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営業

に関する学び

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IoTで何を学んだ？ 先週の学習では、IoTやセンサー、データ、AIの活用により、従来の「モノ」が「サービス」へと進化し、顧客に新たな価値を提供できる仕組みが生まれていることを学びました。センサーでリアルタイムにデータを取得し、AIがそれを分析することで、個人に最適なサービス提供が可能になる点が印象的でした。この変化により、単なる製品提供ではなく、一人ひとりの体験価値の向上が重要になっていると感じました。 リアルタイムの魅力は？ また、IoTの普及によって、あらゆるモノの状態をリアルタイムで把握でき、遠隔地からでも迅速なサービス提供が実現しつつある点も興味深かったです。さらに、ビッグデータとAIの予測能力が融合することで、顧客のニーズを先回りして提案できる可能性が広がっていると実感しました。 体験価値をどう実現？ 今後は、単にモノを提供するのではなく、データを活用してどのような体験価値を創出するかという視点でビジネスを捉えることが重要だと思います。自らの業務においても、データ活用を通じて顧客の状況をより深く理解し、価値提供に結びつける取り組みを進めたいと考えています。 営業戦略は何が鍵？ 営業の観点では、顧客の利用状況やデータを分析することで、潜在的な課題やニーズを具体的に把握し、より質の高い提案が可能になると考えます。例えば、サービスの利用状況や業務データから各機能の活用度や改善点を見極めることで、顧客に合わせた最適な提案を行えるでしょう。 サポート改善の道は？ 一方、カスタマーサポートの視点からは、システムの利用状況やトラブル発生のデータ分析により、不具合の原因を迅速に特定し、問題が発生する前に対策を打つことが可能になると感じました。これにより、顧客の課題に対して事後対応ではなく、予防的なサポートが実現できると考えています。 経理改善はどう進む？ さらに、経理の面では、売上や利用データをリアルタイムで把握することにより、業績の分析や意思決定を迅速化できるとともに、業務効率化や経営判断に資する情報が提供できる可能性も見出せました。 未来の価値創造は？ これらの視点を踏まえ、今後はデータを単なる記録としてではなく、顧客や業務の価値を高めるための資源として捉え、各部門がどのように活用できるかを意識して取り組んでいきたいと感じました。企業は従来の「製品を売るビジネス」から、「体験やサービスを提供するビジネス」へと変革する中で、どのような強みを持つべきかを常に考える必要があると実感しています。

リーダーと管理の違いは？ リーダーシップとマネジメントの違いについて学び、リーダーシップは変革を推進し、長期的なビジョンの提示やメンバーの統合を担う一方、マネジメントは計画や予算、組織の人員配置などルールに基づいて効率的に運営する点にあると理解しました。現代の不確実な環境では、目的や状況に応じた使い分けが重要だと実感しています。また、以前「無意識で人をマネジメントする」という表現を用いていた自分の考えに誤りがあったことを学び、大変有意義でした。 パスゴール理論はどう活く？ これまでの自分の行動が、パスゴール理論を通して明確に整理されたことも大きな収穫です。業務経験が浅い若手や中途社員に対しては、これまで指示型のアプローチを取ってきた一方で、彼らが成長するにつれて支援型へとシフトしていたことに気づかされました。一方で、仕事全体や環境要因の把握が十分ではないと感じたため、仕事の背景や現状分析により注力する必要性を再認識しています。 柔軟性はどう考える？ また、マネジリアルグリットに関する学びを通して、人間への関心と業績への関心という自分の特性にも気づかされ、状況や相手に応じた柔軟な対応が求められると感じました。 新リーダーの初手は？ 新たに未経験分野のチームリーダーを任されたことから、まずは「どんな仕事か」を理解するために環境要因の把握と分析を行っています。リーダーとしての4つの行動を実践するためには、まず部下の仕事の進め方や能力を観察し、適切な対応を見極めることが重要だと考えています。これまで経験の浅い部下には指示型で接してきましたが、成長に伴って支援型へ移行し、ゴールを明確にしながら自律的に考えて行動できるよう支援していきたいと思います。 チーム状況はどう把握？ 新チーム発足の初期段階においては、まず次の取り組みを予定しています。まず、チーム全体の環境要因を分析し、市場やクライアント状況を理解するために、営業同行や過去データを活用して状況を把握します。次に、各メンバーとの面談を通じて、仕事に対する考え方や強み・弱み、価値観を聴取し、普段の業務を観察しながらパスゴール理論のどのアプローチが適しているかを検討します。また、チーム会などでゴールを共有することも重要だと考えています。 信頼構築のコツは？ 基本的には、新チーム発足時という状況を踏まえ、まずはメンバー一人ひとりに興味を持ち、会話を重ねながら観察し、最適な関わり方を模索することで、信頼関係を築いていきたいと思います。

