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人 ✕ それぞれ

に関する学び

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クリティカルシンキングの目的とは？ ワークを通して、思考は偏りやすいことがよく分かりました。クリティカルシンキングを学ぶ目的は、頭の使い方を知り、思考の偏りをなくすことだとわかりました。その際、有効な方法の一つがロジックツリーで、考えやすい部分だけを掘り下げないようにすることができます。私はアイデアが浮かんだ際に、物事のある一面だけを膨らませて進めようとする癖があるため、まずは目的達成に必要な要素を整理するようにしたいと思いました。 お客様の声にどう対応する？ 私はソフトウェアの保守サイトの運営やコンテンツの制作を担当していますが、お客様アンケートなどで「情報は豊富にあるが、目的の情報にたどり着かない」という声を多くいただきます。この課題をクリティカルシンキングを学んで解決したいと考えています。お客様によって導入の目的、運用スキル、使いたい機能などが異なるため、それぞれの目的の情報にたどり着くためにどのような導線を用意すればよいのか？その際、どのような視点でお客様の行動を分析するのがよいのか？などを、社内の複数部門で連携し仮説を立てているのですが、いずれのシーンでも判断が難しい状況です。クリティカルシンキングで思考の制限を取り除くことができれば、このような場面で正しい状況判断ができ、効果的なCX改善につなげられると思っています。 思考制限を取り除くには？ 自分の中で思考を制限してしまわないように、広くいろいろな立場の人の意見を収集して課題分析することが必要だと思いました。最近は会社の方針で時間の節約を求められるため、限られたメンバーの意見をもとに課題の改善検討を進めることが多くなっています。講座の中でも「社内の常識は非常識」という話が出ていましたが、社外の専門家の意見などを幅広く収集する機会を増やしてもよいと思いました。また、収集した課題をロジックツリーなどにあてはめ、要素分解することで、課題の本質が想定外のところにあることに気付ける機会を得られそうです。

キャリアアンカーとは何か？ 仕事において、自身が何を重視しているかを理解するために「キャリアアンカー」という考え方を学びました。演習を通じて、自分がどのアンカーに該当するのかを分析する機会となりました。その過程で、どのアンカーが正解かではなく、人それぞれ異なる価値観を持っていることを理解するのが重要であることを学びました。職場のメンバーも同様に異なる価値観を持っていることを理解することが大切だと感じました。 キャリアサバイバルで備えるには？ また、「キャリアサバイバル」という概念についても学びました。自己の仕事や能力の分析、環境変化の予想を通じて、将来のありたい姿や変化に対応するためのキャリア形成の重要性を理解しました。このように仕事に向き合うことで、上司は部下にも良い影響を与え、サポートができるということが自分の中で納得できました。 部下とのコミュニケーション改善策 これからは、部下が仕事において何を重視しているかを理解し、それに基づいた適切なコミュニケーションを心がけたいと思います。具体的には、仕事を任せるときや振り返りの場面、褒めるときや指導するときの言葉選びにおいて、部下の価値観を理解した上で行動したいと思っています。さらに、会社の状況や環境の変化を俯瞰して、自身のキャリアについても考えを深めたいと考えています。 1on1対話をどう活用する？ まずは、部下と1on1で対話する機会を設けて、彼らが仕事に何を重視しているかを聞いてみることから始めます。これまでそのようなことを聞いたことがないため、この機会を活用してその練習も行いたいと思います。そして、聞いた内容を日常のコミュニケーションに反映させ、適切な言葉を掛けるよう意識を持つようにします。また、キャリアサバイバルについては、直近で予定されているキャリア面談の際に、例年の延長線上で考えるのではなく、新たに学んだプロセスを踏んで上司と対話したいと思います。

