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必要 ✕ 営業

に関する学び

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どう進める？ 問題解決のプロセスでは、ステップごとに考慮し、解決の基準を言語化し、数値化して、関係者内で合意を得ることが重要です。具体的には、問題の明確化（What）、問題箇所の特定（Where）、原因の分析（Why）、施策の立案（How）という流れで進める必要があります。あるべき姿と現状のギャップを定量化することも求められます。このギャップには、正しい状態に戻すための問題解決と、ありたい姿に到達するための問題解決の2種類があります。 どう区別する？ また、MECE（もれなくダブりなく）に基づいた分け方での問題の区別が重要です。施策の検討においては、ロジックツリーを用い、施策案を作成し、ファクトに基づく評価基準で絞り込むことが必要です。さらに、複数の切り口を検討する準備をすることが大切です。 分析はどう？ 定量分析には5つの視点があります。具体的には「インパクト（全体への影響度合い）」、「ギャップ（目標との比較）」、「トレンド（時間軸での把握）」、「ばらつき（集中、均一）」、「パターン（外れ値や変曲点の活用）」があります。特に外れ値については、積極的にビジネスに活用する視点が新しい考え方です。 数値はどう見る？ 案①「正しい状態に戻すための問題解決」では、年度目標未達が具体的な問題であり、KGI（人数・収入・営業利益）やKPI（Web流入数、CVR、CTR）が定量化されています。やるべきことは、販売チャネル別の数値把握、変数分解の可視化、定量分析の5つの視点で再検証を行うことです。具体的には、販売チャネル別の人数・収入・利益を再検証し、優先順位を設計し、施策を可視化します。 組織はどう整える？ 案②「ありたい姿に到達するための問題解決」では、来年度の組織編制が具体的な問題として挙げられています。計画人員やグループ数が具体的に定量化されており、現状の可視化、中長期的なトレンド把握、目標設定が必要です。具体的には、各課の強みや啓発点の洗い出しを行い、組織の現状の業務が将来の目標に向けて十分であるかを評価し、不足もしくは不要な業務を見定めます。 まとめはどうする？ このように、問題解決のステップとMECEなどの手法を用いて、具体的な解決策を導き出すためには、論理的で整理されたアプローチが不可欠です。

顧客ニーズは何でしょう？ ユーザーが自分でも気付いていない隠れた欲求を考え捉えることが、「顧客のニーズ」を理解するために重要だと学びました。講義の中で、一定以上の欲求が満たされている人は自分の求めているものを明確に説明するのが難しく、たとえ質問しても「特にないですね」といった答えが返ってくることがあると教わりました。これは仕事の場面でもよく遭遇し、自分にも当てはまると感じました。 本音探しはどうする？ ニーズを探るには単純な質問だけでは不十分であり、デプスインタビューや行動観察を通じて時間をかけて真の欲求、つまり本音を掘り出す必要があることを理解しました。また、ニーズだけでなく「ペイン」を探ることも重要であると納得しました。「あったらいいな」では人は動かず、痛みという強い感情に対してはその解消のためにお金を払う価値があると考えている人が多いことは興味深く感じました。ペインポイントを探し出し、それをハッピーに転換するゲインポイントを見つける視点を今後は持ちたいと思います。 企画に活かすヒントは？ 自社サービスの機能追加の企画にこの学びを活かせそうだと考えています。特に、ニーズだけでなく「ペインポイントが何か？」という問いを持ちながらカスタマージャーニーを考察することで、新たな気付きを得ることができるのではないかと感じています。これまではワクワクするものや楽しそうなものに焦点をあてていましたが、今後は痛ポイントや嫌なところにも目を向けていきたいです。 お金の悩みは何？ 現在、ライフプランシミュレーションを搭載した金融商品の紹介や営業支援ツールの開発ロードマップを社内で検討しています。このため、具体的なニーズを明確にし、いくつかの案を社内で提示できるように準備していきたいと考えています。特に、人生におけるお金に関するペインポイントを意識して生活し、この情報を活用していきたいと思いました。 給料日は何を感じる？ 例えば、給料やボーナスが入った日は「何に使おうかな」「住宅ローンの返済を多めにしようかな」といったハッピーな気持ちになりますが、こうしたイベントをきっかけにペインポイントを見つけ、今の自分の気持ちを深く掘り下げたいと思います。まずは日々の生活で思いついたことを都度書き出す習慣を付けたいと考えています。

