(2ページ目)

数値 ✕ 例

に関する学び

---

対概念の意義は何？ 対概念とは、ある概念に対して反対または対照的な意味を持つ別の概念を考えることで、物事をより明確に理解し議論の幅を広げる手法です。問題解決に取り組む際は、原因をプロセスに分解する方法、複数の解決策を根拠をもって絞り込む視点、A/Bテスト方式を活用した実践検証、そしてデータ分析を組み合わせた段階的な課題抽出と検証の流れが重要となります。 M&Aリスクはどう考える？ 例えば、M&A案件のリスク評価と意思決定においては、ポジティブな要素であるシナジー効果と、ネガティブな統合リスクを対概念として捉え、財務リスク、組織文化、オペレーションといった要因に分解して考えます。各リスク要因を定量化することで、M&A後の成功確率を高めるためのより正確な判断が可能となります。 統合戦略はどれが最適？ また、企業の経営戦略策定、特にM&A後の統合戦略においては、段階的統合と急速統合という二つのアプローチを検討し、A/Bテスト方式でそれぞれの効果を比較します。統合プロセスの進捗データや業績、従業員満足度といった具体的な指標をもとに、どちらの戦略がより良い成果を生むかを実証的に評価していきます。 リスク評価の秘訣は？ さらに、リスク評価のためのフレームワーク作成では、過去の成功事例や失敗事例をデータベース化し、財務、組織文化、オペレーション、市場環境といった指標を基にリスク評価シートを作成します。これにより、各案件ごとのリスクが客観的に評価され、精度の高い投資判断を導き出すことが期待されます。 定量化結果は何？ 続いて、データ分析を用いた定量化では、財務データや従業員エンゲージメント、企業文化の適合度を測る指標を設定し、回帰分析や相関分析を活用します。特に、文化の不一致が従業員の離職率に与える影響などを数値化することで、過去のM&Aデータから成功パターンや失敗パターンを明らかにし、これを次の意思決定に生かすことが可能となります。 結果の信頼はどう確保？ 対概念とA/Bテストを通じて物事を深く理解しようとする姿勢は非常に評価できます。今後は、どのような状況で対概念を活用するのが効果的か、またA/Bテストで得られた結果の信頼性をどのように確保していくかといった点について、さらに思考を深めながら実践につなげていくことが求められます。

どんな刺激を得た？ 今週は、他の優秀な受講生の事例や考え方を耳にする機会が多く、大変刺激を受けました。特に、考え方が明確な方々のお話を聞くと、上司やその周囲の方が戦略思考（もしくはその一部）を身につけ、周りにアドバイスしている様子が印象的でした。講義中にグロービスさんが度々触れていた、アウトプットと意見交換の機会が、学びの定着や考え方の変革に非常に有益であると感じました。 授業で何を感じた？ ライブ授業では、差別化（VRIOの視点で語られる事例も見受けられた印象です）と、捨てる判断軸について多くの意見がありました。私も今後の事業企画において、この二点を特に重視していきたいと考えており、他の事例も積極的に取り入れることで、疑似体験を通して学んでいこうと思います。 キャリアはどう見る？ また、キャリアビジョンについて考える機会があったため、改めて「2040年に介護のために帰省して暮らす場合、どのように生計を立てるか」という長期課題について見直すつもりです。 実践で何が変わった？ 現状、本業で新規事業企画に関わる機会に恵まれており、すでに戦略面での議論もできる環境にあります。こうした実践を通じて知識を定着させるのにこれ以上ない機会だと感じています。一方で、現職を離れて帰省する場合、決まった時間で働くという会社員の立場が取りづらくなるため、会社に求められるスキルセットだけでなく、市場が求める多様なスキルの習得も必要だと考えています。 どのスキルを磨く？ 情報のアンテナを広げ、自分や提供するサービスの価値をわかりやすく伝える能力―ロジカルな数値表現やライティングスキルなど―を磨くことが求められると実感しており、会社員としての立場を活かしてこれらの能力を実践的に習得していきたいと思います。 学びをどう共有？ 現在、チームメンバーがいる環境の中で、本講義での学びをアウトプットし、議論の基盤となる知識の共有や自身の理解の定着に努める方針です。 戦略をどう築く？ さらに、現在関わっているプロジェクトでは、5年後の売上目標を含む事業計画の解像度が低い状態にあり、上位層向けに盛りに盛った目標数値が先行している状況です。今後は、各種フレームワークを活用して説明可能な見込み値を試算し、不十分な点があれば新たな戦略を検討していこうと思います。