仮説の種類は何？ 仮説は大きく2種類に分けられます。まず、結論の仮説はある論点に対する暫定的な答えや予想を示し、一方で問題解決の仮説は具体的な問題を解決するための思考の枠組みとして機能します。このように、まず事実から何が問題かを特定し、次にどこに問題があるかを仮説として立てます。その後、なぜその問題が発生しているのかを仮説に基づいて考察し、最終的にはどうすべきかを明確化します。 仮説思考のメリットは？ 仮説思考のメリットは多岐にわたります。内省的な視点を持つことでアウトプットの説得力が増し、課題への意識が高まることで解像度も向上します。また、無闇にデータを探すよりも効率的・迅速に問題を解決する道筋を得られ、アクションの精度も同時に高まるのです。 真因分析って何？ アプローチの一例には真因分析やゼロベース思考があります。真因分析は「なぜ」を5回繰り返して根本原因を探る手法で、目的が売上目標の達成であるときには売上の構造を商談数、クローズレート、平均商談単価の掛け算として考えることで、課題を特定します。例えば、クローズレートが低ければ、それは競合に負けているか、あるいは顧客のニーズを十分に捉えていないことが原因として考えられます。それぞれに対策を講じることで、適切な営業活動を促進できます。 真因分析はどう使う？ また、真因分析は顧客への業務改善提案にも利用可能です。申請業務に多くの工数がかかる場合、表面的な解決策として人員増加や自動化が考えられがちですが、真因分析をすると記入ミスの修正プロセスの煩雑さや申請者への正しい記入方法の伝達不足といった根本的な原因が明らかになります。 情報整理のポイントは？ 現在分かっていることを文章化し状況を整理することが重要です。その後、仮の仮説を立て、それを検証するために不足している情報を洗い出します。追加情報を収集する際は、チェリーピッキングを避け、公平な視点で仮説の有用性を判断していきます。

法則はどう活かす？ ビジネスの法則を知り、それを活用することで、一から考える時間を短縮できます。しかし、その法則を正しく活用することが重要です。自社製品の特性や季節商品の年間を通した生産量や販売量の把握をし、全体像を捉えることが必要です。 戦略は何が鍵？ 事業戦略を考える際には、コスト低減の法則として、規模の経済性、範囲の経済性、習熟効果、ネットワークの経済性などがあります。例えば、製薬業界では膨大な研究開発費が必要になります。販売量が少ないと製品一つあたりの研究開発費が高くなってしまうため、M&Aを通じて事業規模を拡大しようとする動きがあります。また、範囲の経済性は、食品業界で培った技術を他の業界の製品に転用することを指します。 例外は何だろう？ ただし、この定石にも例外があります。ビジネスが複雑化し、それぞれの事業をマネージするコストが高くなる場合です。この場合、事業を分割して独立した会社にすることでコストが適正化されることもあります。 法則で何が改善？ 今回学んだコスト低減の法則を基に、自社の現行業務の課題に対してもともと考えていた機器の導入費自体を下げて固定費を削減し、機器の稼働率を上げる取り組みを進めることができると明らかになりました。また、ネットワークの経済性に近いサービスアイデアを検討中であり、その方向性で進めていきます。 人件費はどうする？ 人件費を削減するために、業務上作業に近い内容を切り出し、派遣社員の導入も検討しています。この導入によって社員の時間が奪われ続けないよう、導入の影響を慎重に見極めることが重要です。 次の一手は？ 現在、機器の導入費や維持費の算出中であり、データが出揃った時点で固定費削減と稼働率向上のために何ができるか、チームでアイデア出しを行う予定です。また、業務に近い作業の切り出しと派遣会社の情報収集も進めていきます。これらの取り組みは、来週から開始します。

事業経済性を深めるには？ 事業経済性について、規模の経済性、習熟効果、範囲の経済性それぞれの角度から理解を深めることができました。これまで学習してきた各種のフレームワークと同様、言葉だけが独り歩きしないよう、きちんと本質を捉え、事業分析に当てはめることが重要だと感じました。また、ケースに応じて意味のないことを見極め、捨てるという判断をすることで情報を整理していくことも大切です。 周囲の変化にどう対応する？ 以下に、動画内でのまとめが役立ちそうだったのでメモしておきます。 1. 実際に自分で手を動かして試してみる 2. 時代やビジネス環境変化の影響を考慮する 3. 指数関数的に急激な環境変化が起こる時代である 自動車に関連する複数の事業会社を管理する立場にあるため、規模の経済性やシナジー効果、範囲の経済性は非常に重要な視点です。 値決めにどう取り組むか？ サプリや化粧品は価格が高い方が逆に売れることがあるというのはとても納得がいきました。高級車を主に手掛ける洗車事業においても、値決めには苦労しています。創業当初は一般的な相場観でスタートしましたが、現在の物価やブランディング的にそぐわなくなってきており、事業経済性を考慮して値上げが必須となっています。しかし、長く務めるスタッフの値上げに対する理解が追い付かないため、小さな会社では現場スタッフの意見も無視するわけにはいかず、時間をかけて意見の擦り合わせを行っています。 客観的視点をどう維持する？ 総合演習でも取り上げられていましたが、定性的な判断や慣習・慣例、伝統などに固執するのは人としての常なのだと考えるようにしています。そのため、日常に埋もれてしまわないよう、客観的な事実と定量的な評価、データをもって自社の現在地や状況を定期的に把握する必要があります。全社の経営企画に携わる私は、すべてにおいてやや批判的・批評的な立ち位置でいることがちょうど良いと考えています。