マーケティングとは何？ マーケティングという概念について、動画で「顧客に買ってもらえる仕組み」を作るという定義が印象的でした。非常に広い意味を持つことを実感し、その具体例をいくつか考えてみました。 製品開発のポイントは？ まず、顧客にとって魅力的な製品作りが基本であると感じます。製品そのものの魅力がなければ、どんなアプローチも意味がなく、かつ製品開発には複数の部門が関わるため、全体としてのバランスを意識する必要があります。 伝え方はどうする？ 次に、魅力ある製品の良さをどう伝えるかが重要です。たとえば、使いやすさや生産性向上といった具体的なメリットが、顧客にとって刺さるポイントとなっています。 アピール場所はどこ？ また、いかにしてその魅力を伝えるかだけでなく、顧客の目に留まるアピール場所の確保も欠かせません。展示会や専門誌、さらには自社メディアやSNSなど、多様な情報発信手段を活用することで、さまざまな顧客層にリーチできると考えています。動画配信サービスやブログ形式での情報発信も、後から情報を探しやすい点で有用だと感じました。 営業対応はどう？ さらに、顧客と直接接する営業やサービススタッフの印象も大きな役割を果たします。彼らの対応次第では、顧客の印象が大きく左右されるため、教育や評価制度の充実が求められます。 技術だけで満足？ 私自身は商品開発を専門としていますが、つい「優れた技術だから買ってもらえる」という考えに陥りがちです。しかしながら、顧客像をより深く掘り下げ、具体的なニーズや販売規模を明確にすることこそが、成功する製品開発への鍵だと再認識しました。 情報漏洩対策は？ 現在、工場向けの製品の企画開発に携わっています。企画から市場投入までにはおよそ2年の期間が必要です。企画段階から実際のユーザーの意見を取り入れ、使い勝手をより良くするための相談を進めたいと考えていますが、現状、社内にターゲットユーザーが存在しないため、ユーザーと直接情報共有する際には、同業他社への情報漏洩というリスクが伴います。この状況に対して、外部からターゲットユーザーを取り込み、秘密保持契約などを結ぶといった打ち手以外に、どのような方法が考えられるか、今後の課題として模索しているところです。

顧客ニーズを探る重要性 WEEK.02では、「顧客のニーズ」について深く掘り下げた内容を学びました。普段は何気なく使っていた「ニーズ」という言葉がビジネスにおいて重要である理由を具体的に理解できたことは、大きな学びでした。 ニーズとは何なのか？ まず、「ニーズ」という言葉は単なる「～したい」という欲求を超えたものであることがわかりました。表面的なニーズだけでなく、相手が気づいていない本質的な欲求を捉えて、具体的に提案することが大切です。このような深い欲求を「インサイト」として明確にし、何のために「～したい」のか、「◎◎が欲しい」のか目的を深堀りすることが求められます。 なぜニーズが大切なのか？ ビジネスを進める上で、さまざまなシーンで優位性を保つためにニーズの理解が重要です。「ウォンツ」と「ニーズ」の違いもここで明確にされました。「ウォンツ」は分かりやすいが、競合が多く価格競争に陥りやすいのに対し、「ニーズ」は競合や顧客すら気づいていないインサイトを明らかにできればビジネスチャンスが高まります。逆に、ニーズを捉えられないと価格競争に巻き込まれたり、的外れな商品開発やプロモーションにつながります。 覚えやすいネーミングの秘訣 ネーミングは「覚えやすく」「ユニークで」「用途を連想しやすい」ことが重要です。また、商材や市場は自社の強みを活かせるものや場所が良いと考えられます。さらに、「ニーズ」に限らず、「ペインポイント」を見つけて「ゲインポイント」に変えることも大切です。これはカスタマージャーニーを行いながら、エスノグラフィーを重ねていくことで実現し、常にアンテナを立て続けることが求められます。 業務改善にどう役立つか？ 新規受託業務や既存受託業務の見直しにおいて、この知識は非常に役立つと感じました。具体的には、新たな業務を現場や他部署から請け負う際や、既存業務のブラッシュアップに繋げられます。また、営業における機械購買や店内構成、広告宣伝、販売促進にも活用でき、結果が早く見えそうです。 今後、来期に向けた改善や提案の場で、この学びを活かした資料作成や数値分析を行い、「どうして改善する必要があるのか」「なぜその提案内容なのか」という点を、顧客ニーズの視点からプレゼンしたいと考えています。

