自分 ✕ ポイント

に関する学び

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提言の進め方は？ 普段は、自部門における業務改善提言をまとめる際、現状分析から課題の洗い出し、解決策の検討、そしてプロトタイプ作成にあたる「改善施策案」の作成まで、一連のステップを踏んでいます。その後、実際の現場にパイロット運用してもらい、評価結果を反映させたうえで全社展開するという流れで進めています。しかし、これらは経験則に基づいて実施しているため、精度については疑問を抱くことも多く、「本当にこれで良いのか」「もっと深く検討すべき点はなかったか」「チームにしっかり伝わっているか」といった不安がつきまといます。 情報設計はどう活かす？ 今回学んだ「情報設計」では、ユーザーストーリーマップやカスタマージャーニーマップを用いて、一連の行動を可視化する手法が印象に残りました。仮説に基づいてコンテンツを洗い出し、ワイヤーフレームとして可視化することで、「誰に・何を・どのように」という視点を意識しながら情報の構成を検討する重要性を実感しました。また、モックアップ作成時にもアクセシビリティやユーザビリティを意識しつつ、現場の実情に合わせた設計が求められると感じました。 モックアップは要注意？ 私の場合、業務改善提言に基づく施策案をプロトタイプとして捉えると、どうしても現場では具体的な作業方法や運用フローが前面に出やすくなり、結果としてモックアップになってしまうことが多いです。確かに、モックアップは現場の方々にとって分かりやすく、何をすべきかを直感的に提示できます。しかし、それが本当に効果的な施策であるかどうかは、ワイヤーフレームで情報の骨組みをしっかり設計し、基盤となるユーザーストーリーを正確に捉えることが必要だと改めて感じました。こうした視点を深く分析し、可視化することで、チーム内で課題を共有し、伝えることができると感じています。 共感で見える課題？ また、プロジェクトの初期段階においては「共感」が非常に重要であると実感しました。先週、現場のエンジニアから「資料に説明が見当たらず、作業ミスが発生してしまう」との意見が出た際、彼らの状況や日々の業務背景を考えると、確かに説明不足は理解しやすい問題だと共感しました。一方で、別のメンバーが資料の他の部分で情報が補完されていると指摘するなど、一見対立する意見もあり、現場で働く人々の視点や状況に寄り添わなければ本質的な課題を把握し、改善策を導き出すことは難しいと痛感しました。 アイデアは整理できた？ 今回のプロトタイピングでは、具体的なアイデア検討と自身の業務との関連付けを行いながら、意識すべきポイントを学ぶことができました。前回学んだ「言語化する」という手法と今回の「可視化する」という手法は、どちらも抽象的ながらも常に意識すべき要素だと感じています。情報設計、コンテンツ設計、そしてUI設計という一連の流れを通じて、体系的な実践方法を整理できたことは大きな収穫です。特に、ユーザーストーリーマップやカスタマージャーニーマップを用いてユーザーストーリーを正確に捉える点については、これまで疎かにしていた部分を改め、しっかりと実践していく必要があると強く意識しました。 目的を見失って？ 一方で、どうしてもモックアップ作成に偏ってしまいがちな点、つまり自部署や自分の目的を優先してしまう傾向があることにも改めて気づかされました。あるメンバーが自作の資料に固執し、必要な対策が偏る事例を目の当たりにした経験から、業務改善その本来の目的である「ユーザーの目的」を見失わないためにも、情報設計を通じた体系的なアプローチの重要性を痛感しています。今後は、この学びをチームメンバーと共有し、偏った施策にならないように取り組んでいきたいと思います。

デザイン思考って何？ デザイン思考の試作プロセスを実践する中で、事業開発や組織開発を支援する際、クライアント自身が構造的に思考できるようになることに重点を置いています。マネジメントや組織全体のケイパビリティ向上を目指した支援を行う中で、試行錯誤を重ねながら得た気づきを以下に整理しました。 課題の解決は？ まず、試作を進める中で直面した課題とその解決策についてです。初めは、クライアントが「正解」を求める傾向が強く、フレームワークを用いても自分ごととして考えることが難しい場面が多々ありました。そのため、単にValue Proposition CanvasやBusiness Model Canvasを描くだけではなく、クライアント自身が深く考えられるワークショップの場作りに注力しました。