確認 ✕ 費用

に関する学び

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損益計算書の要点は？ 損益計算書は、会社の収益状況を示す成績表として、売上総利益、営業利益、経常利益、税前当期純利益、そして最終的な当期純利益という5つの基本項目から構成されています。売上総利益は、商品やサービスの販売前に発生する費用を差し引いた数値を示し、営業利益は本業から得られる利益を表します。さらに、海外からの材料調達に伴う為替差益や、店舗出店時の支払利息などの財務活動による損益を加えたものが経常利益となり、そこに店舗売却益や火災などの一時的な損益を反映させることで税前当期純利益が算出されます。最終的に、税金を差し引いた当期純利益を把握するためには、まず全体の売上推移や各項目の売上比率に着目し、過去の実績や業界平均、自社目標との比較が不可欠です。 出店事例の意義は？ 実際のカフェ出店事例では、出店コンセプトの明確化が極めて重要であることを学びました。コンセプトが明瞭になると、それに応じた仕入、店舗設計、採用、設備投資、商品開発などの基本事項が見えてきます。その過程で発生する各種コストの計算も可能となり、継続的な事業運営のために損益計算書を活用して売上アップや経費の見直しといった対策が求められます。売上規模に応じて最終的に残る金額が変化することからも、売上確保の重要性が実感でき、また、販売費や一般管理費の工夫により利益率が改善できる可能性があることが確認されました。 現状把握の方法は？ 担当店舗では、まず出店コンセプトに立ち返り、現状とのギャップを把握することが必要です。現状、店舗従業員がどの程度コンセプトを理解しているか、また、従業員や地域、顧客が考える理想のコンセプトとは何かを調査し、今後の方向性を明確にした上で損益計算書を再確認することが求められます。さらに、コンセプトの違いが損益計算書の構成比にどのように影響を及ぼしているのかを把握し、店舗責任者と現状の課題やその対策について話し合うことで、本社と店舗が共通認識を持ち一体となって事業運営に取り組む体制を整えることが重要です。 数値理解を深めるには？ 店舗責任者向けの研修では、今回の学びを活かし、各自の数値に対する理解度を高めることを目指します。店舗ごとに異なる規模や運営体系の中で、自ら課題を抽出し改善策を提案できるレベルへ引き上げるため、損益計算書の読み方や、毎月の売上達成状況の確認が基本であることを強調します。講義資料作成にあたっては、単に言葉の定義を伝えるだけでなく、その意味や具体的な活用方法を実践に直結する事例を交えて、すぐに取り組める内容に仕上げることが狙いです。 店舗分析はどう進む？ また、既存の担当店舗については、まず上司との間で出店コンセプトの認識を統一し、経営計画書などからコンセプトを再確認します。その上で、店舗の事業活動が売上、利益、経費とどの程度連動しているかを客観的な数値で分析し、店舗責任者に現状の課題を明確にさせることが大切です。具体的な改善策を、損益計算書上のどの項目にどのように反映されるのかという観点から検討し、数値的根拠をもって提案させることで、責任者自身が解決策のイメージを具体化できるよう指導します。 効果の伝え方は？ さらに、上司へ改善策を提案する際には、業界の一般的な数値や他社の運営状況を踏まえ、根拠を強化した説得力のあるアプローチが必要です。キャッシュフローの分析など、同業他社の事例を参考にする視点も取り入れながら、改善策の実現に向けた動きが求められます。 自発的研修の意義は？ 研修資料の作成に際しては、特に運営費及び一般管理費に着目し、各店舗の費用状況を業界平均や社内の他店舗との比較を通じて分析する内容を検討します。受講者自身が「自らの店舗分析」を通して、主体的に店舗改善に取り組む意識を持てるよう、やらされる研修ではなく自発的な行動を促す構成に留意することが重要です。

