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投資 ✕ 検討

に関する学び

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P/LとB/Sはどう見る？ 業種によって、P/LおよびB/Sの構造が大きく異なります。売上原価や販管費も、事業が提供する価値に応じて変化します。例えば、ある企業では、従業員が主要な提供価値となるため、人件費が売上原価に含まれています。つまり、どのような資産を保有し、どのような投資を行ったかをB/Sで確認し、その結果P/L上でどれだけのコストがかかり、どれだけの利益が出ているのかを理解することができます。事業内容と財務情報が密接に結びつく点が、非常に興味深いと感じました。 意外な学びはどこ？ 自分が関わっている領域ではイメージしやすかったものの、関わりの少ない分野については新たな発見も多く、理解を深める良い機会となりました。AIを活用して主要な事業ごとのビジネスモデルや収益の特徴を整理することで、概念をしっかりと把握できたと感じます。今後は、代表的な企業の財務諸表を実際に見ながら、更なる理解の深化を目指していきたいと思います。 大事な視点は？ また、以下のような視点も重要だと考えます。 決算報告は何を示す？ まず、第二四半期の決算報告が自社だけでなく他社も発表しているため、これを比較検討することが有意義です。自社のP/Lの変化を、同四半期に実施した施策（提供価値の向上、投資、資産状況など）と照らし合わせて理解を深めることが求められます。 今後の戦略はどうする？ 次に、自社の今後のP/L状況を予測し、戦略の変更や追加施策の必要性について検討することが大切だと感じています。

BS評価の基準は？ BSに関してネット上では一般的に良いとされる比率や割合が存在するとされますが、業種ごとに大きく異なるため、一概に評価できないと感じました。企業がどのような状態を目指しているのか、その規模に対して適切な水準かどうかが重要です。 流動資産の安全性は？ たとえば、流動資産の割合が高い場合、短期的な支払い能力が高く安全な経営と考えられます。一方、固定資産を活用して収益を上げる企業では、充実した固定資産が効率的な稼ぎに結びつき、参入障壁が高いため長期的な経営の安定が期待できると感じます。 無借金が本当に良い？ また、無借金経営が必ずしも最良の戦略とは言えません。利益剰余金や出資が原資となるため、成長するための投下資金が限られてしまい、結果として成長速度が遅くなる傾向があります。企業の規模に合った適切な借入を行い、戦略的な投資を実施することが成長に繋がると考えました。 理想BSの在り方は？ 自社のBSの現状が本当に理想的な状態なのか、また理想とするBSの割合がどのようなものであるかを改めて検討する必要があります。たとえば、利益率が高く、短期間でリスクの低い投資案件があった場合には、借入をしてでも投資するという経営判断が望ましいでしょう。事前に会社規模に基づいた許容可能な借入額を算出し、そのような案件が出た際に迅速に判断できる体制作りが大切だと思います。 意見は何でしょう？ 他の受講生の皆さんが、どのように業務に当てはめ、考えているのか意見を伺いたいです。

例題企業をどう予測？ 実践演習では、まず例題企業の事業活動を予測し、売上、売上原価、そして資産についての仮説を立てました。その後、グループワークを通じて各自の仮説をもとに議論し、お互いの視点を共有することができました。 数値の不一致はなぜ？ 仮説を立てた後に財務諸表を確認することで、予測と実際の数値に差があった項目について、その理由を深く掘り下げることが印象に残りました。 ライバルはどこに投資？ また、ライバル企業や関係企業の財務諸表を参照し、どの部分に投資しているのか、今後のビジネスの方向性をどのように読み解くかを学ぶ貴重な機会となりました。 経営層に確認すべき？ 自社のケースでは、公開されている最新の情報をもとにP/LやB/Sの内容を確認し、増減要因について仮説を立てた上で、不明点があれば経営層に確認する方法の重要性を実感しました。 各社の特徴は？ さらに、同業他社の公開されている財務諸表を、ビジネスモデルが異なる数社分について仮説をたてた後に確認するというプロセスは、各社の特徴を理解するうえで非常に有意義でした。 おすすめ書籍は？ また、先生におすすめいただいた書籍のうち、1冊目はほぼ読み終えたため、残る2冊目についても読了を目指したいと考えています。 次のステップは何？ 今回の振り返りでは、今後のステップとして資格試験の勉強を通じてアウトプットするか、または次回の講座の受講を検討するかという方向性について真剣に考える良い機会となりました。