たとえば、「なぜそう考えたのか」や「他にどの可能性があるのか」といった問いかけを工夫し、メタ認知を促すフィードバックを通じて、自律的に思考を深めてもらうサポートを実施しています。 効果的な学びは？ 次に、効果的だったアプローチやツールについてです。まず、リフレクションを取り入れたワークショップでは、「やったこと」「分かったこと」「次にやること」といった振り返りを行うことで、単なるキャンバス作成に留まらず、思考プロセス自体を振り返り、学びに結びつける機会が提供されました。また、対話型のモデリングツールBalusを活用することで、キャンバス作成が目的化するのを防ぎ、「なぜその選択をしたのか」という問いを交えながら構造的な思考の相互作用を促進しました。さらに、マネジメント層をワークショップに巻き込むことで、個々の思考だけでなく、組織全体の意思決定プロセスを磨く取り組みも行っています。 試作の真意は？ これらの経験から、継続的な試作の重要性を強く実感しています。何度も試作を重ねることで、クライアントはフレームワークを単なる記入作業としてではなく、自身の気づきや学びの「型」として内面化し、課題解決のための思考ツールとして活用できるようになります。ビジネスモデルだけを描くのではなく、モデリングを通じて思考プロセスを強化し、組織全体のケイパビリティ向上につながると考えています。今後も、継続的な試作の場を提供し、クライアントの持続的な成長を支援していく方針です。 実践の学びは？ また、これまでの実践から得た学びを整理すると、以下のポイントが浮かび上がりました。 正解志向は？ まず、クライアントが「正解」を求める傾向に対し、ただ単にフレームワークを適用するのではなく、問いかけを通じて主体的かつ構造的に考える習慣を促すことが重要です。ワークショップでは、「なぜそう考えたのか」や「他の可能性は？」といった問いを設定し、試行錯誤のプロセスから自らの気づきや学びを引き出すことに努めています。 振り返りの意味は？ 次に、プロセスの振り返りを重視するリフレクションの導入や、対話型のモデリングツールBalusの活用が非常に効果的でした。これにより、思考のアウトプットを単なる結果ではなく、プロセス全体の学びとして捉えられるようになりました。さらに、マネジメント層を巻き込むことで、個々の思考プロセスを超えた組織全体での意思決定力の向上が実現していると感じます。 繰返しの効果は？ 以上の実践と学びから、繰り返し試作を行うことが、クライアント自身の思考を整理し、課題解決のための有効なツールとして機能するための鍵であると確信しています。今後も、試作を通じた学びの場を継続的に提供し、クライアントの成長支援に努めていきます。

クリティカルシンキングとは？ クリティカルシンキングを習得することは、人生の質を高めることだと感じました。仕事でもプライベートでも、課題に対して「なぜ？本当に？他には？」と問いかけ、自分の思考の癖を破り、より広い視野、多様な視点、高い視座で考えることができるようになります。 実践を通して学ぶ方法は？ 私は頑固な性格で、他者の意見を受け入れることが難しいことが多かったのですが、クリティカルシンキング（クリシン）を習得することで、素直に良い意見を取り入れられるようになると感じました。ただ、「視座を変える」や「視野を広げる」を実践でどうやって行うか、授業だけでは落とし込めなかったため、直近の課題である「娘が早く寝ない」で実践してみました。 視座と視野をどう広げる？ 「視座を変える」は、立ち位置を変えることです。私がどう思うかではなく、娘がどう思っているか、専門家はどう捉えるかで再検討しました。「視野を広げる」は、検討しているエリアを広げることです。寝る時間の解決策を模索するだけでなく、寝る前後の時間（朝・日中・夕方）についても考えました。その結果、娘が「夜しか遊べる時間がない」と感じている可能性に気づきました。実際に夜寝ない理由を聞くと「遊びが足りない！」ということもあり、疲れていても遊び続けてしまうとのことでした。これまでは「寝るのが怖い・不安なのでは」としか考えられなかったのですが、「朝に遊びの時間を設ける」という案にたどり着くことができました。 「寝たくない」場合の対策は？ また、要因を深掘りする中で、「早く寝ないのは本当にダメなことなのか、生活習慣で防げるものなのか」という考えに至り、調べたところ、遺伝的要因も大きいとの結果が出ていました。「寝たいのに眠れない」場合はサポートして改善しつつ、「寝たくない」という場合は許容する必要もあると考えました。 仕事へのアプローチにどう活かす？ 今回、身近な課題で考察を行いましたが、仕事面で直面している「販売数が伸びない」という課題についても同様のアプローチで検討しようと思います。 