プロトタイプの効果は？ プロトタイプの作成は業務上頻繁に行っており、ユーザビリティ設計の視点からその効果を実感しています。実際にプロトタイプを使用したときと使用しなかった場合では、使用していないと手戻りやチーム内の認識ずれが頻発していたのに対し、デザイン画レベルでの認識合わせから始めるようになってからは、こうした影響が大幅に抑えられたと感じています。 チーム統一はどう？ また、プロトタイプを活用することで、チーム内での認識の統一が図られ、新たなアイデアが生まれるきっかけにもなります。顧客にプロトタイプを提示する際も、具体的な要望や要件のすり合わせが行いやすく、手戻りや後からの機能追加を防ぐ効果があったと実感しています。 情報設計は何が鍵？ ■情報設計・プロトタイピング編として、まず情報設計についてです。伝えたい内容を分かりやすく整理し組み立てるためには、まず課題を明確に整理する必要があります。例えば、売り上げの低下が見られる場合、その原因が新規顧客の減少にあると分析し、結果として新規顧客の開拓を目指すといった流れになります。この際、ターゲットによって情報の伝え方が変わる点も意識すべきです。 問題分析はどう？ 次に、問題点を分析し戦略を立てるために、ユーザーストーリーやカスタマージャーニーマップを活用します。そして、必要なコンテンツを洗い出し、ストーリーマッピングやカスタマージャーニーマップをもとに、ページ構成や配置を決定するワイヤーフレームを作成します。このプロセスにより、ターゲットに沿った構成になっているかを検証し、手戻りや機能追加のリスクを未然に防ぐことができます。 コンテンツ整理は？ ■コンテンツ設計では、ホームページなどに掲載する情報を目的に合わせて適切に整理します。運営者と訪問者双方の目的を果たすために、必要なコンテンツを洗い出し、競合サイトとの違いを意識しながら差別化を図ることが求められます。業種によってお客様が知りたい情報は異なるため、その点も考慮する必要があります。 アクセシビリティは？ ■アクセシビリティ設計では、すべての情報やサービスに年齢や身体的な制約を問わずアクセスできるよう設計することが重要です。また、ユーザビリティ設計やUI設計では、ページ構成、情報アーキテクチャ、ユーザーフロー、機能概要といった要素を総合的に見直し、ワイヤーフレームとモックアップの違いとして、後者はビジュアルデザインまで反映される点にも注意が必要です。 試作品の確認は？ ■プロトタイピングでは、開発前に試作品を作成し、機能やデザイン、使い勝手、工程などを確認します。まずは目的や用件を明確にし、アイデア収集と問題点・改善点の洗い出しを行います。次に、有望なアイデアを選定した上でプロトタイプを作成し、実施したユーザーテストからフィードバックを収集。最後に、改善点や要求事項を整理し、次のプロトタイプ作成に反映させるプロセスを踏みます。 成果は出たか？ このようなプロトタイピングの取り組みは、手戻り防止やチーム内の認識統一、さらには時間と費用の削減、ユーザーエクスペリエンスの向上につながります。一方で、目的をあいまいにせず、本質的な要求を抽出すること、効率的に制作するために適切な時間を投入することが重要です。 多機能の落とし穴は？ 最後に、プロトタイプ作成にあたっては、あれもこれもと多機能を盛り込みすぎると検証が混乱する恐れがあるため、なるべく本質的な機能や要素に絞って検証を行う点に特に注意しています。

