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重要 ✕ 内容

に関する学び

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部下の権限は機能してる？ これまで、エンパワーメントについて書籍などで学び、実践してきましたが、今回の学びを通じてもっと丁寧に取り組む必要があることに気づきました。特に反省したのは、部下の権限が時折十分に機能していない可能性を考慮せず、目標やビジョンの意義を押し付けていないか自分を疑う姿勢が不足していた点です。 計画はなぜ苦手？ また、計画立てに関しても反省がありました。メンバーと共に目標達成のための計画を立てることが苦手で、目的や方法、スケジュールの確認程度しかできていなかったことを振り返りました。この根底には、「わからなければ聞いてくるだろう」という考えがありましたが、実際には聞きにくいと感じるメンバーもいるかもしれません。また、業務量が多すぎてスケジュールに無理があると感じながらも、それを伝えられない場合もあるでしょう。さらに、最終的な成果物のイメージが異なる場合もあると考えました。 今後の改善策は？ そのため今後は、以下の点を重視していきたいと考えています。まず、普段から話しやすいコミュニケーションを心がけ、メンバーの性格や業務内容の理解を深めること。そして、6W1Hに基づいて計画立案や目標設定の漏れをチェックし、質疑応答を通じて相手の理解度を把握し、本音を察知することです。 目標共有はどう？ 普段からメンバーに仕事やポジションを割り振る機会が多いため、まずは目標を共有する時間をしっかりと取ることが重要です。また、その際のミーティングでは、相手が考え自ら話す時間を8割に設定しようと思います。普段のコミュニケーションも非常に重要で、私自身フレンドリーな対話を心がけていますが、人見知りがちな部分もあり、ランチや会食に誘うことが難しいこともあります。それでも、非公式な場での会話が打ち解けやすい面を持つと意識し、勇気を持って始めようとしています。 頭合わせの意味は？ 仕事を割り振る際には必ず「頭合わせミーティング」を設定し、目標設定や計画立案がしっかりと行われるよう心掛けます。また、この際は押し付けとならないよう、壁打ち役に徹することも大切です。 実行ステップはどう？ さらに、エンパワーメントの考え方については、同じ事業部内のミドルマネージャー陣と勉強会を繰り返し行ってきましたが、未だ扱えていなかった「具体的なエンパワーメントの実行ステップ」や「目標設定、計画立案のポイント」を1か月以内に学ぶ場を設けようと考えています。

その法則をどう理解？ 「ビジネスの法則は、その原理や前提を正しく理解してこそ、武器となる」という言葉が印象に残りました。week3ではポーターの基本戦略の一環として、差別化による優位性（差別化戦略）について学び、week5ではコスト低減による優位性（コスト・リーダーシップ戦略）に触れました。 コスト低減の鍵は？ コスト低減のメカニズムとしては、「要素コストを下げる」「生産性を高める」に加え、今回学んだ「事業経済性を活かす」ことが考えられると理解しました。事業経済性を検討する際は、実際に自社の商品やサービスにとって有効かどうかを問い直す必要があります。その際には、［規模の経済性］が規模の不経済を招かないか、［習熟効果］による新規参入のリスク、［範囲の経済性］が範囲の不経済を引き起こさないか、そして［ネットワークの経済性］においては、価値あるサービスであるとの前提や代替品の脅威といった点を留意する必要があると学びました。 どう選択すべき？ 正しい選択をするためには、自社の事業内容を細部まで把握し、市場や競合他社の状況を十分に分析することが求められます。各メカニズムの本質を理解することが、冒頭で示された言葉の意味を体現するために最も重要です。 アパレルの課題は？ 私の属するアパレルメーカーでは、規模の経済性が原価低減や利益増に貢献する一方、在庫過多による管理費の増加や環境負荷といったデメリットもあると感じています。そのため、定番商品で安定的な利益を確保すると同時に、トピック商品では多少のコストを掛けても顧客を引き寄せ、定着させるという両面でのアプローチを意識しています。しかし、定番商品の売れ行き急変リスクを回避するために、顧客動向の把握や他社商品の動向の注視、さらには次の定番となりうる新規商品の開発を継続的に行うことが重要だと考えています。 ネットワークで安心感は？ また、ネットワークの経済性については、これまで深く学ぶ機会がなかったため、改めて新鮮に感じました。自社ではリペア事業に力を入れており、購入後の商品修理を通じて長く使ってもらうという消費者意識が高まれば、修理事例の共有や修理履歴の可視化など、参加者が増えるほど安心感や利便性が向上する仕組みを構築できるのではないかと考えています。加えて、リペア事業においては、商品の理解や修理ノウハウの蓄積による習熟効果が品質向上や対応スピードの向上に寄与する点も大きな魅力だと感じました。

