビジネスアイデアを探索するチームや事業推進のチームがあるので、交流を図っていきたいと思います。同様に、他チームとの交流も積極的に行いたいですが、負担にならないような手段を取るつもりです。 メカニズムの前提条件を考えるには？ また、今回学んだメカニズム以外にもいろいろなものがあると思うので、メカニズムが発生する前提条件や要件を理解し、それを知識として蓄えるだけでなく、自社の事業にどう役立てられるかを考えたいです。最初は難しいかもしれませんが、他社がメカニズムをうまく活用している事例を参考にすることも重要だと思います。今回学んだ戦略思考については、ケースを動画や書籍で見ながら自身の学習を通じて理解を深めていきたいです。

顧客価値はどう捉える？ カフェのケーススタディでは、「顧客への価値を考える」という現業の企画・マーケティング要素が盛り込まれており、イメージがつかみやすかったです。この事例を通して、企業が提供する価値と損益計算書の読み方を意識するようになりました。 利益はどう違う？ また、「利益」と一括りにすると、どこで利益が出たのか、または損失が生じたのかが分かりにくいと感じました。5種類の利益（売上総利益、営業利益、経常利益、税前当期純利益、当期純利益）の違いを学ぶことで、それぞれの意味が理解できました。 複数事業の見方は？ 今回の事例はカフェという単一事業のみを扱う企業に焦点を当てていますが、実際には複数の事業を展開する企業も多いのではないかと疑問に思いました。財務三表の中では、PLは基本的に企業ごとに一つですが、複数事業で構成される場合、損益計算書の見方や事業（部門）ごとのPLの存在についても気になったので、復習時に詳しく調べたいと思います。追って、各部門ごとに作成される「部門別損益計算書」が存在するとの情報も得ました。 競合と自社はどう違う？ この学びは、企画立案時の事前調査や他社の分析と比較に活かしたいと考えています。企画段階では、すでに決まった予算の範囲内で進めることが多いですが、競合他社のPLを比較することで、どこで利益を生み出せそうかを意識し、費用投資を検討する視点が身につきました。同時に、競合他社とは異なる、自社ならではの提供価値を大切にしていくことも改めて認識しました。 業界特性はどう読む？ 今後は、競合他社のPLの確認と比較、さらには小売や製造など異なるビジネスモデル間でのPL比較を通して、それぞれの業界特性や提供価値を考慮しながらPLを見る習慣をつけるとともに、部門別PLがある企業と、1つのPLに集約される場合との違いについても確認していきたいと考えています。

本当に捉えていますか？ イシューを正しく捉えることの重要性について、今回の動画学習を通じて改めて実感しました。実際の業務においてイシューが捉えられていない、または一貫して考えられていないことがあり、これが大きな問題となる場合があります。課題をきちんと理解せず進めると、打ち手を考える段階で根本的な課題が異なることに気付くこともあります。そのため、イシューを正確に捉えることに徹底的に労力を費やし、何かを進める前にそのイシューを共有して同意を得ることの重要性を強く感じました。 自分を客観視していますか？ 動画学習の事例を見たときには、他者の過ちに気付くことができましたが、実際の仕事では自分のことは見失いがちです。したがって、常に自分自身を客観的に見て、イシューが正しく捉えられているかどうか継続的に確認することが大切だと考えています。 合意は十分ですか？ 私の実務経験でも、企画を考え、上長や同僚に説明して合意を得るプロセスにおいて、イシューが適切でない状態で進めてしまい、再び見直す必要が生じることがありました。これにより手戻りが増え、業務時間が長くなっていました。今回学んだイシューを捉える手法を活用することで、手戻りが少なくなり、効率的に業務が進むのではないかと考えています。 上長に確認していますか？ 特に、上長が捉えているイシューを的確に理解し、何をすべきか検討しながら資料化することが大切だと感じました。資料化する前にイシューの特定が正しいか確認するために、上長に確認を取るべきだと考えています。このプロセスをしっかり行えば、手戻りの工数が減り、目標としている残業時間の削減に貢献できるでしょう。 復帰後どう活かす？ 来週育児休暇から復帰する予定ですが、今回学んだクリティカルシンキングのスキルをすぐに活用し、自分自身の中で自然に使えるようにしていきたいと思っています。