視点を変えた販売対策は？ まずは、販売数が伸び悩んでいる根本要因と対策を考えます。「視点を変える」では、お客様・販売員・関係部署の視点から見ます。「視座を変える」では、上司・業界の先駆者・類似サービスの担当者から考えます。「視野を広げる」では、販売数を伸ばす理由を再考し、他の有効な手段（解約抑止・料金プラン変更・ビジネスモデルの見直しなど）を検討します。 実務での成果はどう測る？ 次に、実務者間でのミーティング進行や関係者への説明と相談を行います。課題を設定し、根本要因を見つけるために問いかけを行い、関係者の理解レベルに応じた情報を提供します。また、マネジメントにおいては、注力すべきポイントの検討や稼働分担、各人の意欲アップに努めます。自分自身の業務の効率化とメンタル維持も重要であり、優先順位を決めたり、不満を整理・解消したりします。 プライベートでの育成法とは？ 最後に、リスク管理についても考えます。対策をまとめる際に、予想通りにいかない場合を想定し、先を見越した検討を行います。 現在は育休中のため、業務に関する実践は難しいですが、プライベートでの課題に取り組んでいます。具体的には、週に1回課題を設定し、3つの視を広げるための有効な問いかけをためています。また、家族会議で新たな視点を得たり、意見をすり合わせたりしています。このように、クリティカルシンキングを活用してプライベートや将来的なスキルアップに努めています。

マック事例の魅力は？ マックの経営改善の事例では、飲食店が顧客にどのような仕掛けを施しているのか、そのプロセスを学べたことが大きな収穫でした。本質的な課題に迫る問いや考え方を理解するため、一連の流れを整理し、復習することが理解度をさらに高めるのに役立ちました。 顧客事例の意味は？ 自身の業務では、直接売上や顧客へのアプローチ、営業活動に関わっていないため、講義での現実の顧客事例の理解は非常に貴重でした。もしも最前線で営業を担当しているなら、提供する製品を具現化するイメージを持ち、ペルソナ設定やデジタルマーケティングの手法を活用しながら、プレゼンテーションやセールストーク、販売手法、アフターサービスを体系的にまとめ、各顧客に合わせた販売戦略を確立することになるでしょう。 自業応用のヒントは？ また、飲食店経営の事例からは、自分の業務にどのように応用できるかをイメージすることが大切だと感じました。課題の記載にはピラミッドストラクチャーやMECEの考え方を用い、時間軸、優先度、業務効率を考慮することで、組織内の意思決定に役立てる意識を持つようにしています。 本質課題の意義は？ 「本質的な課題」とは、形式的な課題ではなく、物事の核となる部分を捉え、整理・分解することから解決策を導くアプローチです。課題を提示する際、核心を押さえた内容であっても、相手によっては関心が薄いことがあるため、視点を変える工夫が求められます。これまで、理解が得られなかった場合は無理に誘導せずに終わらせていた点を反省し、今後は相手の視点に立って一工夫を加えるよう努めます。 データ運用の疑問は？ また、業務においては大量のデータを扱う中で、定型的なグラフを使った比較がルーティン化してしまっています。例えば、一部の部門ではBIツールとしてタブローが利用されていますが、他部門では別のサーバーのデータが正確とされ、導入に慎重な面もあります。今後は、現状の前提を見直し、利用可能な範囲を点検していく必要を感じています。 問い設定はどう？ さらに、AI時代においては「問いの設定力」が極めて重要なスキルとなります。期待する答えを引き出すための問いを、行動経済学や心理学を加味しながら設定するには、実践と訓練が欠かせません。自らの得意分野とは異なる領域に挑むことで、問いの立て方の精度を高め、スキル向上を目指しています。 提案準備の工夫は？ 業務企画の現場では、学んだ内容をプレゼンテーションに活かし、説得力のある提案を行えるよう努めています。同時に、データ利活用における課題についても、データ量の大きさやシステム構築の面から自らの知識を深め、SQLのトレーニングを通じて効率的なデータ処理を実現するための準備を進めています。 思考整理のポイント？ クリティカルシンキングに関しては、Week１で学んだ基礎を基に、自分の考えやアイデアを整理して伝える力の強化を目指しています。マインドマップやピラミッドストラクチャー、MECEの手法を活用し、視点を変えて相手にわかりやすい説明を心がけ、試行錯誤を重ねながら整理力を向上させています。 言語化の成果は？ また、日々のトレーニングとして、1週間で400文字程度の言語化を行っています。日経のアプリを活用し、1日2回、300文字程度で議題に関して知識の範囲内で整理し素早く書く練習を継続しています。これにより、書いた内容の振り返りと分析から課題を抽出し、より簡潔に伝える力の向上を目指しています。