ゴール達成の方法は？ 目指すべきゴールを明確にし、可能な限り省エネでそのゴールに到達する方法を見極める。戦略的な行動をとるためには、現経営資源を与件として、最速のゴール達成（顧客への最大の価値創出）のための道筋を見つけることが肝要だということを学びました。そのためには、数多ある道筋（取り組み）の中から取捨選択および優先順位付けを行う必要があり、たとえ必要十分な情報が揃わなくてもハイサイクルで行う仮説検証を前提とする仮説思考で、複数の視点に基づく明確な判断基準を持つこと、ならびに投資対効果を意識することが重要です。 中期計画にどう活かす？ 次期中期事業計画の策定時に、学んだ内容を活用したいと思います。「目指すべきゴールを明確にする」「やらなくてよいことをしない」「独自性（強み）を持ち自覚する」そして戦略の構造化を図ることが大切です。戦略的な行動をとるためには、有限である現経営資源を如何に活かしきるかが重要です。そのために、「やらなくてよいことをしない」を基に判断基準を明確にし、周囲の協力を得つつ、関係者と共に「ムリ・ムダ・ムラ」を意識しながら、投資対効果の観点から取捨選択および優先順位付けを立案します。 成功のカギとなる点は？ 以下の点を意識して立案したいと思います。 ・仮説思考を活用する ・判断基準を明確にする ・投資対効果を意識する ・その取捨選択が本当に顧客への価値提供や強み（独自性）の発揮に繋がっているか ・「やらない場合」「やる場合」の比較検討ができているか

資金活用の意味は？ 今週は、資金の使い道や事業への投資の適切さについて学びました。特に、ある視点から企業のバランスシート（B/S）を通して経営者の意図を読み解き、資産の有効活用や安全性に関する考察を深めることができました。固定資産と純資産のバランスが企業の安全性にどのように影響するかを理解し、B/Sに経営者の将来ビジョンが反映されている点を学ぶことで、投資判断の基礎知識を一層強固なものにできたと感じています。 比較検討の要点は？ また、業務においては、投資先企業と自社のバランスシートを比較検討する中で、良い点と改善点を洗い出すことの重要性を実感しました。これにより、投資先企業の財務状況を総合的に把握し、投資判断の精度を高めることが可能になると考えています。 成長戦略はどう？ さらに、投資先企業の成長を支援するための具体的な戦略の立案や、自社の投資戦略改善へのフィードバックの獲得にも取り組むことができそうです。最終的には、投資先企業の成長が自社の利益にもつながる相乗効果を目指していくというビジョンが明確になりました。 継続的な検証は？ 決算書やファイナンス資料を活用し、投資先企業と自社のバランスシートを継続的に分析する中で、良い点や改善点を具体的に把握することができました。これらの情報を基に、定期的なモニタリングと必要に応じた戦略の修正を行うことで、投資判断の質をさらに向上させ、企業全体の成長に寄与できると感じました。

プロセスはなぜ重要？ デザイン思考は、料理と同じように順番や手順、プロセスが大切な考え方です。たとえば、IDEOが採用しているプロセスには明確なステップがあり、計画的に物事を進める点が特徴です。 顧客理解はどう進む？ この考え方の流れは、まず人間中心の視点から顧客を徹底的に理解しようとするところから始まります。そして、効果的に伝えるためのビジュアライズやプロトタイピングが実践され、ユーザー、作り手、投資家にまで及ぶ共感の連鎖を生み出します。 企業支援はなぜ有効？ 企業支援の現場では、従来の基本的な事業計画書の枠組みではなく、デザイン思考の進め方を採用して、実際の取り組みの中でその有用性を試すケースもあります。たとえば、あるインテリアメーカーが進める新商品の開発において、デザイン思考の視点を取り入れ、改善の可能性を検討する取り組みが行われることがあります。 資料整理はどうする？ また、企業初回の支援にあたっては、メモや各種フレームワークの中にデザイン思考に関連する項目を組み込み、資料としてまとめておくことが有効です。実践に向けた準備として、自身で新商品の事例にデザイン思考を適用し、どの部分が改善できるかを検討することも大切です。 基本理解の第一歩は？ このための第一歩として、まずはデザイン思考に関する書籍をしっかりと読み、基本的な概念と進め方を理解することが求められます。