戦略の基礎をどう活かす？ 今週は、差別化の重要性とそれに基づく戦略について深く学ぶことができました。ポーターの3つの基本戦略については、それが戦略の方向性を決定するためのフレームワークであることを理解しました。戦略の方向性を定める際には、コスト・リーダーシップ戦略、差別化戦略、集中戦略の3つを考慮し、競争優位性や戦略ターゲット層の広さを整理します。しかし、競争優位性は常に続くわけではないため、環境の変化に敏感になる必要もあると学びました。 VRIO分析の重要性は？ また、VRIO分析では経営資源の評価において、経済価値、希少性、模倣困難性、組織の4つの要素が重要であると教わりました。その中でも、特に組織が競争優位を築くのに重要であることを理解しました。経営資源を持っているだけでなく、その活かし方も考えるべきであり、ビジネスを展開する上でこの視点を忘れないようにすることの大切さを再認識しました。 新たな手法をどう実践する？ ポーターの3つの基本戦略やVRIO分析を、自分の所属する会社やプロジェクトで実践的に活用したいと考えています。特に、ポーターの3つの基本戦略は新規プロジェクトで用いることで、基本的な方向性をしっかり定めていきたいと思います。そして、実際の企業事例についても調査し、業界をリードする企業がどのようにコスト・リーダーシップ戦略を機能させているのかを分析したいと考えています。 過去の手法はどう活用する？ これまで、3C分析やSWOT分析をよく活用してきましたが、今週学んだ分析手法は新しく、まだ十分には活用できていません。まずは自社のサービスに当てはめて使ってみることで、実践に移していこうと思います。そして、戦略立案の際には、商品の差別化ポイントを明確にし、今回学んだ分析手法を活かして戦略を練っていきたいと考えています。

戦略の捨て方は？ 今週は「戦略における捨てること」について学び、実践演習では営業先の売上に関する情報を用いてROIを算出し、優先度を下げるべき営業先の事例を分析しました。 苦手意識の理由は？ 講義では、日本企業が捨てることに苦手意識を持っているという話があり、自社にもその傾向を感じると同時に、ファーストリテイリングや日立製作所のように、選択と集中を積極的に進めて収益性を高めている事例もあると理解しました。 資本コストの影響は？ また、上場企業においては、資本コストを意識した経営が求められる中、捨てる選択がますます重要になるのではないかと考えるようになりました。 取引先の扱いは？ 業務上、複数の取引先とやりとりする中で、要求が細かく、契約書以上の依頼をするクライアントが一定数存在するため、こうした顧客情報は社内で共有し、非積極顧客として管理していく必要があると感じています。 修正対応の基準は？ 納品後の修正対応については、納品内容に問題がある場合は当然対応するものの、問題がない場合や細かい点に関しては、すべてを無条件に受け入れるのではなく、一定の姿勢を保つことも大切だと考えています。 顧客リスト整備は？ そのため、積極顧客リストと非積極顧客リストを作成し、営業部門と連携して、非積極顧客の案件は基本的に受注しない方針を進めていきたいと思います。 CADはどう外注する？ さらに、建設コンサルタント業界では3D CADの導入が進んでおり、現状、社内人員で作成しているものの、業務フローを鑑みると外注に依頼する方が現実的と考えます。今後は、社内で人材を育成するのではなく、3D CADを扱える外注先の開拓や、必要に応じて外部企業の買収などを通して、対応力の向上を目指していく必要があると感じました。