具体例は何が必要？ 今回の課題では、「英会話スクールに通うべきか迷っている友人に、自分が通ったスクールを推薦する」というテーマが提示されました。その際、単に「講師が良い」「生徒が良い」といった抽象的な評価を並べるだけでは、説得力に欠けることに気づかされました。相手が求めるのは、もっと具体的な判断材料であるため、理由を階層構造で整理し、具体例を示す必要があると学びました。 ピラミッドはなぜ重要？ この課題を通して、私は「ピラミッドストラクチャー」という思考法の重要性を実感しました。結論を最初に提示し、その後に具体的な理由や根拠を階層的に整理するこの方法は、相手にとって非常に分かりやすく、説得力のある説明が可能となります。具体例として、中心の問い「英会話スクールに通うべきか？」を軸に、「講師の質」や「生徒の質」といった中項目を設け、それぞれに「経験が豊富」「教え方が上手い」「意欲が高い」「多様性がある」といった具体的な基準を積み上げることで、論理の骨格が明確になることを実感しました。 実務への活用法は？ さらに、ピラミッドストラクチャーは資料作成やプレゼンテーションにおいても非常に有用です。家庭用酒類の営業を担当する私の日常業務では、取引先への提案や社内報告が多く、結論とその根拠を明確に示すことが求められます。この手法を用いれば、「結論→理由→具体例」という構成を徹底することで、要点を迅速かつ分かりやすく伝えることができ、商談や会議、提案書の作成において大きな効果を発揮します。 得たスキルはどれ？ 今回の学びからは、「論理的に理由を整理する力」「相手の視点で考える力」「具体例を挙げて説得力を高める技術」の３つの重要なスキルを体得できたと感じています。今後は、このピラミッドストラクチャーの考え方を業務や日常のコミュニケーションに積極的に取り入れ、より効果的な提案や報告を行い、信頼の構築につなげていきたいと考えています。

何を学んだ？ 今週は、これまでの学びを整理し、各週の要点を再確認することに集中しました。以下は、特に自分にとって重要だと感じた部分をまとめたものです。 どう活用する？ まず、自社や自身の優れた経営資源を分析し、理解することは重要であり、状況に応じてそれらをどのように活用するかを考える視点が不可欠です。また、個人のリソースには限りがあるため、やることと捨てることの優先順位をつける必要があると再認識しました。惰性で業務を進めるのではなく、判断基準を持ちながら考えることが求められます。そのためには、定量的なエビデンスに基づき、さらにROI（投資対効果）を考慮する重要性に気づきました。 視野を広げるには？ さらに、自身の視野狭窄や見落としを防ぐためには、集合知を意識して他者と相談し、意見をすり合わせることが大切です。 現部署の取組みは？ 現部署では、既存業務の効率化・高品質化を目的としています。また、新規業務の構築やフロー作成にも関わる機会があり、それぞれに適切な目的や目標設定が必要です。日々のMTや資料作成時にはFWを活用できます。 助けを求めるには？ 個人での業務には限界があるため、大きな成果を達成するには周囲の助けが必須です。その際、伝えるべき情報を正確に伝え、納得感や理解を得るには、FWを活用した情報整理やKSF（重要成功要因）や課題の特定、戦略立案が不可欠だと感じました。 新知識の収集は？ 新規業務の担当窓口に任命されましたが、未知の業界であるため、新たな知識・スキルを収集し続け、現状の業務フローを理解する必要があります。3C分析を中心に使用して理解度を深め、顧客の潜在ニーズや課題を抽出することを目指します。 習慣化はどうする？ 活用方法やタイミングについてはまだ慣れていないため、自分のスタイルを見つけるべく、地道に繰り返し実践して習慣化する努力を続けます。