資金使い道って？ バランスシートは企業の資金の使い道を示しています。損益計算書で計上された当期純利益は、利益剰余金として純資産の右側に反映されます。もしその利益が現金であれば、左側の資産が増加することになります。 資産負債はどう考える？ バランスシートの左側は資産、右側は負債と純資産が記載されています。資産は流動性の高いものから順に配置され、負債は返済義務がある一方で、純資産は返済の必要がないものです。 同業比較は必要？ 企業のビジネスモデルによって、どの項目が大きくなるかは大きく変わります。まずは自社のバランスシートと同業他社のものを比較し、株主や投資家がどのように捉えているのか、決算説明会の質疑などからもヒントを得ると良いでしょう。また、今年の活動費用がどのようにバランスシートに反映されるのかも検討すべきです。 利益剰余金の確認は？ 損益計算書と並べて、利益剰余金がバランスシート上でどのように表示されているかを確認することも重要です。 資産価値はどう測る？ 知的資産や人的資産がバランスシート上に計上されるかどうかは議論の余地があります。人件費は費用として計上されますが、その活動がどの程度資産価値に転換されるのかは計測が難しいため、この点に注目する必要があります。同時に、バランスシートに計上されているその他の資産項目についても、具体的に確認することが大切です。

経済性の範囲とは何か？ 範囲の経済性は非常に印象深かったです。規模の経済性との比較で考えると理解しやすかったです。範囲の経済性として、優秀な人の社内異動や中途入社採用もこれに該当すると思いました。また、開発投資や設備投資についても、ある企業がもともとフィルム事業で培った技術を医薬品事業に応用するという例も挙げられます。 新規事業の成功戦略は？ 私自身、規模の経済性だけでなく、範囲の経済性にも注意していきたいと考えています。現在、新規事業領域のスケール化を担当しているため、優秀な人材を社内外から確保し、新規事業領域における顧客の困りごととその解決手段の精度を上げるために、シナジー効果を意識したいと思います。また、各種バリューチェーンにおいて既存リソースの活用を検討し、事業メカニズムを理解した上で応用できる部分を応用したいと考えています。 行動計画はどう進める？ 具体的な行動計画として、 ・8月までに外部環境・内部環境、自社事業の強みと弱み、自社事業メカニズム（コスト構造含む）を改めて整理すること ・9月に関係部門メンバーとのチームビルディングを行うこと ・10月に顧客の困りごと仮説立案および検証行動計画を立案すること ・11月から国内外でのマーケットリサーチおよびフィードバックを実施すること これらを踏まえ、範囲の経済性を最大限に活用していきたいと考えています。

優先順位はどう考える？ 軸を持って優先順位を決めているつもりではありましたが、実際には投資時間の効率性への意識が不足していると感じています。日常的に優先順位は決めているものの、必要のないものを「捨てる」選択が十分にできていないと痛感しました。無駄な業務に惰性や自己満足が紛れていないか、常に意識しなければならないと考えさせられました。 業務選びは正しい？ また、業務の選択においては、トレードオフになってしまうとき、どちらかに偏れず中途半端な結果に陥ってしまうことも多いと感じています。一方で、必要なものを削ぎ落とすことが、結果として顧客の利便性向上につながるという点は非常に印象的でした。 部署の役割は明確？ その学びを活かし、現在進めている自部署の業務範囲・役割の明確化プロセスに取り組みたいと思います。業務範囲が曖昧になりがちな部門であるため、まずはありたい姿や部署の役割を部内で議論し、それを基に部署の目標を再設定し、判断基準の軸を定めることが重要です。 業務の仕分けは正確？ 具体的には、まず現在の業務を棚卸しし、判断基準に合致するものとしないものに仕分けます。合わない業務については、完全に実施を中止するのか、または外部委託など別の方法を検討する必要があります。一方、基準に合致する業務については、それぞれに対して適切な予算や人員の配分を再検討していきたいと考えています。