組織の自律性って？ エンパワメントとは、組織が目標を達成するために、各構成員が自律的に行動できる力を引き出すリーダーシップ技術です。目標は明確に示しながらも、遂行方法はメンバーに委ねることで自主性を促進し、同時に最適な環境を整える姿勢が求められます。実践する際には、育成の観点を忘れず、各メンバーの状況を見極めながら適切に支援していくことが大切です。エンパワメントは、目的やビジョンの共有、対象者の把握、適切な業務の割り振り、コーチング、動機付けといったステップで進め、双方向のコミュニケーションを図る必要があります。 目標の共感はどう？ 目標を立て共有するプロセスは、リーダーシップ開発の基盤とも言えます。自分自身が目標の意義に納得し、協力するメンバーも共感できることが重要です。日常の業務においても、目標設定がメンバーにとってどれだけ共感を呼び起こしているのかを常に意識する必要があります。 計画の具体性は？ また、計画は具体性が鍵となり、６W１H（WHY、WHO、WHEN、WHAT、WHOM、HOW、WHAT IF）をしっかりと整理することが求められます。目的、担当、期限、内容、対象、手法、リスクと対策の各要素が明確であると、計画実行の際に不足や漏れが少なくなります。特にリスク管理は、今後の業務において意識深く取り組む点だと感じました。 実践の工夫はどう？ エンパワメントを実践する際のコツは、何よりも余裕を持つことと、相手の状況をよく理解することです。現場で成果を上げている上司を見ると、これらの点をしっかりと実践している印象を受け、今後のマネジメントに活かしていきたいと思いました。 未達原因は何？ 来週の半期振り返りミーティングを前に、現状を振り返ると主要活動における半期の営業予算が未達に終わった原因は、具体的な計画が十分に立てられていなかったことにあると感じています。下期に向けては、６W１Hの各項目をより明確にし、業務遂行のための具体的な目標設定とその進捗管理を徹底したいと思います。特に、課の週次ミーティングの運営を任されている立場から、目標をしっかり追いかけながら、適宜メンバーと情報共有をすることが重要だと実感しています。 意見交換はどう？ 普段の週次ミーティングなどで、目標達成に向けた取り組みや工夫されている点について、他の方々の意見も伺いたいと思います。今後も互いの成長を支えるため、双方向のコミュニケーションを大切にしながら、全員で目標に向かって進んでいきたいと考えています。