データ分析における比較の重要性とは？ データを比較することは、他のデータと比較することでその意味合いを読み取ることにあります。繰り返しになりますが、「分析は比較なり」が重要です。単純な平均では見落としやすい情報を把握するために、データのビジュアル化を駆使し、バラつきを視覚的に理解することが求められます。比較を行い、グラフを解釈することで仮説を立て、その結果として次に分析すべきデータや分析の深掘りの方向性が明確になります。 代表値だけで十分か？アプローチを考える 大量のデータを比較するアプローチについて考える際、代表値の使用だけではデータの分布状況がわかりません。データの分布を考慮するために、標準偏差を併用します。標準偏差が大きければバラつきが大きく、小さければデータが集約していることを意味します。また、データをビジュアル化することも重要です。実際の業務では、加重平均とデータのビジュアル化が主に行われています。 代表的な数値には以下のものがあります： **代表値** 1. 単純平均 2. 加重平均 3. 幾加平均 4. 中央値 **散らばりを表す数値** - 標準偏差：標準偏差が大きいとデータがばらつき、小さいとデータが集約している。正規分布と2SDルールも考慮します。「起こりにくいことが起こっている」という実感値は5%です。 分析の深化にはどのプロセスが必要？ 分析の内容に応じた代表値を使い、内容に応じたビジュアル化の方法を考えることが大切です。案件の特徴を「プロセス×視点×アプローチ」で分析することに重きを置くと良いでしょう。会社の施策展開にあたっても、目的に応じた比較を行い、ビジュアル化し、そこから仮説を立てて分析を深めていくサイクルを徹底していきます。過去の導入事例から仮説検証を行い、どの層にヒットしているかをビジュアル化し、現在進めているターゲティングの選定を進めていくことが求められます。 学びの共有はどのように行う？ まず、メンバーにWEEK3の学びを共有し、現在取り組んでいる施策のターゲティングに役立てたいと考えています。根拠のあるデータを作成し、より良い意思決定に繋げることが目標です。代表値と標準偏差の仕組みを理解し、必要に応じて使い分けるために、日常の業務に取り入れてみることから始めましょう。

B/Sの違いをどう見る？ B/Sについては、これまで業務の中で目にする機会が少なかったため、活用するチャンスがなかったが、今回のゲイルや総合演習を通して、PLとの関連性と役割の違いを認識し、企業を多角的に見るツールであることを実感することができた。特に、インフラ産業とクラウドビジネスのB/Sを比較する中で、インフラ産業は車両や駅舎、電線設備などの有形固定資産を多く保有（70％以上の割合）し、成熟した産業であるため負債が大きくなりがちである一方、クラウドビジネスは店舗や設備を必要としないため有形固定資産が少なく、新興の産業故に負債を抑え、純資産が大きい傾向があるという違いが明確に理解できた。 負債運用の意味は？ また、アキコの事例を用いたゲイルでは、「負債」の考え方について学ぶことができた。負債を極力抑える運用の重要性と、成長のチャンスを逃さないために時には必要な負債が発生するという現実も示され、安定した企業は負債が大きくなりやすい一方、個人で事業を展開する場合は負債を小さくしておくのが望ましいという点を考えさせられた。B/Sは、お金の「調達」と「使途」のバランスを把握できる資料として、企業の成り立ちそのものを理解する上で非常に有用であると感じた。 自社B/Sの現状は？ まずは、自身の会社のB/Sを確認し、分析を行うことが必要だ。現状を正しく把握し、運営上の数値管理のために何を追うべきか、またどの点に注力するかといった運営上の課題を明確にすることに役立てたい。同時に、他社のB/Sを読むことで成り立ちの違いを理解し、自社の今後の戦略について考える材料にしたい。 業界分析はどう進む？ さらに、薬局業界で公表されているB/Sを確認し、流動資産、固定資産（有形固定資産、無形固定資産）、流動負債、固定負債の各項目とその組成について把握する。そして、自社のB/Sを見直し、企業の成り立ちや現状を正確に把握することが求められる。現在、５月に実施予定の管理者向け研修資料作成にあたり、財務三表について分かりやすく噛み砕き、自社の状況と外部環境を具体的に受講者に説明できるよう、PLやB/Sを再度読み直し、情報の整理を進めていく。こうした人に教えるプロセスを通じて、知識の定着を図っていきたい。