費用構造どう捉える？ 今週は、P/L（損益計算書）の構造を学び、売上、売上原価、販管費といった費用の分類とそれらの繋がりを具体的に理解することができました。特に、「カフェ」という業態の中でも、提供する価値―例えば非日常の贅沢感と日常の癒し―により費用構造や利益の作り方が大きく異なる点が印象に残りました。また、単純なコスト削減がブランド価値の損なわれるリスクを孕むことから、顧客が何に対して対価を払っているのかを見極める重要性を再確認しました。 P/L視点で見直す？ この学びは、私の業務であるデジタルプラットフォーム運用にも応用できると感じています。例えば、会員制ウェブサイトの改修や特定チャネルの運用コストを固定費と変動費に分け、施策ごとにROIを見直すことで、より戦略的な予算配分が可能になると考えています。これまではマーケティング指標中心に判断していましたが、今後はP/Lの視点から費用の構造を整理し、より定量的に費用対効果を分析していきたいと思います。 各コストはどう管理？ 実際、各種デジタルプラットフォームの運用においては、ベンダー契約、コンテンツ制作、広告配信など複数のコストを管理しています。今後は契約更新時に、各見積項目が損益計算書上のどの費用に該当するかを意識し、関係部門と共通の言葉で議論できる体制を整えたいと考えています。また、プロジェクト単位で収益性を見える化し、マーケティング施策が企業全体の利益にどのように寄与しているのかを説明できるよう努めたいです。 ROI再評価の必要は？ 具体的な取り組みとしては、会員制ウェブサイトでのコンテンツ制作、特定のチャネルでの運用、動画ホスティングなど、一括管理されがちなコスト要素を固定費（プラットフォーム維持費や契約費）と変動費（キャンペーンごとの制作費・配信費）に分けることで、ROIを再計算する試みが考えられます。さらに、コンテンツの閲覧数や転換率、リード獲得を費用の構造別に可視化することで、価値提供に注力すべき領域とコスト最適化が可能な施策とを明確にできるのではないかと思います。 投資判断の基準は？ また、MAUあたりのコストやチャネル別のCPAなどのKPIを設け、財務的な裏付けを持ったデジタル投資判断を実現したいと考えています。これにより、費用対効果が高い施策を説明する体制を整え、数字で語る習慣を身につけることが目標です。 非財務事例を知る？ さらに、非財務部門であるマーケティングや人事、広報の現場で、どのようにP/Lの観点を業務に取り入れているか、具体的な事例を共有していただければと考えています。定性的な「価値提供」をどのように数値化するか、その工夫について意見交換を行い、デジタル施策とP/L構造の連動をより説得力のあるものにするための指標についても議論してみたいです。

資金調達の意義は？ Week 1では、企業が事業活動を通じて価値を提供し、その対価として収益を得る仕組みについて学びました。設備投資、人件費、材料費、光熱費、広告宣伝費、物流費、法務関連費用など、多岐にわたるコストが発生する中で、これらの費用を賄うための銀行借入や投資家からの出資といった資金調達の重要性を再確認しました。また、一連の経済活動を数値化・記録・整理・報告するアカウンティングの仕組みや、法的ルールに基づいた財務三表の作成と公開により、透明性と信頼性が維持されている点にも注目しました。 事業展開の要素は？ つまり、企業が新たな事業展開や製品ローンチを進める際には、市場把握、競合分析、法的要件の遵守、人的・物的資源の確保、さらにはサプライチェーンの構築など、さまざまな要素が不可欠です。そのすべての判断とプロセスを支えるのがアカウンティングであり、意思決定の「共通言語」として将来の戦略立案の基盤であると再認識しました。 仲間との意見交換は？ グループディスカッションでは、さまざまな業界や地域から受講されている仲間と意見を交わせることができ、今後のグループワークがとても楽しみです。 会計知識の現場活用は？ 今回の学びを通じ、アカウンティングの基礎知識が日々の意思決定に直結する重要なスキルであると感じました。自身の業務に照らし合わせると、デジタル施策やプラットフォーム運用におけるコスト構造の理解、固定費と変動費の区分、原価配分の考え方などが、限られた予算の中で成果を最大化するために欠かせないと実感しています。財務三表を読み解く力を高めることで、事業の収益構造をより定量的に把握し、投資判断や交渉時に説得力のある根拠を示すことができるのではないかと考えています。今後は、会計的思考を活かして、短期的な成果だけでなく、中長期的な価値創出につながる戦略の立案・実行へと発展させていきたいと考えています。 事業部データの解析は？ また、グローバル企業では連結決算を中心に報告が行われるため、国別や事業部別の詳細な財務諸表が外部に開示されるケースが少ないと感じています。皆さんの企業では、事業部単位の財務データをどのように入手・分析されているのでしょうか。また、システム改修などの投資判断において、単に時間短縮や販路拡大、営業効率などの効果を数値化するだけでなく、財務諸表を通じて事業全体の財務状況を踏まえた意思決定を行うことが重要であると感じました。このテーマは、アカウンティングの延長線上にありながら、ファイナンス領域の財務分析に近い視点をも含んでいると思います。今後、会計的知識を基盤に、投資判断や事業評価にどのように結びつけていくかについて、皆さまと共に学びを深めていければと考えています。