戦略思考の本質は？ 私が最も印象に残ったのは、戦略思考が大きな目標を達成するためだけでなく、日々の業務を効率化し、目標までの道のりを最短にする普遍的な考え方であるという点です。目の前の業務に追われがちな状況でも、戦略思考を意識することで、限られた時間と資源を最大限に活用できると強く感じました。 外食業で差別化する？ 例えば、外食産業で新メニュー開発の目標に取り組む際、闇雲にアイデアを出すのではなく、まず顧客のニーズを明確にし、自社の強みを洗い出し、競合との差別化ポイントを見つけることが大切です。その上で、試作、試食、改良の各工程にどれだけの時間とコストをかけるかを戦略的に計画し、プロセスを最短で進める工夫が必要だと理解しました。こうしたアプローチは、どの業界でも「仕事の型」として有効だと感じています。 営業戦略はどう練る？ また、営業部のリーダーとして、戦略思考は自社や営業部の業務全般に活かせると確信しています。新規事業開発なら、市場の成長性や自社の強み、現状分析、資源配分をしっかり見極めることで、事業成功の確度を高めることができます。さらに、営業戦略では、目標顧客の設定や自社の価値、最適な営業手法、リソース配分を戦略的に考えることが重要です。特定の顧客層向けのサービスでは、顧客ニーズを正確に把握し、独自性のあるサービスを提供する戦略が不可欠であり、これには外食業でのマーケットイン思考と通じる部分があります。 販売戦略のコツは？ 具体的な行動としては、まず販売促進計画において、市場分析、顧客ニーズ調査、競合分析を徹底し、その結果をもとにゴール、独自性、実施方法、予算（費用対効果も含む）を明確にします。これを週次で進捗確認し、ガントチャートで管理します。 顧客分析のポイントは？ 次に、データに基づいた顧客セグメントを行い、各セグメントに最適な企画や営業手法を策定し、週間アクションプランに落とし込み、KPIを設定して進捗をモニタリングします。 部下育成に何が必要？ さらに、部下育成では、戦略思考のフレームワークを教育し、OJTで実践させるとともに、定期的な1on1でフィードバックを実施します。部下にも週間アクションプランとガントチャートを作成させ、タイムマネジメント能力の向上を図りたいと考えています。 組織成長はどう実現？ これらの取り組みを通じて、戦略思考を組織全体に浸透させ、目標達成の確度を高め、営業部や会社全体の成長に貢献していきたいと実感しています。

戦略とは何か？ 「戦略」とは、企業や事業が目的を達成するために持続的な競争優位を確立するための構造化されたアクション・プランです。限られた資源（ヒト・モノ・カネ）を活用し、可能な限り最速で目的に到達するための道を描く補助が「フレームワーク」です。各フレームワークにはそれぞれ目的や用途があり、自社のビジネスに関連する情報を多面的に収集し、物事の本質を見極め、全体の整合を取りつつ目標を効果的に達成する方法をシステマチックに考えることが「戦略思考」と言えます。 何を優先するべき？ 目標達成においては、「やるべきこと」だけでなく「やらざるべきこと」を判断することも重要です。さらに、他社との差別化を考える際には「実現可能性」と「持続可能性」も考慮する必要があります。 異文化理解の意義は？ 私は、平和産業である「旅」を通じて異文化を理解し体験することで、争いの抑制に貢献したいと考えています。これを通じて、世界という壮大な学びの場で、より多くの人が楽しみながら世界を知り、平和について考えるきっかけを提供し続けたいと考えています。 社会貢献と利益の両立は？ 現在、私は訪日旅行営業本部に所属しており、オーバーツーリズムや地方創生、震災復興といった持続可能な観光に関わる課題を解決したいと考えています。しかし、会社としては社会貢献だけでなく、売上や送客といった結果も求められます。この両立をどう図るかが課題です。 現状把握と学び方は？ そのためには、現状の旅行業界が置かれている状況を理解し、自社がその課題に注力する必要性を分析し、これまで学んだフレームワークを活用して効果的にアプローチする必要があります。そして、周囲を納得させ、共に動いてもらうよう働きかけることが大切です。日々の業務はイレギュラーが多いため、休みの日にまとめて学習を行っています。まずは動画を視聴して全体の流れを把握し、次に動画を繰り返し視聴しながら内容を要約・まとめることで知識を定着させる方法が自分には最適だと感じています。 学びをどう活かす？ 以前からGLOBIS学び放題にも加入していましたが、期限や締切がある方がより意欲的に取り組めるため、毎月視聴する動画を計画し、学んだ内容を自社や業界に応用する計画を立てて実践しています。また、すでに策定されている中期経営計画の読み込みと理解も行っています。今後もGLOBIS学び放題の継続と、データ・アナリティクスとアカウンティングのナノ単科の受講を続ける予定です。