省エネでゴールに到達するには？ 目指すべきゴールを明確にし、可能な限り省エネでそのゴールに到達する方法を見極める方法について学びました。戦略的に行動するためには、現経営資源の独自性（強み、差別化ポイント）を正確に把握し活かすことが肝要です。そして、その差別化ポイントを見極める観点として下記の3点があります。 1. ターゲット顧客に価値を訴求できるもの 2. 経営数値面を含め実現可能なもの 3. 長期にわたり自社の競争優位性を持続可能なもの 本当に差別化できている？ 実際に、どのポイントも「できている」「差別化施策だ」と確固たる自信を持って言える状況ではないことに気づきました。例えば、自社が提供するサービスの価値が本当にターゲット顧客が求めているものであるのか（ニーズ／シーズの把握や過剰サービスの可能性も含め）、実際に差別化できているのか、そしてその競争優位性をどれだけ維持できるのかといった問いです。 次期事業計画の策定に向けて 次期中期事業計画の策定時には、「目指すべきゴールを明確にする」「やらなくてよいことをしない」「独自性（強み）を持ち自覚する」そして戦略の構造化を図ることが必要です。学んだ内容を基に、VRIO分析のフレームワークを用いながら周囲の協力を得つつ、関係者と一緒に「高い視座と広い視野」「一貫性と整合性」を意識しながら、差別化施策を立案していきたいと思います。 具体的な差別化施策をどう立案する？ 具体的には、以下の5点を意識して差別化施策を立案します。 1. ターゲット顧客は誰か？（ターゲット顧客にしないのは誰か？） 2. 自社はどのような価値をターゲット顧客に提供しているか？（価値を明確に表現できているか？） 3. それは本当にターゲット顧客が求めていることか？（ニーズ／シーズは何か？満たしているか？期待を超えているか？過剰サービスになっていないか？） 4. 本当に差別化できているか？（そう思い込んでいるだけではないか？） 5. 差別化できているとして、その競争優位性はいつまで持続できそうか？ 競合とどう比較し学ぶか？ また、ターゲット顧客の生の声を確認し、他社の事例から学び比較検討することにも挑戦してみたいと思います。

何が学べた？ ■今週の学び ＜GAiL＞ 優先順位を決める際には、以下のことが重要です。まず、目指すべきゴールを明確にすることです。例えば、売上なのか利益なのかを明確にします。次に、複数の判断軸を設けます。さらに、仮定の算出を用いながら数値化を行い、同一の基準で判断することが求められます。 ＜動画学習＞ 学んだことのひとつに、「捨てることが顧客の利便性につながることもある」という点があります。また、惰性に流されない姿勢が大事であること、「餅は餅屋」という専門性の重要性、そして優先順位を決めるにはトレードオフ（資源に限りがあることや、効力が打ち消し合うこと）の考え方が必要であると理解しました。 どんな気づき？ ■気づき 私は、何を考慮すべきかについてある程度見通しはついたものの、それを論理的に判断し、表現する力が不足していると感じていました。GAiLの課題においても、判断にブレが生じ、説得力に欠けていました。しかし、今回、数値化することで納得感のある解を求める方法を学べたことは良い収穫でした。現実の仕事では、必要な情報が不足していると感じることもあり、環境整備が必要であると気づきました。 学びを活かして、まずは販売に関する業務や会議体、継続維持に関する業務を整理したいと考えています。特に会議は、参加者が多いために発言しない人もおり、情報共有だけになっているケースが多いです。会議が一日中続くため、思考する時間がないことから、優先して整理を検討したいと考えました。その際、今回学んだ優先順位の決定方法を活用したいと思いました。また、業務だけでなくサービス内容を見直すことで、ユーザーの利便性向上も考えてみたいです。 業務はどう変わる？ ---業務の見直し 1. 整理すべき業務の洗い出し 2. 整理の優先順位決定 - 削減した稼働の目的を明確にする（誰の稼働を削減し、何を行うか含む） - 判断基準を設ける 3. 優先順位の高いものを実行する サービス再考は？ ---サービスの見直し 1. 顧客・目的の明確化 2. 機能・サービス内容の洗い出し 3. 機能・サービス維持のための稼働・費用の算出 4. 削除すべき機能・サービスの検討