任せ方のポイントは？ 状況が変わっていない場合は、プロセス通りに進められているかを確認します。実行している場合には結果が出ているのかをチェックしましょう。ただし、うまくいっているのに過干渉は禁物です。過干渉はメンバーのモチベーションを下げる原因になります。 不測の事態にどう対応する？ まずは原因を明らかにする前に事態を収束させましょう。（火事が起きたらまず火を消すように。）続いて、今後に向けた改善策を考えます。見落としは素直に認め、個人の責任を追及するのではなく、構造的な問題を把握して具体的な今後の対策を立てましょう。 振り返りを習慣にするには？ 振り返りの習慣を持てないことが難所です。習慣化するように心がけ、うまくいかなかった理由を他責にせず、自責にすることが大切です。また、反省だけでなく、できたことにも注目することが大事です。成功した点も見落とさないようにしましょう。 効果的なフィードバックとは？ 1. メンバー自身に自己評価と学びを言語化させることが大切です。自分で気付き、納得することが必要です。 2. 具体的な事実に基づいて伝えましょう。事実から目を背けない姿勢が重要です。 3. 評価基準を明確にし、何がゴールなのか共通認識を持っておくことが不可欠です。 4. 良い点と改善点の両方を伝えることで、改善点ばかりを強調せずにモチベーションを維持しましょう。 5. 改善は具体的な行動計画に落とし込み、5W1Hにあてはめて具体化していくことが重要です。 モチベーションを高めるためには？ 働く目的を問い、そのために何を提供すれば働くのかを考えさせられます。簡単なようで、実際には自分がどのモチベーションとイノベーションで働いているのかを見つめ直すことが求められます。 モチベーション向上の方法は？ 1. 相手を尊重すること。 2. 目標設定を行うこと。 3. フィードバックを行うこと。 4. 信頼関係を高めること。 これらは、自分が話したいからではなく、相手のためを思って行うべきです。 動機低下の原因をどう探る？ 動機付け要因と衛生要因の2つに分けて考えましょう。これらの要因を理解することで、適切な判断がしやすくなります。 振り返りの手順は？ 1. 出来事や状況を確認する。 2. 自分の考えや行動を問う。 3. 気付きや教訓を探る。 4. 今後どうしていくのかを考える。 これらのサイクルを繰り返すことが重要です。経験だけでは成長せず、振り返ることでようやく経験が活きてきます。また、問いかけの内容も適切であることが求められます。曖昧な問いかけは、曖昧な答えしか返りません。 振り返りを業務にどう組み込む？ お客様対応後や新しい取り組みを行った際、また日常の業務を振り返る際にこのステップを活用することができます。メインの業務が基本的にお客様対応であるため、このプロセスが効果的です。自分がどの振り返り工程にいるかを常に自覚することが必要だと感じます。 日常業務をどう振り返る？ お客様対応後は、対応終了後に原則振り返りを行います。もしできなかった場合は、その理由とどうしたらできるかを自問自答しましょう。 新しい取り組みや日常の業務の振り返りは、業務終了の1時間前に行うことを心がけます。

顧客志向は本当に？ ライブ授業を通じて、以下の3点について再整理できました。まず、常に顧客志向とポジショニングを意識する重要性を痛感しました。そして、顧客の真のニーズを捉えるためには、PEST分析で世の中の動きを把握しつつ、顧客視点を基にフレームワークを活用して仮説を立てることが重要です。また、発想力と共感力も大切であると感じました。 商品設計はどう進む？ 今後意識したいポイントとして、商品やサービスを「モノ」と「コト（体験）」の両面で設計し、機能的価値、情緒的価値、体験価値をセットで提供することの重要性を理解しました。これにより、ターゲット顧客にその価値が伝わり、認知され、購入に繋がります。そのためには、顧客が気付いていない真のニーズ、特にお金を払ってでも解消したいと思うペインポイントを見つけることが不可欠で、行動観察やデプスインタビューを通じて顧客心理を理解する必要があります. 差別化戦略は何か？ 競合との差別化を図る際には、複数の価値を組み合わせて独自性と優位性を持たせることで、ポジショニングを効果的に行うことが重要です。そして、商品やサービスの価値を魅力的かつ効果的に伝えるためには、メッセージの内容や伝達手段、販売チャネルや価格設定に至るまで、戦略を立てて実施することが求められます. 