差別化の学びは？ 差別化を検討する際に重要な2点について学びました。 ターゲットはなぜ狭める？ まず、ターゲットの絞り込みの重要性です。施策や差別化の検討には、ターゲットを具体的に設定することが不可欠です。この設定がしっかりしていれば、他の検討事項もぶれずに進めることができます。私は受注の可能性を考えるあまり、ターゲットを広く設定しがちでしたが、今回は勇気を持って絞り込んで施策を考える必要があります。 競合視野はどう検討？ 次に、より広く競合を視野に入れる必要性についてです。これを業務に置き換えると、自社会計システムに関する施策を検討する際、他社の会計システムだけを見ていました。しかし、業務自体を外注するBPOサービスや税理士なども考慮すべきです。さらに、エクセルなどの無料ツールも、顧客のニーズから見れば競合といえます。顧客がどのようなニーズを持って当社サービスを検討しているのか、改めて整理し、必要な競合を漏れなく洗い出したいと思います。 媒体はどう選ぶ？ 営業資料の作成や広告、オウンドメディアの場面では、ターゲットをより詳細に具体化したいです。また、今まで注目していなかった広義の競合（例えばBPOやエクセルなど）にも目を向け、その競合との差別化を進めていきたいです。 予算割当はどう決める？ 予算の割り振りを検討する場面では、VRIO分析を活用したいと考えています。これまでは過去の実績や受注傾向を元に予算を決定していましたが、今後はVRIO分析によって内部資源の強みを把握し、強化する施策や予算配分を考慮したいです。 絞込みは本当に有効？ 勇気を持ってターゲットを絞り込む決断はまだ十分とは言えません。分析やフレームワークを活用した情報整理も必要ですが、それに基づきターゲットを効果的に絞り込む決断を意識したいと思います。 顧客ニーズは何を示す？ 顧客のニーズを見直すことで、広義の競合を洗い出す際に役立つと考えています。そのためには、3C分析の顧客部分をより精緻にし、それに基づいた競合の洗い出しと差別化戦略の構築を進めていきます。 VRIO分析の成果は？ 最後に、VRIO分析を初めて学びましたので、実際にアウトプットを作成し、そこから何が見えてくるのかを体験したいです。また、新入社員に意見を求めることで、内部資源をさまざまな角度から客観的に捉えることができているかを振り返りたいと考えています。

業務廃止は難しい？ 業務の追加は容易であっても、既存の業務を廃止するのは非常に難しいと実感しています。業務の目的や効果を再確認し、ただの惰性や習慣で行われていると判断できれば廃止は可能ですが、一定の効果が見込める業務の場合、万が一のトラブル発生時に説明できる根拠と覚悟が求められます。特にお客様対応を廃止する場合、業績低下というリスクも抱えるため、一層慎重になる必要があります。 定量基準の導入は？ 今回学んだことは、「伸ばす」「残す」「捨てる」を判断する基準を、できるだけ定量的に設定する重要性です。営業活動であれば投資対効果（ROI）が評価指標となる一方、スタッフ業務においては、時間あたりのアウトプット（業務の重要度、処理量、資料作成量、効果など）に換算して判断することが望ましいと感じました。もちろん定性的な判断も必要ですが、基本的には定量的な基準をできるだけ活用し、有限なリソースから最大のアウトプットを引き出す視点が、不要な業務の廃止に繋がると考えています。 リスク軽減策は？ 一方で、廃止によるリスクを最小限に抑えるためには、代替策があることや、最終的に相手にメリットがあることを十分に説明する必要があります。もし相手に直接のメリットが感じられない場合であっても、必要な時の対応策について事前にしっかりと説明し、ケアを怠らないことが重要だと思います。 保険運用を見直す？ また、外貨建保険の資産運用においては、ALMの観点から各保険商品ごとに、買い入れる資産の種類や期間を設定し、保険販売に応じた資産の買い入れが行われています。現在は比較的頻繁に買い入れが実施され、丁寧な対応がなされているものの、販売量の少ない保険商品に関しては、頻繁な買い入れを行わずに集約や頻度の低減など省力化が進められていると感じます。今回の学びを活かし、さらに買い入れ頻度の引き下げや保険商品ごとの買い入れ集約を検討することが可能だと思います。その際には、買い入れを省力化する場合のリスク―例えば金利リスク量（買入金額と単位当たりの金利変動リスクの積）など―を定量的に算出し、どれだけ頻度を削減しても安全かを判断する基準を設けることが有効です。あわせて、事前に関連部署へ説明し、合意形成を図ることが重要だと考えます。 反発対応の具体例は？ 最後に、業務の廃止に伴い、関連部署から反発が生じた事例について、どのように説明し対処されたのか、具体的な事例があれば教えていただけますと幸いです。