問題解決の本質は？ ストーリー設計は、問題解決に向けた重要な要素です。分析に取り組む前に、解決したい問題を明確にし、結論のイメージを持つことが必要です。これにより、分析のプロセスが円滑に進められます。 仮説思考で何を見る？ 分析のプロセスには、仮説思考のステップがあります。まず目的を設定し、仮説を立て（多少外れても問題ありません）、データを収集して検証します。また、5つの視点を持つことが重要です。インパクト（どれだけ影響を与えるか）、ギャップ（違いを見つける）、トレンド（時間の中での変化）、ばらつき（分布を見極める）、パターン（法則性の有無）を確認します。アプローチは、グラフや数値、数式を活用して進めます。 学びの次の一歩は？ 今後の学習においては、考えを言葉にする「言語化」や本質を見抜く力、自分ごと化が重要です。また、「ありたい姿」に向けてのチェックポイントとして、具体性や意義、挑戦性、現実性を考慮し、モチベーションを維持する仕組みを構築する必要があります。 役割と判断の秘訣は？ 私に求められている役割は、販売全体の動向を注視し、適切な配分調整で営業利益を達成することです。さらに、働きやすい環境作りや各自が能力を向上できる環境整備を推進します。そして、上司や部下、社外の方々と積極的にコミュニケーションを取り、一方的に考えを固執せず、全体最適な観点で判断を行います。大局的な会社の方針や戦略、動向を踏まえた部門運営を明確に提示し、決断します。 現状改善の策は？ 会社のDX推進プログラムにエントリーし、具体的な課題解決に取り組んでいます。例えば、Web関連の各種KPIを全社の目標と関連づけ、可視化することが求められています。これは、WebのKPIが達成されても営業利益が未達成となる現状を改善するための施策です。また、プロモーションを投資対効果で判断する仕組みが必要とされています。さらに、データを活用できる人材の育成も重要課題です。専門的な分析を行う人材と、日々の判断を容易にするためにデータを活用する人材を育成する方針です。 今後の学びはどう？ 以上の取り組みを通じて、今後も必要なスキルの向上や新しい学びを続けていきます。

財務三表の役割は？ 財務三表について、それぞれの読み解き方とそのつながりの重要性を学びました。まず、PLは企業の利益、すなわち稼ぐ力を示し、BSは企業の安定した財務基盤の強さを表しています。そして、CFは会社にどれだけの現金が残っているか、資金繰りの健全性を示すものです。 理解できている？ 財務三表それぞれの役割を正確に理解できている点が、とても良いと感じます。各表の持つ意味を明確に把握していることは、企業全体の状態を把握するための重要な基盤となります。 業界と自社はどう？ さらに、実際の業界や自社の状況に合わせ、どの情報を重視すべきかを考えることが求められます。各財務表がどのように連携し、企業の全体像を示しているかを具体的な事例を用いながら検討することは、理解を深める上で有効です。 どう改善を見つける？ 学んだ知識を活かし、自社の財務健全性を向上させるための具体的な改善点を見つけることを目指しましょう。変化の激しい環境に対応し、課題を自ら発見・定義する力を養うことが、今後の成長に大いに寄与すると考えます。 新たな価値を創る？ また、柔軟な対応力と主体的な行動を通じて、新たな価値を創出し、組織や顧客に貢献できる人材として成長していくことが大切です。基礎知識だけでなく、論理的な思考や課題解決能力を磨き、より高い専門性と経営視点を持ち続ける姿勢が、今後の成功の鍵となるでしょう。 経営課題は何だろ？ 医療機関やクリニックが抱える複雑な経営課題に対しては、表面的な数値や契約条件だけでなく、その背後にある経営者の思いや地域医療の文脈にも目を向け、本質的な解決策を提案できるコンサルタントを目指す必要があります。業界知識・医療制度の理解を深め、M&Aや承継に関わる財務知識を体系的に習得し、案件単体だけでなく中長期的な組織の成長や社会的意義を見据えた助言ができることを目標に、日々研鑽を積んでいきましょう。 スキル向上の秘訣は？ さらに、ヒューマンスキルやビジネスフレームワーク、コンセプチュアルスキルの習得に努め、学んだ知識を社内の勉強会で各メンバーが積極的にアウトプットする環境を週1回の習慣として実践することが望まれます。