戦略思考の本質は？ 私が最も印象に残ったのは、戦略思考が大きな目標を達成するためだけでなく、日々の業務を効率化し、目標までの道のりを最短にする普遍的な考え方であるという点です。目の前の業務に追われがちな状況でも、戦略思考を意識することで、限られた時間と資源を最大限に活用できると強く感じました。 外食業で差別化する？ 例えば、外食産業で新メニュー開発の目標に取り組む際、闇雲にアイデアを出すのではなく、まず顧客のニーズを明確にし、自社の強みを洗い出し、競合との差別化ポイントを見つけることが大切です。その上で、試作、試食、改良の各工程にどれだけの時間とコストをかけるかを戦略的に計画し、プロセスを最短で進める工夫が必要だと理解しました。こうしたアプローチは、どの業界でも「仕事の型」として有効だと感じています。 営業戦略はどう練る？ また、営業部のリーダーとして、戦略思考は自社や営業部の業務全般に活かせると確信しています。新規事業開発なら、市場の成長性や自社の強み、現状分析、資源配分をしっかり見極めることで、事業成功の確度を高めることができます。さらに、営業戦略では、目標顧客の設定や自社の価値、最適な営業手法、リソース配分を戦略的に考えることが重要です。特定の顧客層向けのサービスでは、顧客ニーズを正確に把握し、独自性のあるサービスを提供する戦略が不可欠であり、これには外食業でのマーケットイン思考と通じる部分があります。 販売戦略のコツは？ 具体的な行動としては、まず販売促進計画において、市場分析、顧客ニーズ調査、競合分析を徹底し、その結果をもとにゴール、独自性、実施方法、予算（費用対効果も含む）を明確にします。これを週次で進捗確認し、ガントチャートで管理します。 顧客分析のポイントは？ 次に、データに基づいた顧客セグメントを行い、各セグメントに最適な企画や営業手法を策定し、週間アクションプランに落とし込み、KPIを設定して進捗をモニタリングします。 部下育成に何が必要？ さらに、部下育成では、戦略思考のフレームワークを教育し、OJTで実践させるとともに、定期的な1on1でフィードバックを実施します。部下にも週間アクションプランとガントチャートを作成させ、タイムマネジメント能力の向上を図りたいと考えています。 組織成長はどう実現？ これらの取り組みを通じて、戦略思考を組織全体に浸透させ、目標達成の確度を高め、営業部や会社全体の成長に貢献していきたいと実感しています。

ROIの重要性とは？ ROI（費用対効果）の考え方について学びました。私たちの社内では、案件ごとの稼働率をPowerBIなどを使って分析していますが、手元での試算も有効だと感じました。特に、自分の目の前の業務に活かすためには、小規模な試算も役立つと実感しました。 「捨てる」決断の基準は？ 「捨てる」という決断については、客観的指標に基づいて行うことの重要性を学びました。例えば、ROIに基づく費用対効果が低い案件、取引先の成長率、取引規模、人件費などの数値データをもとに判断する必要があります。勘や経験に頼るのではなく、常に数値を基にした思考が必要だと認識しました。 なぜ本質を問い直すのか？ 過去の手順や資料を無意識にコピペして使うのではなく、その本質を見つめ直すことが大切です。なぜこの手順が必要なのか、このデータは何のために用意しているのか、といった本質を問い直しながら作業を遂行することが、自身の作業効率を高め、さらに自身のROIを向上させることに繋がります。 トレードオフで優先すべきは？ トレードオフの考え方についても学びました。「コスト・リーダーシップ戦略」か「差別化戦略」を重視するかの意思決定が重要です。バックオフィス業務においても、制度設計の際に費用対効果に注力すべきか、差別化戦略に注力すべきかの二つの視点を比較して戦略を考える機会があると感じました。戦略とは意思決定に基づいた行動計画を立てることですので、優先順位の設定と、個人と組織の視点をすり合わせることが重要です。最終的には、それらの最大化ポイントを見つけ、ブレークスルーとなる施策を検討していきたいと思います。 どのようにイシューを設定する？ 作業を開始する前に、まずはイシューの設定を行います。過去の資料はあくまで参考にし、その時々の最適化を意識してアップデートを目指します。 数値で目的を明確にするには？ 戦略を立てるためには、経営層とのディスカッションを通じて会社の意思確認を行い、目的を明確に引き出すことが必要です。客観的データに基づく情報を集め、それを元に判断を仰ぎます。感覚に頼らず、数値で具体的に意思を引き出す工夫を心がけます。 トレードオフの価値をどう探る？ トレードオフの考え方は、相反する要素を並べることから生まれるのかもしれません。どんな「効用」があるのかという要素を洗い出す作業を今後も行っていきたいと思います。