クリティカルシンキングの重要性とは？ クリティカルシンキングとは、物事を適切な方法で適切なレベルまで考えることを意味します。この原点に立ち返るために、受講当初の設問を振り返りました。当初、授業を受ける際には思考の制約や偏りを認識していませんでしたが、5週間の講座を終えてみると、自分の認識に大きな変化があったことを実感しています。 疑問が生まれる瞬間 新たなケーススタディを通じて、「本当に？」「なぜ？」「なんで？」という疑問が最初に浮かんだのは、今回の受講内容による学びの成果だと感じました。途中のグループワークでは、異なる考えを持つメンバーとディスカッションを行い、さまざまな視点や主張に触れることで大いに刺激を受けました。あるケーススタディでは、自分の発想が及ばなかった人材マネジメントやファイナンスに関する意見を聞き、新たな気づきを得ました。 業務効率化への影響は？ 現在の業務では、ルーティン化した通常業務とフローが完了していない業務が混在しています。多様なミーティングや資料作成、プレゼンなどの機会がありますが、主として経理、総務、購買、広告販促などのバックオフィス業務が中心です。これらの業務全般において、クリティカルシンキングの思考方法は必要不可欠であり、業務の効率化や高品質化に繋がると感じています。 他者との協働はどう活かす？ 加えて、同僚、上司、営業部門スタッフとの連携といった他者との協働が日常的に行われています。相手のバイアスも考慮し、認識の齟齬が生まれないように効率的に業務を遂行するために、クリティカルシンキングの学びを活かしています。 実践例から学ぶポイントは？ 以下の点を常に意識しています： - 目的を常に意識する - 自他の思考の癖を意識する - 本当にそれでいいのかと常に問い続ける 具体的な実践例として、以下のような取り組みをしています: - ミーティングのファシリテーターを務める前に、各議題に対して提案者とともにイシューを特定し、その認識を共有する。 - 自身の部署に対する意見・要望をヒアリングし、その結果をクリティカルシンキングを用いて分析し、自らの主張と根拠を導き出して文章やスライドを作成し、課内に共有する。 - 自身の受け持っている業務を虚構にしないようにし、他者に引き継ぎやすくするために、現状のフローが適切かどうかイシューを特定し、最適な業務内容を作成して手順書を作成する。