解決のステップは？ 問題解決の4つのステップを意識することで、課題解決に向けた取り組みがより効率的になると感じました。今後は、最も重要なポイントである「Where」を意識して分析に着手していきたいと思います。業務においては、あるべき姿と現状とのギャップを、定量的な指標で示すことが大変有効だと印象に残りました。 総評はどう考える？ 総評として、問題解決のステップを意識し、効率的なアプローチを追求する姿勢は素晴らしいと感じます。また、定量的な分析の重要性を理解している点も非常に大切だと思います。今後は、具体例を交えた検証により、さらに深い理解が得られるでしょう。 手法とデータは？ さらに思考を深めるための問いとして、以下の点を考えてみてください。 ・問題の「Where」を意識する際、具体的にはどのような手法を用いる予定ですか？ ・業務での定量的分析を強化するために、どのようなデータが必要だと考えますか？ 今回学んだポイントを、実務に具体的にどのように応用するかもじっくり考えてみてほしいと思います。頑張ってください。 理想と現実は？ また、「あるべき姿」と「現状」のギャップについては、①正しい状態に戻すための問題解決と、②ありたい姿に到達するための問題解決があると認識しました。たとえば、以下のようなケースが想定されます. ・売上販売目標の場合 　→ 100％達成に届かない状況と、120％達成を目指す状況がある ・製品シェアの内訳の場合 　→ シェア80％を目指す場合と、シェア100％を目指す場合がある ・KPI Activityの場合 　→ 会社の指標を順守する場合と、それを大きく上回る目標を設定する場合がある 比較で見極める？ さらに、分析にあたっては「分析とは比較なり」という考え方も大切です。具体的には、社内の数字の良い組織や競合他社と比較することで、現状とあるべき姿を明確にすることが重要です. また、あるべき姿と現状は、定性的な情報だけでなく、定量的な情報としても示すことが重要です。定性情報を定量化するために、数値によるスコア化（たとえば0、1、3など）を統一した条件で設定する手法も有効だと感じました。

代表値は何を示す？ データ分析においては、代表値や標準偏差といった基本指標を正しく理解し活用することが大変重要です。代表値には単純平均、加重平均、幾何平均、中央値などがあり、分析の目的に合わせた使い分けによって、より正確に傾向を読み取ることが可能となります。なお、実際の業務では最頻値を確認する場面もあるため、必要に応じて取り入れることが望ましいです。 集約手法の選び方は？ また、データの集約方法にはさまざまな手法が存在し、誤った方法を用いると解釈や意思決定にズレが生じる可能性があります。そのため、常に目的に合ったアプローチを意識し、適切な手法を選択することが重要です。さらに、データのビジュアル化では、表現方法を工夫することで数字だけでは気づきにくい傾向を視覚的に捉えることができるため、状況に応じた最適な手法の選択が求められます。 ダッシュボードはどう使う？ 施策の効果検証や日々の数値を確認するためのダッシュボードの作成・管理は、私の業務において大変重要な役割を担っています。これまでも代表値の使い分けやデータのビジュアル化について意識してきましたが、今回の学習を通じて基礎部分を再確認することができ、より適切な方法を用いる必要性を実感しました。特に、ダッシュボードは自分だけでなくチームのメンバーも活用するため、見せ方や解釈しやすさに細心の注意を払っています。 新たな平均法は？ これまであまり使用してこなかった加重平均や幾何平均についても、現在扱っているデータに適用できる場面を意識的に探していきたいと考えています。既存のデータを例に、新たな視点での分析に取り組むことで、今まで見逃していた傾向やパターンを見出せる可能性があるため、さまざまな集約方法を試し、状況に合わせた最適な手法を選択できるよう努力したいと思います。 グラフ表現の意味は？ ビジュアル化に関しては、単にグラフを選ぶのではなく、なぜその形式が適切なのかという明確な意図を持って活用することが大切です。さらに、同じ種類のグラフであっても、表示する項目数や内容によって可読性や伝達力が大きく変化するため、見せ方の工夫や調整にも十分な注意を払っています。

