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学び ✕ 人

に関する学び

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戦略的思考のメリットとは？ 戦略的に考える力を持つ人がどのようなメリットを享受するのかという問いに対して、私は漠然とビジネスで着実な成果を出し続け、組織にとって重要な存在となることがその一つであると考えました。一方で、他の意見を聞くことで、部下から信頼を獲得したり、失敗リスクの軽減といった視点もあることに気づき、自分の考えはまだ曖昧だったと認識しました。具体的かつ多角的な視点を持つことの重要性を学び、これからは業務の中で意識することで新しいアプローチにつなげたいと考えました。また、受講者同士の意見交換を積極的に行うことで、自分を鍛えたいと思っています。 戦わずして勝つとは？ 特に印象に残ったのは、ミニ演習での「最短ルートを見つけることも重要だが、多くの障害が存在する。戦わずして勝つ方法を見つけることも大切」という言葉です。業務ではつい力が入りすぎることがあるので、この考えを思い出すことが大切だと感じました。 国際化推進に求められる思考 私は大学の事務職員として国際推進室で働いており、国際戦略の策定や留学生の受け入れ促進、卒業後のネットワーク構築、日本人学生の海外留学推進など、多岐にわたる業務をこなす必要があります。その中で特に国際化の概念は人により捉え方が異なり、認識を合わせるのに時間がかかるか、アウトプットを嫌がる人もいます。このような状況では、「戦わずして勝つ方法」を取り入れ、自ら戦略的思考を高め、独自の答えを見つけて行動につなげたいと思います。 どのように戦略を磨くか？ 日常業務で戦略的なアウトプットが求められる場面では、まずは「戦わずして勝つ方法」を活用し、自分なりに考えをまとめた資料を作成します。それを同僚や第三者にチェックしてもらい、観点の不足や漏れがある場合は迅速に改善します。この過程を通じて、第三者の助けがなくても自身の戦略的思考力が向上することを目指しています。

リーダーの要件とは？ リーダーの要件は、「行動」「能力」「意識」の3つであり、リーダーは行動を通じて評価されます。行動は「能力×意識」で表され、行動がないリーダーは失格とされています。また、行動は真似ができるため、目標とするロールモデルを見つけることが重要です。 リーダーとマネージャーの違いは？ 従来から、自社ではリーダーとマネージャーの両者を管理職に求める傾向がありました。私はリーダーとマネージャーの違いについてモヤモヤを感じていましたが、講義を通じてリーダーが組織上の立場とは関係ないことを学びました。この知見から、リーダーとマネージャーとを明確に区分するのではなく、マネージャーとしてリーダーシップを発揮することが求められると理解しました。 目標とするマネージャー像 リーダーとは、付き従う者がいる人物のことです。自分が今のメンバーたちにとって、「これまでで一番のマネージャー」として名前が挙がるような存在になることが目標です。 行動と意識のバランスをどう取る？ 普段から「行動＝能力×意識」を意識し、リーダーとしての行動が伴っているか、自問自答していきたいと思います。メンバーに仕事を依頼する際には、依頼内容をメンバー自身に復唱してもらい、仕事の背景、段取り、ゴールイメージについてお互いの認識に乖離がないかを確認します。メンバーが不安に感じていることや言語化できないことに対しては、説明を補足します。 実践の場面はいつ？ 具体的には以下のような場面で実践します： 1. メンバーから相談があったとき 2. メンバーに仕事を依頼するとき 3. メンバーとの1on1で対話するとき 4. 新入社員とトレーナとの1on1の場に参加するとき これらの場面で、メンバーが持つゴールイメージを言語化してもらい、その背景を伝え、報告・連絡・相談の方法について双方の認識を合わせるよう努めます。

リーダーシップの変化は？ 学び①では、環境の変化に伴い、求められるリーダーシップの形態も変化していることが分かりました。エンパワーメント型は、メンバーが自身の能力を最大限に発揮できるように導く方法であり、これにより創造的な問題解決策を生み出すことが可能です。一方で、命令管理型は、効率的に既定の解決策を実施することを重視します。現代の企業環境では、迅速かつ柔軟な対応が必要とされており、現場に意思決定を付与しやすいエンパワーメント型が求められています。 育成の視点って？ 学び②では、リーダーシップには育成の視点が含まれることを学びました。リーダーシップとは、目標達成に向けてチームを導くことであり、エンパワーメントを通じて各メンバーが納得して取り組めるようにすることが重要です。コンフォートゾーン、ストレッチゾーン、パニックゾーンという枠組みで個人対応を考えることによって、一人ひとりの能力を最大限に引き出すことの重要性を認識しました。 リーダーシップ再考は？ 私は、これまでプロジェクト推進リーダーとして目標達成を最優先としており、長期的な視点が欠けていることに気づきました。エンパワーメントという概念を再考し、リーダーシップはより広範囲で考慮する必要があると理解しました。また、職場では若手の人材育成について多くの議論が行われており、エンパワーメントを意識して業務に取り組むことが最善の教育になると感じました。業務推進と教育は一体であり、リーダーシップにはメンバーの能力を最大限に発揮できるよう支援するエンパワーメントの考えが不可欠だと考えています。 現場の意識はどう？ 職場を改めて見渡すと、エンパワーメントを意識している人は少ないように感じます。私自身もこれまでは命令管理型のリーダーシップをとってきましたが、まずはエンパワーメントについて職場で話し合ってみることを考えています。