自己成長はどう達成？ これらを踏まえ、常に顧客志向を持ち、各種フレームワークを活用しながら最適なポジショニングを見つけ、想像力と共感力、発想力をもって仮説を立て、検証を繰り返すことで、顧客にとって魅力的な価値を提供し続けることができると感じました. 自身の未来は見えて？ また、GAiLを通じ、自分の「ありたい姿」は仕事の場面だけでなく、公私ともに共通するものだと気付きました。そして、マーケティングの視点を活用し、「自分や周りの方々を知ること」「相手の視点に立って考えること」「相手に効果的に伝えること」「相手に伝わっているか確認すること」を心がけ、コーチング力やビジネス・フレームワークを身につけていきたいと考えています. 戦略検証はどうする？ 次期中期事業計画の策定に向け、「なぜ今顧客から選ばれているのか」「どうすれば選ばれ続けるのか」という問いに対する答えを整理し、体験価値を付加できるように検討していきます。そして、関係者がその計画を自らのものとして共有できるようにするため、発想の飛躍にも挑戦したいと思います. 決断前に何を考える？ 経験と勘による即断即決が多くなっていると感じていますが、それが本当に顧客にとって最良の策かどうかを検証するため、マーケティング的思考とビジネス・フレームワークを駆使して自ら検証できるようになりたいと思います。即断即決する前に少しでも深く考える時間を持ち、記録を取ることで、本当に顧客にとって価値ある結論かどうかを確認し続けたいです。また、即断即決が必要な場面もあるため、その精度を上げるためにも、高い視座と広い視野を持ち、諸先輩方や仲間と共に高め合える関係を継続していきたいと考えています。そして、「なぜ今顧客から選ばれているのか」「どうすれば選ばれ続けるのか」の答えを見つけることが目標です.

リーダーシップに必要な行動とは何？ リーダーシップとは、リーダーにフォロワーがついてくる現象を指します。そのリーダーシップには、行動が重要な要素となります。行動は、能力と意識の掛け算で決まります。つまり、リーダーは目に見える行動を通じて評価されるのです。行動しなければ、リーダーとしての資格を失うとも言えます。行動の引き出しを増やすためには、能力や意識を高めなければなりません。どんなリーダーになりたいのか、その目指す姿をイメージすることが大切です。 任せるときの注意点は？ 仕事を任せる際には、いくつかのポイントに留意する必要があります。まず、具体的な指示を出し、どこまでの範囲を任せるのか、共通の認識や合意を取りましょう。また、業務の背景をしっかりと伝え、その業務の目的や意図、全体像も説明することが重要です。さらに、サポート体制を整え、相手の能力を見極め、必要に応じてフォロー体制を構築しておくことも必要です。 「行動＝能力×意識」とは？ 印象に残ったこととして、「行動＝能力×意識」という考えがあります。行動の引き出しを増やすには、能力や意識を高めねばならないという点や、目に見える行動を通じて評価され、行動しないリーダーは失格であることが挙げられます。学び方のコツは、「考えを言葉にする」「普遍的な教訓を引き出す」、そして「自分に引き寄せる」ことです。 自分のリーダーシップをどう見直す？ 自分に置き換えて考えたとき、能力や経験があると自信を持って行動でき、リーダーシップを発揮できていることがあります。しかし、未経験で自信がない場合には、意識が低下し、行動に移せないことが多いです。これは特に課題解決のアドバイスをする場面で顕著です。経験や感覚に頼った業務遂行は効率的ではなく、正しい指導にも繋がらないため、今後は論理的思考を身につける必要を感じました。現在、クリティカルシンキングを学びながら、その重要性を強く感じており、それを具体的に言語化できたことが嬉しいです。 目指すリーダー像の具体化 目指すリーダー像は「周囲から頼りになる存在で、どんな状況でも諦めずにゴールへ導くリーダー」です。特に「頼りになる」という言葉には、話しかけやすいという親近感を含めたいと思っていますが、現状では話しかけにくいリーダーになっているかもしれません。そのため、もっと気軽に話しかけられる雰囲気を作ることも意識していかなければと考えています。 組織内での信頼構築法は？ リーダーシップを発揮するための意識を高めるためには、次のようなことを心がけています。課題解決の場面では、前向きな発言を促し、相手の意見を謙虚に聞き、熱意を持って共に行動します。また、身近なお手本となるリーダーの協力を得ることも重要です。例えば、話しかけやすい雰囲気を作っている管理職を観察し、アドバイスをもらうことで、自分がどう見られているかフィードバックを受けていきたいと考えています。 能力向上に必要な思考法とは？ リーダーシップを発揮するための能力を高めるためには、論理的思考力の定着に努めます。ナノ単科のクリティカルシンキングの講座を通じ、自身の能力の底上げを図る計画です。