現状把握の重要性とその手法は？ 現状を把握するためには、様々な切り口からとらえることが重要です。私は、自分がすぐに思いつく切り口に飛びついてしまいがちなので、切り口そのものをできるだけ多く考え、実際に手を動かすことが大事だと感じました。迷っている時間があるなら、少しでも多く手を動かした方がよいでしょう。 MECEの活用で視野が広がる？ この切り口を網羅的にとらえるためには、MECE（Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive）の観点が大事です。MECEには①層別分解、②変数分解、③プロセス分解があるため、把握したい現状に応じてどの分解方法が適切かを考えて取り組んでいきたいです。 仮説設定はどう導く？ また、切り口を考える際に、自分なりの仮説を立てることも大事だと学びました。仮説があれば、それに沿った切り口を設定し、求める情報に早くたどり着ける可能性が高まります。ただし、仮説にとらわれすぎて視野が狭まるのは避けたいですが、ある程度の仮説を持つことは重要です。 自分の推測にとどまらないには？ 様々な立場の人が関与する内容を進めていくうえで、それぞれの立場からの最適解をとらえる際に切り口の観点が使えると感じました。これまでは「自分がその立場だったらどう思うか」という考え方をしていて、結局それは自分自身のとらえ方が大いに関与していることになると気づきました。「自分がその立場だったら」という漠然とした推測ではなく、MECEの観点も取り入れて最適解を導いていきたいです。 プロセス分解で振り返る意義とは？ また、起きてしまったことを振り返る際にプロセス分解が使えると感じました。時間軸として捉えた際に、どの部分でもっとこうしておけば変わった、と考えられれば、自分自身の傾向や、これから具体的にどの部分に留意して進めていけばいいかが認識しやすいと思います。 改善行動の具体策は？ 今後、主に次の2点を行動に移したいです。まず、様々な立場の人が関与する問題を進める際に、「他の切り口がないか」を考える。その際、頭の中だけで考えるのではなく、実際に書き出したりメモを取ったりして視覚化します。そして、起きたことを振り返る際に、プロセス分解を行い、具体的に改善箇所を認識するようにします。また、プロセス分解後に他の分解方法も試して、時間軸だけでなく不足していた観点を認識し、自分の傾向を把握したいと思います。