どのフレームワークが響く？ さまざまなフレームワークを学び、サンライズ社の事例を通して分析手法の重要性を実感しました。3人の主任が示した意見から、企業内部の視点だけでは戦略が偏る可能性があることを理解し、3C分析とSWOT分析が市場や競合、自社の現状を客観的に捉えるために有効であると感じました。 価値はどこで生まれる？ また、バリューチェーン分析を通じて、自社がどの部分で価値を生み出しているかを明確にすることが、効率的な改善や新たな価値創造につながる点も印象に残りました。これらの分析手法は、複雑な問題を整理し戦略の方向性を決定する上で非常に役立つと実感しており、今後のビジネスシーンで積極的に活用していきたいです。 外食業態の示唆は？ 今回の学びは、私が運営する外食業態にも多くの示唆を与えています。まず、3C分析は顧客のニーズ変化、競合の動向、自社の強みと弱みを把握するために欠かせません。顧客分析では、個食や中食の需要増加、SNS映えを重視する層の登場を踏まえ、競合分析では近隣の店舗や他業態の動向にも目を向ける必要があります。 自社の見直しは？ 自社分析においては、料理の質、サービス、店舗の雰囲気、価格設定などを客観的に評価し、強みを伸ばし弱みを改善する戦略が求められます。加えて、SWOT分析やクロスSWOT分析を活用することで、自社の強み、弱み、機会、脅威を整理し、積極攻勢、差別化、集中、多角化といった戦略的方向性を明確にできると考えています。 成長戦略はどう？ このような分析フレームワークを用いることで、変化の激しい外食業界でもデータに基づいた客観的な意思決定が可能となり、持続的な成長を実現する戦略を立てることができると確信しています。今回の学びを活用しながら、自分自身やチームの能力を高め、変化に適応できる組織作りに努めていきたいと思います。

正しい言葉の使い方は？ 日本語の正しい使い方、特に主語・述語の適切な使用について、その重要性を改めて認識しました。親しい間柄での口頭会話では、共通の文脈があるため、言葉の省略が理解を妨げることはあまりありません。しかし、社内外で多様な人々とコミュニケーションを取る際は、どの立場の人にも誤解なく理解してもらうために、手間を惜しまず丁寧な言葉を使用することが重要です。 ピラミッド活用法は？ また、新たな学びとしてピラミッドストラクチャーを活用する方法を学びました。自分の伝えたいことを表現・説明する際に、その理由を整理することで、相手に対してしっかりとした論理を伝えることができると感じました。 海外での誤解は？ 現在、海外で働いており、同僚とは英語でコミュニケーションを取っています。英語では必ず主語と述語が明確に示されますが、日本語と同様に代名詞を使ったり、繰り返しを避けることもあります。そのため誤解が生じることもしばしばあります。また、日本人駐在員との会話では、主語が抜けがちで、互いの理解に基づいて会話が行われるため、コミュニケーションエラーが発生することも少なくありません。これらのエラーを最小限に抑えるため、丁寧な文章を心掛け、一斉送信するメールでは特に注意しています。様々な国や会社の異なる部署の人々に、正確かつ同じ内容を届けることが後々のトラブルや手間を避ける方法であると意識しています。 送信前の再確認は？ 業務におけるメールでは、緊急の返信が必要な場合を除き、文章を完成させてからしばらく時間を置き、その後に再度読み直すことを心掛けています。相手にどのように伝わるか、言いたいこととその理由の一貫性を重視して確認を行います。また、事前準備が可能な会議やプレゼンテーションでは、発言内容や順序をピラミッドストラクチャーを用いて事前に整理しておくようにしています。