データ分解のポイントは？ ■データや数字を分解するとは、まず一手間かけて実際に手を動かし、異なる要素を取り入れながら分解・分類することです。案ずるより生むがやすしという言葉どおり、実際に試してみることで気づきが得られます。また、MECEの考え方を取り入れて漏れや重複を防ぎ、粒度を統一することも重要です。さらに、統計的手法そのものは使わなくとも、正の相関・負の相関や偏りといった結果が分解の過程で明らかになると考えられます。 視覚化の工夫は何？ ■データの可視化では、仕事に視覚的な刺激を与える工夫が求められます。最適なグラフや色使いを意識すれば、直感的に内容が把握しやすくなります。グラフ作成においては、意図を誘導するのではなく、客観的な視点と根拠に基づいて、見やすさを重視した作り方が大切です。 各指標の活用法は？ 自社の業務では、生産性や品質、お客様の満足度アンケートなど、数字で示せる指標が多数存在します。日常的に取得されるデータは社内ルールに従い取り出し・分析されていますが、KPIに基づかないデータはまだ十分に活用されていません。たとえば、音声データは今後、AIによる分類が進み、感情や品質の判断などに役立つ可能性があると感じています。 視覚情報活用の秘訣は？ ■視覚情報を活かすため、直感的に判断しやすい図形のバリエーションを増やそうと考えました。普段はワンパターンになりがちだったため、見直す必要があると反省しています。同様に、先に述べた通り、グラフは客観的でわかりやすいものを作ることが重要です。 異なる視点の効果は？ ■実際に手を動かす段階では、定型的な並べ方だけでなく、あえて異なる視点からグラフを作成してみることが大切です。失敗や試行錯誤の過程が次の発見につながるとともに、同じ行動様式によるバイアスやパターン化を排除する助けになります。たとえ時間効率を重視しすぎず、KPI項目に重点を置いた原因分析や仮説の構築に取り組む一方で、KPI以外のデータからも意外な傾向が見えてくるかもしれません。 比較で見える新発見は？ また、数値やグラフの比較や傾向を通じて、何も見えてこなかった場合でも、その経験を次への一歩として前向きに受け止めることが大切です。多くのお手本を参考にしながら、状況に応じて複数のグラフバリエーションを試作し、今まで活用できなかった手法を検証する機会を持つことが求められます。 数字伝達の秘訣は？ 最後に、数字による主張を客観的に伝えるためには、自分が立てた仮説や意見を偏らず筋道立てて説明する工夫が不可欠です。どれだけ簡潔な説明ができるかを追求しつつ、数字やグラフからどのように伝えるか、どんな言葉を用いるかを直感と経験で磨いていくことが、最終的な課題解決につながると考えます。振り返りや反復練習を通じて、基本を定着させ、一過性では終わらない実践を続けていきたいと思います。

問題解決のフレームワーク 講座全体を通じて、特に学びとなったポイントは次の通りです。 まず、問題解決のフレームワーク「What」「Where」「Why」「How」の順番で考えることが重要であることです。これにより、問題解決のプロセスが論理的かつ体系的になります。 データ分析の視点は？ 次に、数値データを分析する際に漠然と数字を見るのではなく、定量分析の5つの視点（インパクト、ギャップ、トレンド、ばらつき、パターン）を持つことが大切です。これにより、効率性や再現性が向上し、同じ気付きや示唆をより効果的に得ることができます。 また、平均値を取る際には「標準偏差（データのばらつき度合）」という視点を持つことが必要です。仮に平均値が同じであっても、「ばらつきがある」「ばらつきがない」ではデータの意味合いが変わってくるからです。 Howで成果をどう上げる？ 問題解決のフレームワークの最後「How」で解決策を考える際には、選択肢を絞り込むための判断基準を明確にすることが肝要です。これにより、成果を上げる可能性が高まり、仮に成果が上がらなかった場合でも、どの判断基準に問題があったのかを振り返ることで、さらなる改善が可能となります。 グラフ選びの新たな視点 関連動画で学んだポイントもいくつかあります。グラフを作成する手順「仮説や伝えたいメッセージは何か？」「比較対象は何か？」「どのグラフを使うのか？」は新しい学びでした。