講座の狙いは何？ 今週の講座では、「代表的なキャリア理論を知る」ことに焦点が当てられました。以下にその内容をまとめます。 キャリアの価値基準は？ まず、キャリア・アンカーについてです。これは、エドガー・H・シャイン博士が提唱した理論で、自己分析や他者からのフィードバックを通じて、自分の仕事における価値観を明確にする方法です。キャリア・アンカーには8つの種類があります：特定専門分野、全般管理コンピタンス、自律・独立、保障・安定、起業家的創造性、純粋な挑戦、奉仕および社会貢献、生活様式です。これらを確認する手順として、自己診断やインタビューを行い、それらを考慮してキャリア開発を決定することが推奨されます。この理論は、現在のキャリアや人生の判断基準として役立つ一方で、制約にもなる可能性があります。 生存戦略はどう挑む？ 次に、キャリアサバイバルについてです。これは、職務と役割の戦略的プランニングに関する分析手法で、環境変化や複雑な人間関係に対応するために重要です。組織が自分に求めるものを把握し、変化を予測して対応するための計画を立てることが求められます。 今後のリーダー像は？ 続いて、これからのマネジャーとしてのあり方です。急速な変化に対応するために、自己変革を継続することが大切とされています。必要なスキルには個人としてのスキル、仕事に必要なスキル、テクニカルスキル（論理思考力、分析力）、ヒューマンスキル（コミュニケーション、巻き込む力）、コンセプチュアルスキル（目標設定、ビジョン設定）などがあります。 指導法はどう使う？ 最後に、リーダーシップのスタイルについてです。リーダーシップは、状況や個人の特性に応じて活用の仕方を変えることが重要とされています。具体的には、指示型（具体的な指示を出す）、コーチ型（問いを立て、意見を引き出す）、支援型（働きやすい環境を整える）、委任型（権限を委譲する）のスタイルがあります。 支援策はどう考える？ これらの理論を踏まえた上で、チームメンバーのキャリア開発を支援するための具体的な行動として、自己診断や個別インタビューの実施、キャリア開発計画の策定、定期的なフィードバックセッション、環境変化の情報共有、リーダーシップスタイルの適用が挙げられています。これにより、メンバーのキャリア開発を支援し、チーム全体のパフォーマンスを向上させることが目指されています。

なぜ問いが大切？ 今週は、クリティカルシンキングの重要なテーマである「今ここで、答えを出すべき問い＝Issue」と、本質的な課題を捉える問いの立て方について学びました。私はこれまで理解しているつもりでしたが、実際にはできていない部分があると再確認し、反省しています。 どの問いが思考を導く？ 特に印象に残った点として、「どのような問いを立てるか」がその後の思考を規定し、問いによって考える方向性が変わってしまうことがあります。講義の事例を通じて、ものごとを単一の視点で捉えてしまうと、全体像を把握できず、本質的な課題の発見が困難になることを理解しました。本質的な課題を解決するためには、全体を俯瞰して正確な問いを立てることが重要であり、問い続けることの大切さを実感しました。 どうして逸れやすい？ また、「Issueは意識しないと逸れてしまうもの」であることも学びました。問題が何であるか、イシューを明確かつ具体的に特定することが重要です。これまでの経験を振り返ると、議論の中でイシューから逸れることが何度もありました。最優先の問いを意識し続けることが、課題を解決する上で重要です。視覚化することで意識を高め、仮に逸れてしまっても原点に戻る努力をする必要があります。 どう本質を問いかける？ この考え方は、会議や顧客課題の解決、プロジェクトに関する調査や考察、データ分析の場面で活用できます。どのようなシーンでも、まず見えているものをそのまま受け入れず、本質を問いかけることが重要です。そして、3つの視点「視点」「視座」「視野」を用いて全体を俯瞰し、問いを続ける意識を持つことが必要です。特に会議では、話が流れたり論点がずれることがありますが、イシューを確実に押さえつつ会議を進行することが重要です。 日常でどう実践する？ 業務だけでなく日常生活でも、まずは意識することから始めて、習慣化していくことを考えています。「Issueを明確に特定する」「3つの視を活用して全体を俯瞰する」「問い続ける」「視覚化して意識し続ける」「逸れても軌道修正する」など、これらを実践していきたいと思います。特にニュースの記事などを読んで気になる内容があれば、改めて本質を問いかけ、情報不足を補ったうえでイシューを特定し、友人や家族と議論することを心がけたいです。また、読書や自己分析の際にも活用し、今年中には少なくとも1回は実践してみたいと考えています。