イシュー設定はなぜ重要？ イシューの設定は、考える範囲を決め、追うべきKPIを明確にするために重要だと感じました。今回の課題の中で、「営業のチームリーダーだったらどの問いを設定すべきか」というクイズが特に印象的でした。例えば、100年後のあるべき姿や今年度の契約というのは上長が検討すべき課題であり、チームリーダーとしては来月の売上について検討すべきとされることが答えでした。 視座を高めるための方法 本講座では、視座を変えることや上長への説明を行う際に、上長が気にしているポイントを押さえる必要があると学んできました。しかし、課題解決策を具体的に検討する際には、範囲を定めないと議論もまとまらず、効果も出にくい施策となるのだと感じました。 【ディスカッション後の追記】 なぜやるのかを考える際には、視座を高めたり変えたりする必要がありますが、自分が影響を与えられる範囲で課題を設定することが大事です。影響を与えられない課題を設定してしまうと、効果を出すことができません。また、課題を正しく設定するためには、Week1～4の学びを生かし、ロジカルに説明ができる課題を設定することが重要です。それにより、関係者がなぜその課題を解決する必要があるのかを理解しやすくなり、議論も前に進みやすくなると考えました。 会議の目的をどう設定する？ 会議の目的の設定についても、ただの進捗報告になりがちであるため、その会議で解決すべきことを設定することが重要です。たとえば、来月の目標達成のために取りうる手段の洗い出しや、優先順位の決定、目標の見直しなどがあります。また、営業やプロダクト改善施策の検討においても、具体的なイシューを設定することが求められます。例えば、店頭での来月の売上を伸ばす方法や操作性を上げる方法などです。 まずは解決すべきイシューが何なのかを明確にすることから始めます。業務だけでなく日常生活の中でも意識して、定着させたいと思います。また、業務でメンバーや関係部署から提案された内容を確認する際にも、何を解決すべきなのかを明確にした上で議論するようにします。 【グループワーク後の追記】 具体的には、以下のような例があります。 - 現在3歳の娘に対する悩み - 進めている家購入で解決したいこと、かけられる費用 - 家計管理で目標達成するには これらに関しても、一歩立ち止まってイシュー設定から見直してみたいと思います。

戦略はどう選ぶ？ 競合に対してどのような戦略を取るかという状況に対し、GAiLを通じて体系的な差別化戦略の立案方法を学びました。まず、施策を講じる前には「顧客」を正確に捉えることが重要であり、そのためには市場の詳細な分析が必要であることを理解しました。この分析の正確さが、その後の施策の対象や効果性に影響を及ぼすことになります。 施策は何を重視？ 施策を考える際には特に以下の3点を重視する必要があります。まず、顧客にとって価値があるかどうか、そして顧客の設定について考えること。また、顧客視点から見た競合を意識し、誰が差別化の対象となるのか（競合の定義）も検討します。最後に、施策の実現可能性や持続可能性を考慮し、差別化の鍵となる視点を持つことが重要です。 差別化とはどう見る？ さらに、差別化を実践するためのポイントについても学びました。ありきたりのアイデアにとらわれず、執拗に考え抜くことや、チームの集合知を活用することが提示されました。また、自社の強みを意識し、外部の力を必要に応じて借りることや、ライバルを過度に意識しすぎないことも大切です。 戦略の基本は何？ ポーターの3つの基本戦略も学びました。コスト・リーダーシップ戦略、差別化戦略、集中戦略の各戦略は、市場の変化に応じた柔軟な対応が求められることを理解しました。自社の経営資源を正しく分析して活用する能力が不可欠です。 部署はどう活かす？ 現在、私の部署は営業店や間接部署のバックオフィス業務を中心に行っており、直接の競合や顧客は存在しません。しかし、営業店や他の間接部署を「顧客」と見立てることで、自部署の存在意義や価値を高める戦略の策定に役立てられると感じました。既存業務の実績と課題を洗い出し、顧客ニーズや潜在ニーズをさらに探る必要があります。その上で、自部署の強みや経営資源を明確にし、それをどのように活用するかを部署内で議論することが、効率化や高品質化につながると感じています。 活用法を探る？ 直接的な活用が難しい中でも、部分的に活用できる方法を模索していきます。業務提案や会議の際に丁寧な下準備を行い、提案の目的や整合性を意識すること、ターゲットを明確にすること、課題抽出の際には周囲の意見を取り入れること、自部署の経営資源を考え、それをどのように活用するかを検討することが重要です。