これまでの私は最初から「どうグラフを作ろうか」と考えていましたが、1と2を先に考えることで、自然とどのグラフを使うべきかが見えてくることに気付いたのです。 さらに、マイナスの項目がある場合にはウォーターフォールが有効であることや、何を比較対象とするかによって適切なグラフが異なることも学びました。例えば、ギャップがある場合は横棒グラフやウォーターフォール、時系列やトレンドがある場合は折れ線グラフや縦棒グラフ、散らばりや構成比率を示したい場合はヒストグラムや円グラフ、相関を示したい場合は散布図がそれぞれ適しています。 学びの実践で何が変わる？ これらの学びをいくつかの面で活用したいと考えています。まず、自社サービスの課題の明確化や改善に向けて、営業プロセスの課題を整理し、日々の定例ミーティングでチームメンバーと議論を深める場で、得た知識を実践したいと思います。自分だけでなく、チーム全体に学びを共有することで、議論や分析の質を高め、より有効なアクションに繋げたいです。 また、経営分析（財務諸表の比較分析）においても今回の学びを応用するつもりです。四半期ごとに財務諸表を比較分析し、問題を具体的に特定することで、株主への業況説明の説得力を高めたいと考えています。そのためには関連書籍で知識の増強に努めたり、必要に応じて今回のような講座に参加することも検討しています。

評価面談の意義は？ 今回の講座では、全体の学びを振り返る中で、評価面談を単なる評価の伝達ではなく、相手の納得感と成長意欲を引き出す機会として捉える姿勢が印象に残りました。特に、ロールプレイ演習を通して、ハーズバーグの動機づけ・衛生理論や、事実に基づいたフィードバック、共感や支援の姿勢といったポイントの重要性を改めて認識しました。 対話が信頼を生む？ 評価面談の準備段階から、相手の自己評価を促す問いかけを行い、その回答を尊重しながら具体的な事実を踏まえたフィードバックと、今後の期待や支援策を伝えることが信頼関係の構築に繋がることを学びました。また、自分の伝え方一つで相手の意欲や行動が大きく変わるというリーダーシップの影響力も実感できました。 1on1の活用法は？ 今回得た学びは、日常の1on1やチームメンバーとの接し方にすぐに活かせると感じています。面談では、「評価を伝える」だけで終わるのではなく、相手の納得感と成長意欲を引き出すための対話を重視したいと思います。相手に自己評価を促す問いかけを行い、その内容を尊重しながら、具体的なフィードバックと期待、支援策を組み合わせることで、動機づけと信頼の向上を目指します。 業務任せはどうする？ さらに、新たな業務を任せる際には、相手が「わかる・できる・やりたい」と感じているかを意識的に確認し、その状況に応じた支援を行うことの重要性も再認識しました。特に経験の浅いメンバーに対しては、業務の背景や目的を丁寧に伝えることで、主体的な行動や提案を引き出す効果が期待できます。 1on1で何を問う？ これらの学びを実務に活かすため、まずは1on1の質向上を図ります。週1回の1on1では単なる業務報告に留まらず、自己評価や悩みを聞く時間を設け、「どのような成果を感じているか」や「今後どうなっていきたいか」といった問いかけを通して内省と動機づけを促します。 面談準備はどう進め？ 次に、評価面談に向けた事前準備を徹底し、事実に基づく観察メモを作成。相手の自己評価とのすり合わせや納得感を高めるストーリー構成を行い、面談では評価理由だけでなく今後の期待と具体的な支援方法も明確に伝えます。 任せ方の工夫は？ 最後に、業務を任せる際には、相手の状況や経験に応じた「任せ方」を工夫し、場合によっては段階的に支援を行うことで、特に若手メンバーの成長を促していきます。業務の背景や目的を丁寧に共有し、途中でのフォローアップを欠かさないことで、メンバー一人ひとりの成長とチーム全体の成果最大化を目指します。 チーム成長を支える？ これらの取り組みを継続的に実践していくことで、自律的に動くチーム作りと、メンバーのさらなる成長を支援できるリーダーシップを発揮していきたいと考えています。