会計は何を伝える？ Week1の学びの中で、最も印象に残ったのは、アカウンティングが単に数字を扱うだけでなく、説明責任を果たすための手段であるという点でした。財務報告は、顧客や投資家にビジネスの実態や判断理由を伝え、信頼を得るプロセスであると実感しました。数字の良し悪しを評価するだけではなく、その背景や意味を詳しく説明することが信頼構築につながると気づかされました。 数字の背景は？ たとえば、売上増加が一時的なキャンペーンによるものか、リピート顧客の増加によるものかで意味合いは大きく異なります。こうした背景を説明することが、単に数字で語る以上に重要だと感じました。 業務効率化の目的は？ 現在進行中の経理業務効率化プロジェクトでは、なぜその処理が必要なのかを明確にするため、処理フローを図解し、関係者ごとの視点で要点を整理した説明資料を作成しています。今後は、売上推移のグラフに要因分析のコメントを加えたり、プロセス毎の処理件数を可視化したりすることで、財務データとその意味をまとめ、現場の改善活動に活かしていく予定です。 説明責任の価値は？ この考え方は、経理業務の効率化プロジェクトや月次報告資料の作成、説明の場面で特に役立つと感じています。社内の営業部門やマネジメント層に対して、業務成果や処理の背景をしっかりと説明する際にも、アカウンティングの「説明責任」の視点を活用したいと思います。 資金繰りの背景は？ また、「なぜこのフローが必要か」や「なぜこの数値になったか」を、単なる報告に留まらず、損益計算書や貸借対照表の視点と結びつけて説明することで、たとえば特定の対応がどのように資金繰りに影響を与えたかといった具体的な効果を伝えられるようになると考えています。 処理フローの必要性は？ そのため、まずは処理フローと財務数値との関連性を整理し、簡単な図や表で関係者に分かりやすく共有することが重要です。さらに、毎月の報告書には、数値の背景にあるビジネスの動きを具体的にコメントとして添えることを心がけ、数字の「正しさ」だけでなく「意味や背景」を丁寧に説明する姿勢を継続していきたいと思います。 Week1は何感じた？ Week1の内容に関しては、特に追加する事項はありません。

状況変化の把握方法とは？ 状況の変化を把握するためには、「分ける」ことと「視覚化」がポイントとなります。「分ける」際には、複数の切り口を出し、機械的ではなく、目的に沿ってどのように分解すると状況が見えやすくなるかを考えることが重要です。この時に使える手法が「MECE（Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive）法」であり、漏れなくダブりなく分けることを意識する必要があります。 MECE法の具体的な手法を学ぶ MECE法には次の3つの方法があります： 1. 層別分解：全体を定義して分ける（例：単価別、年代別） 2. 変数分解：一つの数字に対する変数を分ける（例：売上＝客数×単価） 3. プロセス分解：分析対象の事象に関する全体のプロセスを考えて分ける（例：来店→注文→食事を運ぶ→食べる→会計→退店） 分解スキルの課題と対策 私はこれまでMECEの概念は知っていましたが、特に分け方がうまくできないと感じていました。上記の①〜③の手法を知ることができたのが一番の収穫でした。また、「他には？本当に？」と問いかけることで、分解の妥当性を検証することも重要だと感じました。 解約要因とその分析法は？ 解約要因の分析： - 層別：子どもの年齢別、親の年齢別、世帯年収別、利用回数別、子どもの人数別 - 変数：アプリ利用状況＝利用頻度×利用ゲーム数×1ゲームあたりの利用時間 - プロセス：契約→初期設定→初回利用→2回目利用→解約までの利用状況→解約→再契約 変数分解スキルを向上させるには？ 変数分解のスキルアップ： 私は比較的容易に層別やプロセス分解の案は出せましたが、変数分解が特に苦手だと感じました。そのため、業務内外を問わず、日常生活で目にする数字を構成する変数が何かを1日に最低1つは考えていきたいと思います。具体例はすぐに思いつかなかったので、他の受講生の投稿や知人とのコミュニケーションを通じて課題を見つけていきたいと思います。 クリティカルシンキングを強化する クリティカルシンキングの基本姿勢： - 分解の切り口を検討する際に3つの視点を変えてみる。 - 出した結果に対して「なぜ」「本当に」「他には」という問いかけを行う。