本当のリーダー像は？ リーダーシップとは単なる行動ではなく、その人の状態や内面の意識、能力が表れるものだと改めて感じました。単に行動するだけでなく、広く物事を考えた上で、具体的な行動で示すことが大切であると理解できました。 背後の本質は？ また、リーダーシップは場面に応じた適切な行動とともに、その背景にある意識や能力が存在するという点に気付かされました。自分自身の考えや経験を言語化し、教訓としてまとめ、自らのものにしていくプロセスが、リーダーシップの醍醐味であると感じます。行動は誰にでも見やすい部分ですが、その背後にある意識や能力こそが真のリーダーシップを形成すると実感しました。 環境変化にどう対応？ また、組織の役割変更に伴い、各々の立場でリーダーシップを発揮することの重要性を強く感じました。メンバーの中には、新たな環境に対してモチベーションが高まる人もいれば、理解が十分でなかったりプレッシャーを感じる人もいます。組織のリーダーとして、目指すべき姿を全員に浸透させること、新たに責任を担う人には積極的に行動することを意識してもらうこと、また、過去にリーダー経験のあった人に対してはフォロワーシップを発揮し再びリーダーとしての資質が認められるよう後押しすることが求められます。 共有のステップは？ このような多様なメンバーの状況を踏まえ、取り組みの意図や意思を十分に共有するため、以下のステップが有効だと考えます。まず、マネジメント層でビジョンの再整理を行い、該当メンバーに求める役割と期待を明確にします。次に、それぞれの役割や責任を明確にした上で、個々の想いを十分に聞き取ります。その後、現状とのギャップを整理し、全員が共通理解を持てるよう整合を図ることが重要です。最後に、定期的なコミュニケーションの場を設け、各メンバーの状況や進捗を確認しながら、継続的なフォローアップを実施していく必要があると感じます。

外部環境と強みは？ 組織のありたい姿を定めるためには、まず外部環境を分析し、組織の存在価値を見極めることが必要です。その上で、各部門の強みを把握し、競合施設には模倣が困難な優位性かどうかを検証します。強みをさらに伸ばす戦略と、弱みを新たな価値に転換する戦略の双方を立案し、それぞれが組織全体の方向性と整合しているか、具体性や現実性、実行のための仕組みづくりが可能かどうかを確認することが求められます。 ミッションとビジョンは？ また、外部環境を踏まえてミッションを明確化し、中長期的なビジョンを定め、それを組織全体で共有することが重要です。たとえば、地域医療を支援しながら、病院としての急性期医療の高度化を目指す姿勢を明確にするためには、バリューチェーンを描き、各部門が持つ人材や設備の優位性を評価します。優位性が特定の診療科において明らかであれば、先端医療分野に重点を置くとともに、広報活動を強化して地域に情報を発信し、集患につなげる戦略が考えられます。さらに、救急医療など、他の部門における強みの持続性を見極め、次の投資計画に反映させることも不可欠です。 ブランドとDXは？ 長年培われた模倣困難なブランド力の活用も重要な論点です。地域住民向けの講座などを通じて信頼を深め、職員採用の面でもその力を発揮することが期待されます。一方で、現時点での弱点、たとえばDXの遅れについては、新たなシステムの導入によって克服し、地域に新たな価値を提供する可能性を探る必要があります。 戦略目標はどう？ 以上の分析を踏まえ、組織の戦略テーマを明確にし、各戦略に対して測定可能な目標を設定することが求められます。目標は現実的でありながら挑戦的であり、職員に対してその姿勢が推奨されるべきです。リーダーとして市場での立ち位置をどのように確立するか、また、フォロワーの立場を維持するかという最終決断に向け、参考となる意見を求める状況です。

人間中心設計は何でしょうか？ 人間中心設計というキーワードの意味や重要性について、少しイメージできるようになってきました。一方で、人それぞれ感性が異なる中で、どこを落とし所とするのかという疑問も湧いてきたため、今後の学習でこの点を解決していきたいと感じています。 デザイン思考をどう感じる？ また、デザイン思考の大きな流れや5段階のステップについては一通り把握できたものの、理屈はなんとなく理解できる反面、実際にどのような作業を通して各ステップが進行するのか、具体的なイメージはまだ十分ではありません。学習を進める中で、実感を伴った理解を深めていきたいと思います。 プロダクト作成はどう？ これまで具体的なプロダクトの設計経験がなかったため、新たなプロダクトをゼロから生み出す際に、他の受講生の多様なアイディアに触れることがとても新鮮で、勉強になりました。今後は、実際の取り組みを経験しながら、皆さんの意見を伺い、より深く知識とスキルを身につけていきたいと思います。 スポーツとデザイン思考は？ 私はスポーツ選手のパフォーマンス向上や怪我予防のためのフィジカルプログラムを提供する仕事をしています。チームで動く部分と個別対応の部分がある中で、デザイン思考の考え方は個々の状況に合わせた対応に親和性が高いと感じています。また、チーム全体として、スポーツにおける選手育成に新たな価値を創出することを理念の一つとしているため、これまでの育成現場で起こる問題や、関係者が感じる課題を理解するうえで、デザイン思考の手法は非常に有効だと思います。 現場観察で何が見える？ 現場で実際に何が起こっているのかを観察し、感じること、そして関係者の素の感覚を聞くことで、課題を的確に定義していくことができると考えています。その過程を何度も実践することで、解決策の発想やプロトタイプの作成が進んでいくのではないかと期待しています。