戦略的思考の鍵は？ 戦略的思考には、まず「目標を明確に定め、なるべく最短・最速で進めること」、次に「やるべきこととやらないことを取捨選択すること」、そして「他との独自性を持つこと」という３つのポイントがあると学びました。さらに、学んだ内容は単なるキーワードの羅列ではなく、自分に置き換えて教訓や言葉にすることで、確実に自分のものとなると実感しました。戦略的思考を活かすためには、表現力や説得力も重要な要素であると感じています。 採用課題の悩みは？ 私の職場では、地方工場における高校生採用と、目標が明確でない採用課題という２つの課題に直面しています。前者は、工場の若返りを目指して高校生の採用という一定の方向性は見えているものの、後者は他社との差別化や効率的な採用課題の解決策が具体的に示されておらず、どこから手を付けてよいのか分からない状況です。 行動計画は見えますか？ 今後は、学びを通じて大きな課題に直面した際のアプローチ方法を身につけ、具体的な行動計画が見えている時には、実際に行動に移しながら職場での学びを深めていきたいと考えています。 具体策はどうですか？ 具体的な高校生採用の取り組みについては、毎週の定例会議でファシリテーションを担当し、関係者の声を引き出して目標をさらに明確にし、具体的な形にしていくつもりです。その上で、実施すべきアクションを整理し、無駄なく管理しながら進めることで、採用活動全体の効率化を図っていきたいと考えています。また、高校生が求めるものや、わが社の独自性を魅力的にアピールするための材料作りについても、関係者と議論を重ねながら進める方針です。リーダーシップを発揮し、戦略的思考を現場で実践する絶好の機会と捉え、積極的に取り組んでいきます。 他社との差は？ 一方、長期的な他社との差別化や効率的な採用課題の解決については、上司の意図を深く掘り下げるとともに、上司だけでなく他の方々の意見も取り入れ、自分なりの考えをしっかりと整理していきたいと思います。目標と共通の課題がなければ、ただ行動するだけでは効果が得られないと痛感しています。 グループワークの効果は？ また、グループワークを通して、的確に言語化しまとめる方々がどのような意識で発言しているのか、また皆さんが苦手とする部分をどのように克服しているのかを知ることで、自分自身の成長にも繋げていきたいと考えています。

部下評価の背景は？ これまでは、部下のスキルや経験、自立性といった適合要因のみに着目し、一人ひとりを固定的に捉えていました。業務の難易度や新規性にかかわらず、ある種の型に当てはめていたため、パス・ゴール理論についても十分に理解できていなかったと感じています。 リーダーの柔軟性は？ 同じメンバーに対しても、状況―環境要因と適合要因―に応じてリーダーとしての行動を柔軟に使い分ける必要があることを実感しました。状況によっては、異なるスタイルを組み合わせることが有効であると学んだのです。過去には、異動や担当変更、組織・チームの変化により急に仕事がうまく進まなくなった経験があります。当時は知識や経験の不足が原因だと捉えていましたが、今回の学びを通じ、リーダーの関わり方が結果に大きく影響する要因であると改めて気づかされました。 経験不足はどう？ 現在の担当業務はルーティンワークがなく、チーム全員が初めて取り組む内容のため、試行錯誤を前提とした協働が求められます。振り返ってみると、指示型、支援型、参加型の振る舞いが多く、その中でも参加型が最も多かったと感じています。 期待効果は何？ 今回学んだことを踏まえ、期待したい効果は以下の通りです。まず参加型については、チーム内に年上のベテランが多く、各自が豊富な社会人経験を持っています。意思決定の過程で各人の意見を出し合う場を設けることで、チームとしての納得感と主体性の向上を狙います。支援型に関しては、基本的に自立して仕事を進められる中堅メンバーに対し、必要に応じて障害の除去や軌道修正などのサポートを行い、今後の成長を促進させたいと考えています。そして指示型は、ほぼ新入社員に近い位置づけの年下の若手に対し、小さな成功体験を積めるよう具体的な指示を心がけ、自信をもってアウトプットできる土台づくりをサポートするものです。 環境と適合の関係は？ また、Q3の割り振りにあたっては環境要因を一定とし、主に個々の適合要因を基に検討しました。場合によっては環境要因も加味し、リーダーとしての行動を変える必要があるかどうかを見極めています。 自分らしさはどう？ 行動を変える際には、本来の自分らしさを大切にする一方で、状況に応じて『演じる』意識を持つことも重要だと感じました。今回のワークを通じ、職位が上がるにつれて場面に応じた振る舞いがより求められると実感しています。