学びを定着させるには？ 改めて、「イシューを明確にする」「問いを立てる」「分解する」「視覚化する」ことの大切さが印象に残りました。GAiL内にも記載しましたが、全週を通してこれらの点が一番印象に残っています。これは自らの弱みでもあり、今後も受講して気づいたこと、学んだことを心に留め、大切にしていきたいと思います。 アウトプットの重要性とは？ 学びを深めるためには、「アウトプット」と「振り返り」が不可欠です。今回のような学びの場でインプットだけで終わらせず、得た学びをもとにアウトプットすることが重要です。自分自身はアウトプットしっぱなしになりがちなので、その後の「振り返り」も重要だと感じました。IN→OUT→FB→振り返りをしっかり回していきたいです。 経験値をどう活かす？ 「過去の経験値」をモノサシとして使うことは必ずしも間違いではありません。ただし、その経験が正しいのか自らを健全に疑い、正しく問いかけることが大切です。また、正しいと判断した経験を用いる際は、なぜその経験が有効なのかを明確に言語化し、他者に説明できるようにする必要があります。 逆算思考での気づきは？ 物事を「逆算して考える」ことの大切さについてはよく言われていますが、LIVE授業内の例を通じて改めて気づきを得ることができました。 業務改善に活かす学びは？ 現在取り組んでいる営業部へのヒアリング結果を基にした業務改善では、これまで学んだことの全てを活かすことが求められます。この取り組みはそれなりに時間がかかり、巻き込む人の数も多く、骨の折れる内容ですが、学んだことを活かして成果に繋げたいです。 1. イシューを明確にする、問いを立てる。 　何を目的にしているのか？ ゴールは何か？ 目指したい姿や得たい結果は？ 　どこから手を付けるべきか？ 第1領域か、第2領域か？ 　そこから手を付けるのは正しいのか？ チームメンバーの意見は？ 2. 分解する。 　設定した課題を分解し、ボトルネックを特定する。 3. 改善策を立てる。 　①②を他者に伝える準備として、「視覚化」や「ビジネスライティング」など、学んだテクニックを総動員する。 4. 提案する。 以上の手順で、現在の取り組みを進めていきます。

複数仮説をどう活用する？ 仮説を考える際には、「複数の仮説を立てること」や「仮説同士に網羅性を持たせること」が重要です。その上で、仮説を検証するために必然的にデータを収集することが求められます。ケースの解説では「3C」「4P」が挙げられており、私が考えたケースの回答も結果として「4P」の視点に近かったですが、意識的に「4P」から発想したわけではありませんでした。どの場面でどのフレームワークを使用するべきか、まだ身についていないと感じましたので、今後はフレームワークを有効に使えるようにしたいです。 データ収集のポイントは？ データ収集の際にも、仮説を持った上で臨むことが重要だと再認識しました。例えば、故障対応の増加で残業が増えているという問題に対して、「昨年と今年の故障件数」の比較ではなく、「1件あたりの対応時間」を比較する方が良いという解説を受けて、その認識が強まりました。 日常業務での仮説と分析 仮説を考え、必要なデータを収集し、分析することは日常業務のあらゆる場面で必要です。具体的には、「毎月の財務諸表の比較分析」、「毎月の営業活動の振り返り」、「毎週のユーザー数の動向分析（新規獲得率、解約率、更新率）」などが挙げられます。 中長期的視点での活用法 また、中長期的な視点を持つ業務では、年間の目標設定やその達成に向けての方法を考える際、中期的なビジョンを考える際に、フレームワークの活用が有効です。特に中長期的な視点では、その活用をより一層進めていきたいと思います。 データ自動化とフレームワーク整理 日常業務で必要なデータ収集は現時点では自動化されていますが、収集されたデータに漏れがないか、今一度チェックすることが大切です。また、仮説を立てる際にはフレームワークの活用が有効と感じていますが、どの場面でどのフレームワークが有効かを一度整理したいと思います。そのために、フレームワーク集の書籍を手元に置いておく、もしくはChatGPTにどのフレームワークを使うかを尋ねるという方法も考えています。 独自視点はどう持つ？ ただし、フレームワークに頼りきりになると内容が似たり寄ったりになりがちですので、常に独自の視点がないかを意識していきたいと思います。