イシュー設定はなぜ重要？ イシューの設定は、考える範囲を決め、追うべきKPIを明確にするために重要だと感じました。今回の課題の中で、「営業のチームリーダーだったらどの問いを設定すべきか」というクイズが特に印象的でした。例えば、100年後のあるべき姿や今年度の契約というのは上長が検討すべき課題であり、チームリーダーとしては来月の売上について検討すべきとされることが答えでした。 視座を高めるための方法 本講座では、視座を変えることや上長への説明を行う際に、上長が気にしているポイントを押さえる必要があると学んできました。しかし、課題解決策を具体的に検討する際には、範囲を定めないと議論もまとまらず、効果も出にくい施策となるのだと感じました。 【ディスカッション後の追記】 なぜやるのかを考える際には、視座を高めたり変えたりする必要がありますが、自分が影響を与えられる範囲で課題を設定することが大事です。影響を与えられない課題を設定してしまうと、効果を出すことができません。また、課題を正しく設定するためには、Week1～4の学びを生かし、ロジカルに説明ができる課題を設定することが重要です。それにより、関係者がなぜその課題を解決する必要があるのかを理解しやすくなり、議論も前に進みやすくなると考えました。 会議の目的をどう設定する？ 会議の目的の設定についても、ただの進捗報告になりがちであるため、その会議で解決すべきことを設定することが重要です。たとえば、来月の目標達成のために取りうる手段の洗い出しや、優先順位の決定、目標の見直しなどがあります。また、営業やプロダクト改善施策の検討においても、具体的なイシューを設定することが求められます。例えば、店頭での来月の売上を伸ばす方法や操作性を上げる方法などです。 まずは解決すべきイシューが何なのかを明確にすることから始めます。業務だけでなく日常生活の中でも意識して、定着させたいと思います。また、業務でメンバーや関係部署から提案された内容を確認する際にも、何を解決すべきなのかを明確にした上で議論するようにします。 【グループワーク後の追記】 具体的には、以下のような例があります。 - 現在3歳の娘に対する悩み - 進めている家購入で解決したいこと、かけられる費用 - 家計管理で目標達成するには これらに関しても、一歩立ち止まってイシュー設定から見直してみたいと思います。

施策の視点は何？ まず、Product、Price、Place、Promotionの4つの視点で施策を考察することで、学生における時間帯、価格、訴求チャネルのミスマッチという論点が整理しやすくなります。この手法は、自部門での施策レビューでも有効に活用されています。 広告評価はどう？ 次に、広告メディアの選定では、「費用 ÷ 表示回数」という単純な指標を用いて、CPM換算で最適な媒体を選びました。これにより、感覚ではなくデータに基づいて判断する重要性を再確認することができました。 離脱原因は何？ また、SNS広告管理画面の年齢属性データやUTM付きの流入計測、学内アンケートなど複数の手法を組み合わせることで、認知から興味、そして来校までの各段階で、どのタイミングで学生が離脱しているのかを具体的に特定できる仕組みが整えられています。 各要素のギャップは？ 新規キャンペーンを企画する際には、Product（訴求内容）、Price（学割の有無）、Place（曜日・時間帯）、Promotion（SNSや学内媒体）の4象限マトリクスを必ず作成し、意思決定会議で各要素間のギャップを洗い出すルーチンを実施しています。 ファネルの進捗は？ さらに、UTMパラメータを用いて大学生セグメントの流入を追跡し、表示、クリック、資料請求、来校の各ファネル段階での歩留まりを計測しています。歩留まりが低い段階に絞ってクリエイティブのABテストを回すことで、改善に必要なリソースを効率的に投入しています。 損益突破の条件は？ また、価格施策においては、固定費と変動費の合計を目標生徒数で割るという式を参考に、学割導入によって必要な生徒数がどれだけ増加すれば損益分岐点を超えるかをシミュレーションしました。テスト導入後は、割引適用者のライフタイムバリュー（LTV）を計測し、キャンペーンの継続を判断しています。 スケジュールは如何？ 施策の実施スケジュールとしては、初月にKPI分布の可視化テンプレート構築、2月目に要因分解ダッシュボードとアラート実装、3月目に大学生向けSNS広告のABテスト、4月目に学割と夜間枠の検証、5月目に成果共有会を開催し、6月目に効果を総括して次期OKRを設定するという計画です。これら全てを半年以内で実施する予定です。