直感に頼り過ぎ？ これまで私は、自分の判断を積み上げてきた経験からの「勘」に頼っていました。しかし最近、その限界を感じ、経営戦略やMBAに無関係だと思っていた内容に興味を持ち、受講を決めました。結果として、大満足でした。 振り返りは効果的？ 今週は全体の振り返りを行いました。Week00と01に記録した「戦略思考を行うために身につけたい点」のリストは、当初とても表面的だったと感じました。しかし、わずか数週間の学びで、視座が変わったことに自分でも驚いています。 学びが急変した？ なぜ短期間に多くの学びと気づきを得られたのかを考えてみると、アウトプット型教育と新たな視点を得られる仕組みがその要因であると思います。アウトプット型の教育では、自分の頭でしっかりと考え、それを言語化することや、グループワークによる口述説明が求められました。また、新たな視点を提供する仕組みとして、スピーディな回答をくれるツールや、動画コンテンツ、実際の経営者の経験談、グループワークでの他者からのコメントなどがありました。 考え抜くのは大変？ 一方で、「考え抜く」という行為は体力が必要であると実感しました。これからはフレームワークをツールとして活用し、無駄な時間を省いて効率を高めていきたいと思っています。 組織戦略はどう？ 今後のゴール設定としては、自組織が社会に対して果たすべき責任や役割を考え理想の姿を描き、それをゴールに組織戦略やプロジェクトと結びつけることを目指します。また、フレームワークを活用して、盲点を減らし、具体的な戦略を練って提案や意見交換を行えるようにしたいと考えています。 心身の健康を守る？ 日常生活では、考え抜く力を保つために心身の健康を維持し、適切な睡眠や運動を心がけます。また、フレームワークを日常に取り入れて考え方に慣れることが重要です。 組織目標は適正？ 2025年上期には、これまでの慣例が組織目標に適しているかどうかを日報などを通じて解析し、顧客の成長率をどのように判断できるかを検討します。他社の企業文化を整理し、自社との違いを明確にすることも重要です。 医療環境を考える？ さらに、2025年からは少子高齢化による医療環境の変化を考慮し、医療スタッフの減少を見据えつつ、医療機器の開発を進めていきます。グローバルの傾向についても情報を集約し、日本との違いを意識した施策を検討します。

仮説思考をどう実践する？ ライブ授業を通じて仮説思考や問題解決のプロセスを実践した結果、自分がどの部分を理解しておらず、どのような思考のクセがあるかを把握できました。知識や情報が頭に入っていても、実際にそれを使ってみると、自分の理解が甘い部分や、学んだことを目の前の課題にどう適用するかの難しさに気づかされます。したがって、学んだ内容は業務内外で積極的に使ってみることが大切だと感じました。 思考のクセをどう克服する？ 特に自分の思考のクセでは、仮説立案の際に目の前のことにとらわれすぎて、要因を広げすぎる傾向があることが分かりました。ライブ授業の課題においても、例えば「8月の売上が昨対80%」という現状を経営者の立場で考える際、一昨年対比では大差がなく、昨年が特需だったのではないか、時系列に見た時期のずれがあり、年間で見れば問題ないのではないか、と考えてしまうことがあります。このような状況では、もともと課題なのか課題ではないのか、という判断が必要になることも学びました。目の前の課題が「8月単月の売上減少」なのか「長期的視点での経営インパクト」なのか、それ以外の課題も考慮し、分析の目的を明確に定義することの重要性を感じました。 データ分析はどう進める？ 様々な部署のデータ分析案件においては、まず最初に課題を明確にすることを心がけています。誰にどんなアクションを求めているのかを明確にして取り組むことが大切です。例えば、「商品Aのリピート率が課題で分析したい」という依頼があった場合、新規とリピートを比較し、なぜリピート率を上げたいのかという「なぜなぜ分析」を依頼者と一緒に考えるようにしています。その答えが売上アップだった場合、新規とリピートに分解した際に新規のインパクトが大きい可能性もあることに気づけるようにします。依頼された時点で依頼者が既に課題を分解して要因を特定している場合、特に注意が必要です。分析結果をもとに誰にどのようなアクションを起こしてほしいのか、共通認識を持って進めています。 課題擦り合わせの重要性とは？ 事業伴走においても、まず最初に課題の擦り合わせを行います。自身で仮説を広げることはもちろん、「なぜ」を臆せずに聞くことを大事にしています。また、各部門の事業理解が深ければ筋の良い仮説を立案する上で役立つため、各部門の経営会議資料を読み込み、事業の収益構造や現状課題への理解を深めるようにしています。