オリエンタルランドの視点は？ 今回、オリエンタルランドを題材に、P/L（損益計算書）とB/S（貸借対照表）を読み解くワークに取り組みました。まず、事業活動を考える際に、①顧客や企業、②提供価値、③価値提供のための活動、④経営資源といった要素を仮定し、それに基づいてP/Lの売上や売上原価、B/Sの資産を具体的に整理しました。このフレームワークは非常に分かりやすく、今後も活用していきたいと感じました。 売上はどう計上される？ 売上については、想定通りアトラクションやショー、商品販売などの順で計上されていました。しかし、オリエンタルランドの事業セクションが分かれているため、どこまでを同社の売上として扱うかという点は検討の余地があると感じました。一方、売上原価に関しては、商品原価は想定どおりでしたが、同社の場合は人件費、減価償却費、施設更新関連費、ロイヤリティなども計上されていることに驚きました。一般企業では、人件費は販管費に計上されるため、この違いが印象的でした。 人件費の扱いはどう変わる？ また、人件費の扱いに関して調べると、売上原価の製造費と販管費における販売費、一般管理費、研究開発費で分類されるのが一般的であることが分かりました。こうした知識を通して、財務3表の見方が変わり、各項目がどのような経営判断につながるかを考える良い機会となりました。 業界応用はどう考える？ さらに、フレームワークを他の業界に応用する際には、顧客の特性や利用シーンなど具体的な側面に注目する必要があると感じました。売上原価と販管費の違いが粗利や営業利益にどのように影響を及ぼすかを理解することで、経営判断におけるコスト構造の分析にもつながると考えています。 実践での説明はどう進む？ 今後は、この知識をもとに、実際の面談や決算報告の際に、事業活動とP/L、B/Sとの関連性を具体的に説明できるよう努めたいと思います。また、業界や同規模の企業との比較分析を通じて、より深い理解を得ることを目指しています。仕事以外では、複数の決算報告書を題材に事業活動を整理し、自分なりにP/LやB/Sを読み解く練習を続け、実際のお客様への説明機会も活用して理解をさらに深めていきたいと考えています。

本業と全体はどう？ PLには売上総利益、営業利益、経常利益といった項目があり、営業利益は本業で得られる利益を示す一方で、企業全体の収益性の判断には限界があることが理解できました。経常利益を見ることで、初めて企業全体の儲けを把握できるという点も納得できました。 PLから何が分かる？ また、PL単体では細かい財務活動まで把握することは難しいものの、利益の出し方やコストが発生する時点、そして過去と比較して各割合がどのように変動しているかなど、全体的な売上・利益構造を大まかに捉えるための有用な指標であると感じました。たとえば、対照的なコンセプトを採用するカフェのPLを通して、弱みを他の部分の費用で補うという戦略があることを学びました。店舗が小さく、立地条件が厳しい場合、集客力を補うために広告宣伝費を多く割り当てる戦略が取られているという点は興味深かったです。ただし、PLだけではその背景にある出店経緯や戦略は把握できないため、併せて確認する必要があると感じました。 報告書はどう読む？ 自社の利益報告書を読む際は、月単位や年単位での推移を丁寧に把握し、売上や利益の構造に変化がないか、儲けが増加しているのか減少しているのか、要因を明確にすることが大切だと考えています。 各店舗を比べる？ さらに、業界の特性から、売上原価の比重が高い店舗と低い店舗が存在するため、各店舗の利益の出し方の違いを比較し、より効果的な利益向上策を模索する意欲が湧きました。自社内の各店舗のPLを詳細に比較することで、利益構造やコンセプトの違いが明確になり、そこから自社分析を経たうえで競合他社のPLも確認し、販管費や労務費、売上原価の占める割合の違いから、何を強みとして成長させ、どこに改善の余地があるかを検討することが求められると感じました。 改善提案は何？ こうした分析を通じて、売上に対する各費目の割合や変化を正確に把握し、改善活動を次期の部門方針に反映させるとともに、管理側と店舗それぞれが取り組むべき課題を明確にする必要があると実感しました。自身の責任範囲内で具体的な改善提案を上司に示し、統括する店舗が改善活動に向けた大きな予算を確保できるよう検討していきたいと考えています。