本業と全体はどう？ PLには売上総利益、営業利益、経常利益といった項目があり、営業利益は本業で得られる利益を示す一方で、企業全体の収益性の判断には限界があることが理解できました。経常利益を見ることで、初めて企業全体の儲けを把握できるという点も納得できました。 PLから何が分かる？ また、PL単体では細かい財務活動まで把握することは難しいものの、利益の出し方やコストが発生する時点、そして過去と比較して各割合がどのように変動しているかなど、全体的な売上・利益構造を大まかに捉えるための有用な指標であると感じました。たとえば、対照的なコンセプトを採用するカフェのPLを通して、弱みを他の部分の費用で補うという戦略があることを学びました。店舗が小さく、立地条件が厳しい場合、集客力を補うために広告宣伝費を多く割り当てる戦略が取られているという点は興味深かったです。ただし、PLだけではその背景にある出店経緯や戦略は把握できないため、併せて確認する必要があると感じました。 報告書はどう読む？ 自社の利益報告書を読む際は、月単位や年単位での推移を丁寧に把握し、売上や利益の構造に変化がないか、儲けが増加しているのか減少しているのか、要因を明確にすることが大切だと考えています。 各店舗を比べる？ さらに、業界の特性から、売上原価の比重が高い店舗と低い店舗が存在するため、各店舗の利益の出し方の違いを比較し、より効果的な利益向上策を模索する意欲が湧きました。自社内の各店舗のPLを詳細に比較することで、利益構造やコンセプトの違いが明確になり、そこから自社分析を経たうえで競合他社のPLも確認し、販管費や労務費、売上原価の占める割合の違いから、何を強みとして成長させ、どこに改善の余地があるかを検討することが求められると感じました。 改善提案は何？ こうした分析を通じて、売上に対する各費目の割合や変化を正確に把握し、改善活動を次期の部門方針に反映させるとともに、管理側と店舗それぞれが取り組むべき課題を明確にする必要があると実感しました。自身の責任範囲内で具体的な改善提案を上司に示し、統括する店舗が改善活動に向けた大きな予算を確保できるよう検討していきたいと考えています。

分析の目的は何？ 分析の本質は比較にあると実感しています。何のために分析を行うのか、もう一度立ち返り、プロセス、視点、アプローチを意識することが大切です。複数の仮説を立て、様々な切り口から問題にアプローチすることで、見落としがちな問題点も網羅することができると感じます。 データ分布はどうなって？ 全体像を把握するには代表値の比較が有効ですが、同時にデータの分布がどのようになっているかもしっかりと確認する必要があります。抜け漏れがないか、条件反射に頼らずに注意深くチェックすることが肝心です。また、標準偏差の変動は、株のボラリティに似た感覚で捉えています。 検証の手順は？ 仮説は何度も繰り返して検証すべきで、すぐに答えを出さず、切り口に抜け漏れがないかを再点検することが重要です。問題点を明確にするためにはデータを見える化することが効果的で、これによって次のアクションやステップを取りやすくなります。データの判断目的やその見せ方にも気を配る必要があると感じます。 打ち手の成果は？ 特に、ある動画で打ち手の費用対効果について触れられていたことが印象的でした。これまで「どの打ち手を優先するか」が重要だとは考えていましたが、実際にその打ち手を実施した際のリターンまで考えるという視点は、私自身の経験上、一度も考えたことがありませんでした。ファイナンスの考え方であり、その入り口ともなる新たな発見に、深く感謝しています。 時間の使い方は？ また、他の社員より明らかに時間を要している業務があると感じています。正直なところ、その業務が自分に向いていなかったり心理的に好ましくなかったために、時間がかかると言い訳をしていた自分がいました。しかし、他者との比較を通して、行動前の準備段階で何か問題があるのか、結論から逆算するなど、対策案の仮説やシミュレーションを実際に試している最中です。 改善策はどうする？ 現状をしっかりと把握し、問題点を見つけるとともに、どのような状態にすべきかを工程を逆算しながら検証しています。苦手な業務の改善につなげるため、うまくいかなかった場合はさらなる仮説を立て、柔軟に対応していくつもりです。