心情と冷静な分析のトレードオフとは？ 現実では、付き合いの長さや関係性、過去の経緯など多くの要素が絡み合い、心情的に優先度を決めていることがあると気づきました。冷静に分析することで、本当に優先度が高いかどうかを判断していく必要があると感じました。 なぜ取捨選択が重要なのか？ 1. 捨てることが顧客の利便性を増す場合がある。 2. 昔からの惰性に流されず、常に新しい意見を取り入れることが重要です。トラブルや環境悪化が改善につながることもあります。 3. 餅は餅屋に任せるべきで、垂直統合のデメリットがメリットを上回ることがあります。思い切って専門家に任せる方が良いです。 新メンバーの意見をどう活かす？ これらの選択を実践するうえで、3つの観点は当たり前だと考えがちですが、実行に移すのは難しいことがあります。新メンバーの指摘から多くの気づきを得ることができるため、経験豊富なメンバーだけでなく、新しいメンバーの意見を取り入れる機会を増やしたいと考えています。 業務分担と体制はどう見直す？ 具体的な事例や惰性から抜け出す重要性についての気づきがよく表現されています。また、新メンバーの意見を積極的に取り入れる柔軟性も素晴らしいと感じます。思考のプロセスや場面をもう少し詳細に描くことで、更なる改善が期待できるでしょう。 正に今、次年度以降の業務分担や体制を整理しており、惰性で継続している業務がないか見直しています。新しいメンバーの意見は的確で、「選択」の考え方を実感しています。社員が担う業務と業務委託する範囲を明確にし、二重のコストや負担を避けるために整理を進めています。組織を統合し、スケールメリットを打ち出すために一時的に業務が複雑になっていますが、優先順位をつけ、継続すべき業務と見直すべき業務を分類していきたいと考えています。

表現に工夫は必要？ 売れるかどうかは、顧客の持つイメージに大きく左右されます。表現の仕方ひとつで、同じ商品でも伝わり方が大きく変わることを、実際の事例から学びました。また、ニーズが多様化している現代では、単に基本的な欲求を満たすだけでなく、どのような場面でどのような価値が提供されるかにも着目する必要があることを実感しました。 新商品の普及要因は？ 新商品の普及には、以下の5つの要因が重要です。まず、従来の技術やアイデアと比較した際の優位性（比較優位）が挙げられます。次に、生活習慣の大きな変化を強いるものは採用されにくいという適合性、使い手にとってわかりやすく親しみやすいというわかりやすさが求められます。さらに、実験的に使用できる試用可能性や、新しいアイデアや技術が周囲に観察されやすい可視性も不可欠です。 顧客視点で何を伝える？ 新たな商品やサービスを打ち出す際は、まず顧客が何を求めているのかを把握し、自社の提供する価値がどのように伝わるかを考えることが重要です。顧客のインサイトに深く触れ、その価値がしっかりと理解されるよう言葉を選ぶ重みを改めて感じさせられました。同時に、つい競合に目を奪われがちな中で、顧客視点を見失わないよう「差別化の罠」にも十分注意が必要です。 サイト表現の工夫は？ 現在は、ウェブサイトのリニューアルにおいて、取り扱うサービスを短く簡潔に伝える方法を模索しています。イノベーションの普及要件として、比較優位やわかりやすさ、可視性に重点を置き、顧客のインサイトをしっかりと表現することに努めています。また、生活に密着したサービスを提供するページという特性上、ターゲット層の利用シーンや利用のきっかけ、どの言葉に反応するかといった具体的な情報を、関係者へのヒアリングを通じて収集する作業も進めています。

本質をどう捉える？ 本質的な課題を捉えるためには、まず目的を明確にすることが大切だと感じました。何のために、何を問うのか、その根底にある本質に迫ろうとする中で、当たり前と思い込んでいる事柄に疑いの視線を向けると、より本質に近づけるのではないかと思います。また、その問い方は単純な二者択一に終始せず、柔軟な姿勢を保つことが重要です。問いは一度限りではなく、何度も継続して行うべきで、その際、視点が偏らないよう多角的に分析し、具体的な実践を心がける必要があります。統計的なデータやその分析手法も、このプロセスにおいて有効なツールとなるでしょう。 本当の課題は何？ 私はIT業界で働いており、この考え方は特に要件定義工程で役立つと感じています。本当にその機能が必要なのか、ユーザの真の課題は何か、また解決策がユーザ側の視点から見て適切かどうか、といった検証が必要な場面です。さらに、バグや障害対応においても、なぜ問題が発生したのか、どのタイミングで混入したのか、過去の事例と比較することで原因を追求する際に、このアプローチは有用です。開発プロセスの改善やリスク管理の分野でも、「今までのやり方が正しいのか」という疑念を持ち続け、常に振り返りながら改善を図る上で効果的だと考えます。 問いの立て方は？ 「本質的な課題を捉える問いの立て方を身につける」ための行動計画としては、まずは疑いながら考える習慣をつけることから始めます。仮説を立て疑うことを日常に取り入れ、必要な理論や手法を書籍や研修を通して体系的に学びます。その後、実際の会議や小さなチームミーティングで本質的な問いを繰り返し投げかけ、意識を高めることを目指します。実践後は振り返りを行い、その結果を次回に活かすというサイクルを繰り返すことで、確実に身につけていけると考えています。