「思考のOS」とは？ クリティカルシンキングの「思考のOS」という表現がとても印象的でした。基本となるスキルをしっかりと固めることで、さまざまな業務の場面での活用が期待できると感じています。 どうして深掘りする？ 今回学んだのは、問題に対してすぐ結論を出すのではなく、多角的な視点や広い視野で物事を深掘りすることの大切さです。目的意識を持ち、自分の思考のクセを把握し、常に問い続けることで、より論理的な判断ができるようになると実感しました。 失敗から何を学ぶ？ 実際の業務での失敗例から、多角的な視点が欠けると、一方的な成功事例を他の現場にそのまま適用してしまい、急激な変化をもたらすことで反発を招くリスクがあることが明らかになりました。これを教訓に、今後は自分の経験や希望だけに依存せず、さまざまな角度から物事を検証する習慣を身につけたいと思います。 どう整理すればいい？ また、考えを整理するためには、しっかりと言葉にすることが有効です。実践演習や振り返りを丁寧に行い、自分の思考をさらに深める努力を続けたいと考えています。 転向成功の秘訣は？ さらに、今年は営業職への転向を目指しているため、社内転職を成功させるための具体的な行動計画を立てています。顧客の課題を的確に理解し、共感し、適切な提案ができるスキルを身につける必要があります。幸いにも、社内では営業職向けのロールプレイが活発に行われているため、来月のロールプレイの機会を利用し、今回クリティカルシンキングで学んだ内容を実践してみる予定です。 なぜ顧客目線？ 具体的には、まずは身近な企業をイメージし、その業界のトレンドや共通の課題を洗い出すために思考ツリーを使って項目を整理し、架空の顧客像と課題設定を行います。次に、「なぜ自社のサービスが必要なのか」という視点を、単にベンダーとしてではなく顧客目線で考えるプレゼンシナリオを作成し、複数の立場のレビュアーに意見を求めることで、内容の偏りを防ぎたいと思います。 アイデアの源は？ そうは言っても、どうしてもアイデアが浮かばなくなった場合、皆さんの実体験や工夫された方法をぜひお聞かせいただきたいです。

問題解決の本質は？ ストーリー設計は、問題解決に向けた重要な要素です。分析に取り組む前に、解決したい問題を明確にし、結論のイメージを持つことが必要です。これにより、分析のプロセスが円滑に進められます。 仮説思考で何を見る？ 分析のプロセスには、仮説思考のステップがあります。まず目的を設定し、仮説を立て（多少外れても問題ありません）、データを収集して検証します。また、5つの視点を持つことが重要です。インパクト（どれだけ影響を与えるか）、ギャップ（違いを見つける）、トレンド（時間の中での変化）、ばらつき（分布を見極める）、パターン（法則性の有無）を確認します。アプローチは、グラフや数値、数式を活用して進めます。 学びの次の一歩は？ 今後の学習においては、考えを言葉にする「言語化」や本質を見抜く力、自分ごと化が重要です。また、「ありたい姿」に向けてのチェックポイントとして、具体性や意義、挑戦性、現実性を考慮し、モチベーションを維持する仕組みを構築する必要があります。 役割と判断の秘訣は？ 私に求められている役割は、販売全体の動向を注視し、適切な配分調整で営業利益を達成することです。さらに、働きやすい環境作りや各自が能力を向上できる環境整備を推進します。そして、上司や部下、社外の方々と積極的にコミュニケーションを取り、一方的に考えを固執せず、全体最適な観点で判断を行います。大局的な会社の方針や戦略、動向を踏まえた部門運営を明確に提示し、決断します。 現状改善の策は？ 会社のDX推進プログラムにエントリーし、具体的な課題解決に取り組んでいます。例えば、Web関連の各種KPIを全社の目標と関連づけ、可視化することが求められています。これは、WebのKPIが達成されても営業利益が未達成となる現状を改善するための施策です。また、プロモーションを投資対効果で判断する仕組みが必要とされています。さらに、データを活用できる人材の育成も重要課題です。専門的な分析を行う人材と、日々の判断を容易にするためにデータを活用する人材を育成する方針です。 今後の学びはどう？ 以上の取り組みを通じて、今後も必要なスキルの向上や新しい学びを続けていきます。