P/Lの基本的な理解を深める 私は、「ナノ単科」の一環としてP/L（損益計算書）について学びました。そこでは利益の種類について知識を深め、具体的には5つの異なる利益の計算方法を学んだのです。まず、「売上高」から「売上原価」を差し引いて「売上総利益」が算出されます。次に、「売上総利益」から「販売費及び一般管理費」を引いて「営業利益」が求められます。この「営業利益」から「営業外利益」を引いて「経常利益」に至ります。そして、「経常利益」から「特別損益」を引くことで「税引前当期純利益」が出され、最後に「税引前当期純利益」から「法人税等」を差し引くと「当期純利益」が得られるのです。これらの概念については大まかに理解していましたが、カフェの例を通じてさらに体系的に理解することができました。 カフェの事例で学ぶ収益モデル カフェの具体例では、高級志向のカフェは初心者が手を出すには利益を上げるのが難しいという先入観を持っていました。しかし、例を通して、そのカフェがしっかりと高い売上高と経常利益を上げていることが示され、客数が多ければ儲かるという単純な考え方が誤っていることに気づかされました。高級店の儲けの仕組みを学ぶことで、その経営戦略に理解が深まったと思います。 自社決算の活用法を考える この学びをどのように活用したいかという点ですが、利益を上げる仕組みを知ることによって自社の決算書をより有効に活用できると考えています。過去に新規事業を考える際、私たちはビジネスの内容や目標、予想される利益を考慮していましたが、今後はP/Lを詳細に考慮した計画を立てることができそうです。 数字の裏にある意味を探る また、実際に自社の過去の決算書や今期の業績予測資料を確認することで、これまで表面的にしか捉えていなかった数字の背後にある意味を理解できました。売上高や粗利益、あるいは経費や当期利益など各項目を一つずつ理解することで、業績の予測もより正確に行えるようになったと思います。特に営業部門ではない私の部門でも、今期の旅費や派遣費用、販管費が増加する見込みがあるため、前月の実績を基に予測を行い、営業利益の改善に役立てていきたいと考えています。

定量だけで良いの？ 企業で働く私たちにとって、企業方針に沿った売上と利益の追求がビジネスの本質だと考えています。しかし、定量的な側面だけで意思決定を行うのは不十分で、多面的な視点から評価し、定量情報と定性情報を組み合わせることで、最適な意思決定を行う必要があります。その判断が正しかったかは実行後の結果からわかるため、短期間での振り返りと必要に応じた修正が重要です。 何を優先すべき？ 「取捨選択」や「選択と集中」を常に意識していますが、改めて重要なのは、何を優先すべきかに注力することです。時にはビジネスの慣習に囚われず、思い切って無駄を省くことの重要性を再確認しました。期の節目には活動を振り返り、評価が厳しいものについては、その継続や中止をプロとコンスで整理してみることも良い方法だと思います。 具体的な施策は？ 最近の具体的な捨てる施策としては、2024年10月から一時的に自社製品単体でのウェビナー開催を中止しました。顧客獲得が鈍化し、稼働対効果や費用対効果が合わず、メンバーのモチベーションも低下したためです。代わりに、複数の製品を組み合わせたセミナーイベントを企画し、顧客にとって魅力的で価値あるコンテンツを提供していきます。 新たな接点を見つける？ また、リアルセミナーでは、顧客と営業担当との新たな接点を作る目的を設定し、単なる顧客獲得にとどまらないゴールを目指しています。PDCAサイクルを回しながら、必要ないものを捨て、継続すべきものや改善が必要なものを見極めて取り組みます。 今後の計画は？ 年末を迎えるにあたり、チームメンバーには現在の業務を見直させ、過去の延長にある業務を棚卸しするよう指示し、2025年度からは取捨選択した新たな活動に取り組む予定です。2025年1月から実施する新たな代替策の成果を、稼働対効果や費用対効果、顧客獲得や売上の視点から評価し、それを2025年4月からの新しい活動方針に活かしていきます。そのため、管理者と中期的視点で戦略を練り、ゴールを設定し、2025年3月までにチーム全体に浸透させる計画を進めています。