イシュー設定はなぜ重要？ イシューの設定は、考える範囲を決め、追うべきKPIを明確にするために重要だと感じました。今回の課題の中で、「営業のチームリーダーだったらどの問いを設定すべきか」というクイズが特に印象的でした。例えば、100年後のあるべき姿や今年度の契約というのは上長が検討すべき課題であり、チームリーダーとしては来月の売上について検討すべきとされることが答えでした。 視座を高めるための方法 本講座では、視座を変えることや上長への説明を行う際に、上長が気にしているポイントを押さえる必要があると学んできました。しかし、課題解決策を具体的に検討する際には、範囲を定めないと議論もまとまらず、効果も出にくい施策となるのだと感じました。 【ディスカッション後の追記】 なぜやるのかを考える際には、視座を高めたり変えたりする必要がありますが、自分が影響を与えられる範囲で課題を設定することが大事です。影響を与えられない課題を設定してしまうと、効果を出すことができません。また、課題を正しく設定するためには、Week1～4の学びを生かし、ロジカルに説明ができる課題を設定することが重要です。それにより、関係者がなぜその課題を解決する必要があるのかを理解しやすくなり、議論も前に進みやすくなると考えました。 会議の目的をどう設定する？ 会議の目的の設定についても、ただの進捗報告になりがちであるため、その会議で解決すべきことを設定することが重要です。たとえば、来月の目標達成のために取りうる手段の洗い出しや、優先順位の決定、目標の見直しなどがあります。また、営業やプロダクト改善施策の検討においても、具体的なイシューを設定することが求められます。例えば、店頭での来月の売上を伸ばす方法や操作性を上げる方法などです。 まずは解決すべきイシューが何なのかを明確にすることから始めます。業務だけでなく日常生活の中でも意識して、定着させたいと思います。また、業務でメンバーや関係部署から提案された内容を確認する際にも、何を解決すべきなのかを明確にした上で議論するようにします。 【グループワーク後の追記】 具体的には、以下のような例があります。 - 現在3歳の娘に対する悩み - 進めている家購入で解決したいこと、かけられる費用 - 家計管理で目標達成するには これらに関しても、一歩立ち止まってイシュー設定から見直してみたいと思います。