魚屋の多様性ってどう？ ライブ授業でのグループワークでは、「魚屋」という業態でも、扱う魚の種類、販売方法、さらには店舗運営の形態によって、必要な準備や資格、仕入れの方法が大きく異なることに気づきました。事業活動の形態が変われば、揃えるべき物や意識すべき数値も違ってくるため、視点、視座、視野を意識して考える重要性を実感しました。 ３視点をどう捉える？ 私は現在、人事採用や人材開発、労務に携わるポジションで働いています。今回、３つの観点―「視点」「視座」「視野」―から、事業活動にどう活かすかを考えてみました。 現場での視点は？ まず、「視点」については、現場レベルで目の前の事象に注目し、売上や労働生産性、スタッフの稼働率など具体的な数字に焦点を当てることが重要だと思いました。これにより、現状や課題が見える化され、次期の採用においてどのような人材を求めるべきか、具体的な判断基準を導き出すことができると感じました。 経営の視座はどう？ 次に「視座」ですが、マネジメントの立場から経営全体を俯瞰して、営業利益率や限界利益率、損益分岐点などの経営指標を確認することで、事業の収益・コスト構造を理解できます。こうした視点を持つことで、今後の経営方針や戦略的な意思決定に役立てることができると考えました。 市場の視野は何？ そして「視野」については、外部環境や将来を見据え、市場規模や成長率、競合シェア、顧客生涯価値、新規顧客比率などのデータに基づいて、市場動向や顧客ニーズの変化を把握することが求められます。これにより、長期的な戦略や組織づくりに役立つ判断材料が得られると考えました。 ３視点の統合は？ これら３つの観点を組み合わせることで、数字から現場の動き、構造、そして未来の判断材料を導き出す整理ができたと感じています。 経営体験にワクワク？ また、グループワークを通じて、経営者の立場に立って会社運営の疑似体験ができるアカウンティングの授業に大きな魅力を感じました。資金調達や設備投資、人員採用、研究開発、リスクマネジメントなど、実際の経営で必要とされる意思決定のプロセスを学べる点は、売上や利益の仕組み、コストや利益の構造を体系的に理解しながら戦略的な経営判断力と分析スキルを養う大きな機会だと感じ、非常にワクワクしました。

顧客ニーズは何でしょう？ ユーザーが自分でも気付いていない隠れた欲求を考え捉えることが、「顧客のニーズ」を理解するために重要だと学びました。講義の中で、一定以上の欲求が満たされている人は自分の求めているものを明確に説明するのが難しく、たとえ質問しても「特にないですね」といった答えが返ってくることがあると教わりました。これは仕事の場面でもよく遭遇し、自分にも当てはまると感じました。 本音探しはどうする？ ニーズを探るには単純な質問だけでは不十分であり、デプスインタビューや行動観察を通じて時間をかけて真の欲求、つまり本音を掘り出す必要があることを理解しました。また、ニーズだけでなく「ペイン」を探ることも重要であると納得しました。「あったらいいな」では人は動かず、痛みという強い感情に対してはその解消のためにお金を払う価値があると考えている人が多いことは興味深く感じました。ペインポイントを探し出し、それをハッピーに転換するゲインポイントを見つける視点を今後は持ちたいと思います。 企画に活かすヒントは？ 自社サービスの機能追加の企画にこの学びを活かせそうだと考えています。特に、ニーズだけでなく「ペインポイントが何か？」という問いを持ちながらカスタマージャーニーを考察することで、新たな気付きを得ることができるのではないかと感じています。これまではワクワクするものや楽しそうなものに焦点をあてていましたが、今後は痛ポイントや嫌なところにも目を向けていきたいです。 お金の悩みは何？ 現在、ライフプランシミュレーションを搭載した金融商品の紹介や営業支援ツールの開発ロードマップを社内で検討しています。このため、具体的なニーズを明確にし、いくつかの案を社内で提示できるように準備していきたいと考えています。特に、人生におけるお金に関するペインポイントを意識して生活し、この情報を活用していきたいと思いました。 給料日は何を感じる？ 例えば、給料やボーナスが入った日は「何に使おうかな」「住宅ローンの返済を多めにしようかな」といったハッピーな気持ちになりますが、こうしたイベントをきっかけにペインポイントを見つけ、今の自分の気持ちを深く掘り下げたいと思います。まずは日々の生活で思いついたことを都度書き出す習慣を付けたいと考えています。