費用対効果はどう？ タクシー会社の事例からは、まず広告費用の投資に関して、計画立案時に費用対効果を十分に考慮する必要があると感じました。また、配車アプリの事例では、協力依頼を行う際には、実施目的や期待される成果が相手にしっかり伝わるよう工夫すべきだと学びました。特に、大手企業が採用しているといったバックグラウンドを後付けで付加することで、信頼感を醸成する手法に納得しました。さらに、新たな取り組みには必ずコストが伴うため、既存のノウハウを活かせるビジネス分野への展開や、自社の強みを再分析することの重要性も実感しました。 採用戦略はどう？ 一方、自社に関しては、プロダクトを保有していない分、採用や人材育成、そしてターゲットとする顧客や案件の種類に着目し、規模の経済性や範囲の経済性を追求する方向性が必要だと考えています。社内の人材育成、品質向上、業務効率化といった課題に取り組む際、今回の学びを活かして費用対効果のみならず、既存業務や他の取り組みとのシナジーを十分に検討したいと思います。 未来計画はどう？ さらに、来年度実施予定の中期経営計画において、ターゲットとする顧客や案件の種類を明確にした上で、どのような人材を採用し、どのように育成するかを計画していく所存です。その際、現状の社員の配置転換や、営業・技術の双方の体制の見直しも含めた戦略が求められると考えています。

アキコのカフェで学んだこととは？ アキコのカフェ事例を通して、PLを活用してビジネスモデルや経営理念を浮き彫りにする方法を学びました。理念を維持しながら利益を上げることが重要であり、アキコのカフェの場合、手軽さや日常感がコンセプトです。そのため、値上げではなく、仕入れの原価調整や多くのお客様に来店してもらうための施策、回転率の向上などの手段が必要です。 PLを面白く学ぶには？ これまでPLは無味乾燥な数字の羅列に思えましたが、学習を通じて「難しくなくて」「面白くて」を実感できるようになりました。 自社分析で何を考慮する？ 自社の分析においては、経営理念に沿ったお金の使い方をしているかを検討し、今後の資金使用にも活用できることを確認しました。業界的には属人化しやすい面がありますが、社員を大切にすることがPLにも反映されているかを見極め、それをさらに他社との差別化のために投資していきたいと考えています。 学習時間をどう確保する？ まずは定期的な学習時間の確保が必要です。平日は業務に追われることが多いので、週末の朝に学習時間を設ける習慣を作ることが重要です。それができたら平日にも学習時間を拡大します。具体的には、PLの分析とインプットを行います。同業他社や近隣業種のPLの分析、さらに優秀とされる企業のPLを比較し、経験値を増やして苦手意識を払拭していきます。

B/S構成を理解するには？ B/Sの構成について、各項目にどのような種類のものが含まれるのかがイメージできました。ただし、投資有価証券など聞き馴染みのない項目もいくつかあり、別途調べて理解を深める必要がありました。 資金調達で質をどう守る？ また、コンセプトに沿った質を維持するためには、単に純資産が不足しているからといって質を落とすのではなく、必要に応じて資金を借りて質を維持することが大切であると学びました。資金調達方法が判断の重要な軸になることを理解しました。 発注と資産項目の確認をどう行う？ 自社の事業において発注するものがある場合、それがどの資産項目に該当するのか、そして資産、負債、純資産がどれくらいの割合になっているのかを確認したいと思います。また、事業を進める上でコンセプトから外れていないか、提供するサービスの質を落としていないかも確認したいと思います。 他業界のB/Sから何が学べる？ 自社の事業運営上、調達しているものがコンセプトに沿っているかどうかを確認し、近しいものからまずは投資を検討していこうと思います。さらに、他業界のB/Sを確認したことがないので、IT系以外のB/Sがどのようなものか見てみるつもりです。業界・事業ごとの傾向もあると考えられるため、B/Sを見て各社の健康状態が読み取れるようにしたいと思っています。