生成AIの進化は何？ 今週の学習を通じて、生成AIはこれまで一部の詳しい人が使う特別なツールではなく、仕事の進め方そのものを再設計するための前提となる技術になっていると実感しました。ライブ授業で他の受講生の話を聞く中で、部署や業種を問わず、生成AIの活用には大きな差があることが明らかになり、自身も「使ってはいるが、まだ部分最適に留まっている」と感じました。 なぜ速さが強み？ 特に印象に残ったのは、生成AIの強みが正確性や専門性にあるのではなく、速さや量、気軽さにあるという点です。完璧な答えを求めるのではなく、仮説を素早く出して思考を前に進めるための“思考の補助輪”としての利用が重要だと理解しました。また、動画学習や演習を通して、「問いの立て方次第でアウトプットの質が大きく変わる」ことを体感し、生成AIを使いこなすためにはクリティカルシンキングと目的意識が不可欠であると再認識しました。 業務活用の方法は？ この学びは日々の業務、特に情報整理や企画検討、対話準備の場面で活かすことができると考えています。たとえば、会議や打ち合わせの準備において、「論点整理」や「想定される質問と回答案の洗い出し」、「複数パターンの提案骨子の作成」を生成AIに任せることで、準備時間を短縮し、より本質的な検討に時間を充てることが可能となります。 指示はどのように？ 具体的な行動としては、まず業務で発生するアウトプットをいきなり書き始めるのではなく、最初に生成AIを使ってたたき台を作成します。その際、生成AIへの指示は目的や前提、制約を意識して言語化し、出力結果をそのまま使うのではなく、自分の判断で取捨選択・編集するプロセスを取り入れることを心がけています。 個人と組織の使い方は？ 生成AIを単なる「便利なツール」から「仕事のパートナー」に昇華させるためには、どの業務を任せ、どの部分を人が判断すべきかの線引きが重要です。一方で、その線引きは業務内容や立場によって異なるため、他の受講生がどのような基準で生成AIを活用しているのかを聞いてみたいと思いました。また、生成AIの活用で個人の生産性は向上する一方、チームや組織としての使い方が整理されないと、アウトプットにばらつきが生じるリスクもあると感じています。「個人利用」と「組織利用」をどのように連携させていくかについて、実務経験を踏まえた議論が今後の課題だと考えています。

生成AIとどう向き合う？ 今週の学習では、生成AIを単に任せるのではなく、私たち自身が適切に関与する重要性を実感しました。具体的には、生成AIに対して必要な情報や条件、状況をしっかり指示し、その成果物を正しく評価することが大切であると学びました。生成した成果物は最終的に第三者へ説明や共有をするため、常に相手の視点を意識して利用する必要があると感じています。「この成果物はどのように使われるのか」「相手にどう伝わるのか」という視点を持って活用していきたいです。 活用事例は何がある？ また、グロービス学び放題の動画で紹介されている生成AIの活用事例を積極的に視聴し、今まで気づかなかった活用方法を学んでいく意欲が湧きました。業務の様々な場面で生成AIを活用できると感じています。たとえば、汎用的なテーマであれば、資料説明時に想定される指摘や質問、ファイナンスの基本的な知識や考え方を整理する際など、生成AIが客観的な視点を提供してくれるため、壁打ち相手として活用することで自分の思考をさらに深められると考えています。 文章校正はどう変わる？ また、要約に関しても、生成AIは有効なツールだと思います。ただし、重要な箇所の判断は最終的に自分自身で行う必要があるため、「重要なポイントを抽出する」といった具体的なプロンプトを工夫して使用していく予定です。文章作成においては、初めから作成してもらうのではなく、自分が作成した文章を校正してもらう方法が非常に効果的だと感じています。発信文書や評価コメントなど、第三者が読む文章について、生成AIに校正を依頼すると、修正後はより自然で分かりやすい表現に改善されると実感しています。 活用法はどう進化？ 要するに、生成AIの活用方法が鍵であり、内容の確認とプロンプトの改善を重ねることで、業務の質向上につながると理解しました。実際、これまでの振返り文書も一度生成AIに校正してもらっており、それが今後の課題解決に大いに役立つと考えています。 会議準備はどう支援？ 明日からは、重要な会議や資料提出前に生成AIと壁打ちを行い、想定される質問や反論を整理する習慣を身につけるつもりです。また、ChatGPTやCopilotといったツール以外の生成AIにも徐々に触れながら、それぞれの特徴を把握し、皆さんと意見交換を行うことで、生成AIに関する知識をさらに広げていきたいと思います。