目的意識はどう考える？ 講義を通して、まず「戦略は目指すべきゴール（目的）ありき」という基本理念を改めて実感しました。その上で、現在の状況から目的地までのルートを明確に描くこと、そして有限なリソースを踏まえた上で戦略を立てる必要性を感じました。また、リソースが限られている分、競合との差が生じるため、独自性を持つことがより一層重要であると考えました。 独自路線は本当に？ 最短・最速のルートは誰もが求めるものですが、実際に実行に移すことは容易ではありません。自社の保有するリソースや競合とのリソース差といったさまざまな要因を鑑みると、単に最速のルートを目指すのではなく、「自社にしかとれないルート」を構築して実際に実行することが戦略として意義があると感じました。ウェブ上でそのようなルートの事例を見ることも多いですが、背後にある「目的」と「独自性」に改めて目を向け、業務に活かす姿勢が求められると実感しました。 施策はなぜ必要？ 私はクライアント支援の業務に携わっており、施策の提案や実行において、なぜその施策を行うのかという目的を見失わないよう、常に立ち返る必要があると感じています。施策が目的を達成できるか、そしてその過程で独自性が発揮されているかを再検討しながら業務を進めることが重要です。今後、施策実行前のブリーフィングを徹底し、チーム全体で目的を共有できるように資料化することで、目標達成に向けた意識を高めたいと考えています。 競合状況は理解済み？ また、独自性を追求するためには、市場構造や競合状況を常に把握し、情報をアップデートする仕組みが必要だと感じました。支援する側として一つの市場に偏らず、幅広い業界の情報にアンテナを張り、バランスの取れた視野を保つことが重要だと考えています。

どうして問いに注目？ 総合学習における南守島での観光客増加に関する町長の問いは、経営に通じる面があり、その重要性を改めて認識する良い機会となりました。この学びを通じて、Week1からの内容を振り返ることができました。また、「問いを意識し続ける」ことは、日常生活にも応用可能であり、思考を鍛えるトレーニングになると考えています。例えば、立地条件が悪そうに見える近所のコンビニが繁盛している事例などでは、経営面と利用者の視点から問いを重ねることで、仮説による答えが導き出せるのではないでしょうか。問いを続けることで、具体的な事例と抽象的な概念を行き来する思考の旅を楽しめるようになりたいと感じています。 戦略はどう検討する？ 事業戦略を含む経営企画の担当として、今回の観光客増加の課題と対策を考えることは自社の事業課題の分析や洗い出しに通じており、今後の事業計画にも役立てたいと思います。また、社会人経験が20年を超えた今、慣れや思考の停止を感じることもありますが、「そもそも、どうなのか？」という視点を常に持つことで、業務改善に繋げていきたいです。業務においては必ず相手が存在するため、相手を意識した問いを持ち続け、答えを見出す姿勢を大切にしたいと考えています。 思考スキルはどう磨く？ クリティカルシンキングは基本的な思考法として、仕事だけでなく日常生活にも活用していきたいと思います。近所のコンビニやスーパーの経営状況、報道される事件の背景などについて考えることは、思考の訓練になると考えており、常に「問い」を持ち続けて思考レベルを向上させたいと思っています。また、思考のスキルだけでなく、資料作成や文章作成のスキルも重要であることを改めて認識しました。今後はこれらの質もさらに磨いていきたいです。