社交クラブ型からの脱却は？ マネジリアルコングリットは、業績への関心と人への関心をマトリクス化したものであり、私自身は社交クラブ型に近いと感じています。しかし、人だけでなく、成果や達成のスケジュールも言語化する癖をつける必要があります。 リーダーとしての道筋は？ パスゴール理論におけるリーダーのあるべき姿は、部下の目標達成に向けた道筋を示し、必要な支援を行うことです。環境要因と適合要因を考慮しつつ、部下に仕事を割り振ることが大切です。仕事を割り振るにあたっては、まず「どんな仕事か」そして「どんな相手か」を最初に考えます。 指示型から支援型へ転換するには？ 現在、私には4人の部下がいます。チームとしては高い能力と自律性を持っているものの、これまで指示型のリーダーシップを取っていました。今後は参加型や支援型に切り替えていこうと考えています。チームの一人が一つの仕事を完結している組織体制のため、部下同士が教え合う仕組みを作り、指示型のリーダーシップをそれぞれが取れるように働きかけるつもりです。現状では、部下から相談を受けるとその仕事を引き取ってしまうことが多かったですが、自身の役割は道筋を示し支援することであるため、今後は相談を受けた際には部下の適合要因に注目して会話を進めます。 参加型を意識したミーティング戦略 チーム内のミーティングでは、指示型より参加型を意識しました。自らの発信を先にするのではなく、最後に話をするスタイルに変えました。また、グループのクロスタスク化や担務変更を検討しており、その際には指示型を意識してもらい、作成されたフローを全員で共有するようにします。問題が発生した際には、状況を考え、行動を決め、言葉にするという3ステップで書き出して整理しています。 効果的なチーム運営を目指すために 今後もこれらの手法を用いて、より効果的なチーム運営を目指していきたいと思います。

各メンバーとどう向き合う？ メンバーの欲求は個々で異なるため、大切なのは各メンバーと向き合い、衛生要因や動機づけ要因が満たされているかを正確に把握することです。 モチベーションの鍵は？ モチベーションとインセンティブは、メンバーが目標を達成するための基本的な行動メカニズムに深く関わっています。モチベーションは働く理由の背景を示し、金銭やステータス、自己実現などが含まれます。一方、インセンティブは、モチベーションを高めるために提供されるもので、金銭報酬や社会的評価、自己実現の場などが含まれます。この二つは整合性が必要です。 理論はどう見る？ モチベーションに関連する理論として、欲求五段階説、X理論・Y理論、衛生要因・動機づけ要因の3つがあります。欲求五段階説では、生理的、安全、社会的、承認・尊厳、自己実現の5つの段階が示されています。X理論・Y理論では、人間の働き方を異なる視点で解釈し、それぞれに対する対応が提案されます。衛生要因・動機づけ要因は、環境の改善が不満の解消にはつながるが、満足には直結しないことを示しています。 どう信頼を築く？ リーダーとして現実的にメンバーのモチベーションを向上させるためには、権限を持ちながらもメンバーを尊重し、明確な目標設定やフィードバックを通じて信頼性を高めることが挙げられます。特に、自己実現を促すような目標設定や、承認を得られるような仕事のやり方を意識することが重要です。 目標はどう設定？ 現在取り組んでいる業務の振り返りを通じて、メンバーが自ら下半期の目標を設定するよう会話を重ね、引き出していくことが求められます。また、新しいシステムの導入に際しての役割をどのように割り当てるかを考えることで、メンバーの承認欲求を満たす試みも実施しています。これらの対応を通じて、メンバーの反応を観察し、効果的だった点や課題を振り返ることが重要です。