あるべき姿って何？ 今までは「あるべき姿」を、漠然と「ありたい姿」と「正しい状態」の二つの意味で使い分けずに運用していたことに気づきました。しかし、その区別を認識したことが今後の分析にどのような影響を与えるのか、正直なところ分かりません。今後その機会が訪れるのか疑問に感じています。 また、あるべき姿として何を設定するかを考えた時、以前はただ漠然と「こうなればいいな」と思う程度で、例えば急降下するグラフの曲線が鈍化すればよいという認識に留まっていました。今後は、より定量的に表現できる方法を検討していきたいと考えています。 早帰りは何故？ 人の管理において、業務終了時間が18時であるところ、早帰りが認められている場合、退社が17時になると、早帰りする人は17時前に業務終了の準備に取り掛かり、17時ちょうどに退出するケースも出てきます。そのため、17時前のお客様からの問い合わせに十分に対応できず、お待たせしてしまう場面があるのです。 解決へ向かう道は？ この課題を関係者間で合意のもと解決するためには、現状として17時前に何人が業務を離れているのか、またその時間帯にどの程度の問い合わせが発生しているのか、そしてその問い合わせにどの程度対応できれば問題ないのかといった、正しい状態を定量的に示す必要があります。これを踏まえ、現状を関係者間で共有し、合意形成を行った上で、解決手段を検討していきたいと思います。 まずは現状分析として、以下の点を把握する必要があります。 ① 17時前の人数 ② 17時後の人数 ③ ①と②の差から算出される早帰り人数（すなわち、17時前における作業可能人数の減少） これらのデータや、該当する時間帯の問い合わせ件数を数週間にわたり収集し、現状を明確にします。その上で、現状と理想の正しい状態が何かを議論し、あるべき姿を決定します。そして初めて、どのように問題を解決するか（how）の議論に入ることができると考えています。 これまでは、関係者間で現状のすり合わせを十分に行わずに解決策（how）のみを議論していた点を反省し、今後は一歩ずつ着実にステップを踏んで進めていきたいと思います。

ライブ授業の意義は？ ライブ授業で、ある大手テーマパーク企業のB/Sを事例として読み解くワークに取り組みました。まず、その企業の売上の構成要素や提供する価値を明確にした上で、次のステップとして売上原価の項目について検討する手法は、前提条件をしっかり確認する重要性を実感させました。 人件費の扱いはどう？ 具体的には、通常「人件費」は販管費に含まれるという認識が一般的ですが、実際には、人の働きが直接売上につながる場合には売上原価として計上される可能性がある点が印象に残りました。このように、B/SやP/Lの項目はある程度のルールがあるものの、企業ごとにその取り扱いが異なることがあり、また、会計基準の影響を受けにくいC/Fの存在意義も改めて感じました。 他業種比較は有効？ 全体を通して、今回のワークで会計項目の多様性と、売上原価に関する考察が非常に的確であると実感しました。さらに専門知識を深めるためには、他の業種との比較にも取り組むと、理解が一層進むと考えています。 他業界の実例は？ また、以下の点についても考えてみるとよいでしょう。 ・他の業界では、売上原価がどのように計上されるか、具体例を挙げて考える。 ・C/Fが会計基準の影響を受けないことで、特定のビジネス活動にどのようなメリットがあるのかを考察する。 なぜ財務三表を見直す？ 今回の学びを踏まえ、再度他企業のP/L、B/S、C/Fを見直してみたいと思います。企業の考え方がそれぞれの財務三表にどのように表れているのかに思いを馳せながら読むことが、理解を深めるためには大切だと感じました。 環境変化をどう見る？ さらに、過去の財務三表と現在のものを比較し、社会情勢や企業を取り巻く環境の変化まで考察できれば、より一層成長できると考えています。その際には、たとえばコロナ前後や法改正前後など、さまざまな出来事に注目し、根拠をもって比較基準を定めながら読み解くことが重要です。また、異業種や同業種のB/S、C/Fを、背景にある意図まで考えながら数値の裏に隠れた理由を明確にしていくことにもチャレンジしていきたいと思います。