リーダーとしての役割とは？ リーダーとして、相手のモチベーションや効果的なインセンティブを理解することは重要です。モチベーションは個々に異なり、状況に応じて変化します。そのため、以下のフレームワークを使って多角的に洞察することが有用です。 まず、「マズローの欲求5段階説」では、生理的欲求、安全・安定性欲求、社会的欲求、承認・尊敬欲求、自己実現欲求の5つの欲求レベルを理解することができます。また、「X理論・Y理論」では、明確なノルマと未達成時の罰を与えるX理論と、高い目標と達成時の報酬を与えるY理論の2つの視点を提供します。さらに、「動機付け・衛生理論」では、仕事に満足をもたらす要因と不満をもたらす要因が異なる点を考慮します。 どうやってモチベーションを高める？ モチベーションを高めるためにすぐに実行できることとして、以下の4つが挙げられます。 1. **尊重する**: - 言葉を用いて評価や称賛を与えることで、相手の自己承認欲求を満たし、人が持つ自然な欲求を満足させます（例：感謝の表明、結果の報告）。 2. **目標設定をする**: - 自分の仕事が組織内でどのような意味を持っているかを理解することで、仕事への自律性を誘発し、自己承認欲求を満たします。 3. **フィードバックを行う**: - 相手の理解を前提に言葉を使用し、一方的な情報伝達を避けるよう心がけます。相手の表情や反応を見ながら工夫をすることが大切です。 4. **信頼性を高める**: - 日頃から信頼関係を築いておくことが必要です。 フィードバックの重要性を理解する 仕事に対するフィードバックは、自身が担当者として実践した場合は自身へ、リーダーとして関わった際はメンバーと振り返ることで成長や効率化につなげます。特にフィードバックの際には、以下のポイントが重要です。 - **労いの言葉と肯定的なフィードバックを実施する**。 - **時系列に沿って振り返りを行い、次に活かすために以下の3つの点を問う質問を投げかける**: 1. 出来事や状況について 2. そこでの考えや行動について 3. 気づきや教訓について また、以下の点も意識することが大切です。 - **価値観トランプとエンゲージメントサーベイの結果を活用する**: - 関わるメンバーが仕事をする動機や、何にモチベーションを感じるか、どんな時にやりがいや喜びを感じるかを共有し合う機会を設けます。 - **施策を終えた際には必ずフィードバックの機会を設ける**: - 次に繋がる振り返りを実施します。 このようにして、リーダーとして相手のモチベーションを理解し、適切なフィードバックと信頼関係を築くことで、チーム全体の成長と効率化を促進します。

顧客利便性をどう高める？ ＜やらない、を選択する戦略＞ ①捨てる方が顧客の利便性を増す １勝９敗。うまくいかないことは早々にやめ、成功する1割にフォーカスすることが重要です。選択と集中ができることで、自社サービスを磨き上げることができ、品質が上がり顧客にも好影響をもたらします。 惰性を打破するには？ ②昔からの惰性に流されない 何が惰性なのかを知るには、新入社員などの客観的な視点が役立ちます。また、トラブルを通じて必要不要を精査するタイミングを持つとよいでしょう。 専門家の活用を考える ③餅は餅屋に任せる 自社で行う必要がないことは、専門家に任せる勇気を持ちましょう。 トレードオフをどう乗り越える？ ＜優先順位の立て方＞ ◆◆トレードオフ 複数の要素がトレードオフの関係にある場合、全てを同時に達成することはできません。そのため、何かを捨てる必要があります。これは日常や仕事でも常に発生します。 効用を最大化する方法は？ ①効用の最大化 効用の無差別曲線の考え方を用いて、トレードオフ関係にある要素のバランスをとり、効用が最大化するポイントを見つけることが重要です。 優先順位の明確化をどう進める？ ②方向性の明確化 自分たちが何を優先し、何を犠牲にするかを明確にし、重視する要素に全力を傾けることが大切です。 ブレークスルーの道は？ ③ブレークスルー トレードオフにある複数の要素を同時に実現できる方法を探ることも必要です。 優先順位の付け方に苦手意識を持っていましたが、今回のワークを通じて、まず情報を整理し、ROIの観点で見ることの重要性を感じました。曖昧ではなく、明確な判断基準を持つことが求められます。また、判断に必要な情報が全て揃わない場面もありますが、その場合には仮説思考を持つことが大切です。思考強化のために、クリティカルシンキングの講座も受けたいと思いました。 撤退の難しさとは？ 「当たらない事業はさっさと辞め、成功する1割にフォーカスする」という例がありましたが、やめどきの見極めは非常に難しいと感じました。以前新規事業を進めた際、結局撤退しましたが、もっと早く辞める決断ができたのではないかと考えています。 成果に基づく優先順位設定 施策に対する優先順位をつけるためには、売上や利益などを定期的に振り返る習慣をつけることが重要です。その際、会社として何を重視するか、会社のありたい姿までを考慮し、コミュニケーションを取りながら優先順位を決めていきたいです。例えば、広告におけるブランディングと新規顧客の獲得はトレードオフですが、現在の会社の注力点を踏まえてROIの視点とともに意思決定していくべきだと感じています。