売上原価の謎は？ オリエンタルランドをモデルケースとして、B/SやP/Lの読み解きを学んだ内容は非常に興味深いものでした。キャストが売上原価に組み込まれており、その対応のすばらしさが売上に直結する事業であることから、研修など人材育成に多くの費用がかけられているという仮説を立てることができました。また、売上原価にロイヤルティが含まれている点については、ウォルトディズニー社との契約内容にも思いを馳せることになり、日曜日の振り返りの際に話題となりました。 現金留保の行方は？ 震災後、流動資産としての現金留保に経営方針が変わったという点も印象的でしたが、実際にどのように現金を活用しているのか知りたくなりました。また、グループディスカッションでは、オフィシャルスポンサーへの経費負担という話が出た中で、先生からアトラクション施設工事費をスポンサーに負担してもらう新たなビジネスモデルについて学ぶことができました。 どの点が響いた？ さらに、以下の2点が特に印象に残りました。まず、ちょうど4月の月次が発表されたタイミングで、B/SとP/Lがどのように連動しているのかを確認できたこと。次に、オリエンタルランドと同様に、保育業界でも現場の人件費が売上原価に組み込まれていて、その業界特有のP/LとB/Sの特徴がどのようなものかを探求したいという意欲が湧いたことです。 学びの効果は？ 今回の学びを通して、財務三表が以前に比べて身近に感じられるようになりました。わずか6週間で大きな変化があったと実感し、グループディスカッションやグループワークに参加したことで、自分一人では考えつかなかった視点やアプローチに触れることができ、とても有意義な時間でした。仕事では味わえない満足感を得るとともに、学ぶ習慣が蘇り、今後も継続して知識を蓄積し、新たな引き出しを作りながら社会に少しでも貢献できればと感じています。

仮説の見方は？ ビジネスにおける仮説思考について、まず複数の仮説を同時に考え、それぞれに網羅性を持たせることが重要だと学びました。仮説を検証するためには、適切なデータを取得して比較する必要があり、その際には何を比較指標とするのかを意図的に選ぶことが求められます。たとえば、残業時間の増加要因として故障対応の増加が疑われる場合、単に故障件数だけでなく、1件あたりの対応時間も合わせて評価することが必要です。 情報収集の意図は？ また、データ収集では意味のある対象から意見を聴取し、反論を排除するために必要な情報まで踏み込むことが重要です。さらに、実際のビジネス現場では、3Cや4Pといった分析の枠組みを活用して具体的な仮説を立てることで、解像度が高まり、個々の仕事に対する検証マインドや説得力が向上するほか、ビジネスのスピードや行動の制度が改善されることが分かりました。 過疎地域の課題は？ 一方、過疎地域への移住促進においては、雇用の創出が鍵となります。人口が5000人以下の市町村では、産業の集積が不十分なため、相応の所得を得られる雇用を生み出すには、行政が主導して仕事づくりを進める必要があります。こうした雇用創出の一策として、総務省が制度化した仕組みがありますが、現状では本県で十分な成果が上がっていません。 事業展開のヒントは？ この原因を明らかにするために、どのような業務に何人派遣しているか、また仕事の切り出し方についてデータを収集し、市町村担当者と情報を共有することが今後の事業展開のヒントになると感じました。現在、管内の1市町村で既に事業が展開されており、協力体制の可能性を検討しています。また、他の市町村でも類似の事業設立が検討されているため、たとえば損益分岐点を意識した事業計画の作成方法をケーススタディとして示し、過疎地域の課題解決につなげる取り組みを進めたいと考えています。

３Cと４Pで何を探る？ フレームワークの各視点を用いて仮説の可能性を広く検討することは非常に重要です。３C分析では、市場・顧客、競合、自社の観点から、誰が顧客であるか、市場の伸縮、競合の存在やその強さ、自社がどのようなサービスを提供し顧客のニーズを満たしているかを考察します。同様に、４P分析では製品、価格、場所、プロモーションの各要素に注目し、製品やサービスの質、価格設定、提供方法、そして効果的な販促方法について検討します。 戦略はどう立てる？ フレームワークを用いて仮説を幅広く検討する姿勢は良好であり、各視点で具体的な議論に進めば理解がより深まります。例えば、３C分析から得られた仮説を基に具体的な戦略をどのように立案するか、４Pの各要素がどのように互いに影響しあっているかを考えることが課題となります。 事例分析は効果ある？ ビジネスケースに実際にフレームワークを適用し、その有効性を確認することもおすすめです。引き続き学習を進めながら、現実の事例に即した検討をしてみてください。 医療M&Aの今後は？ また、医療系M&A市場については、中小規模医療機関の承継ニーズの増大や医療費抑制政策の影響により、今後も活発な動きが予測されます。一方、競争の激化や規制リスクも存在するため、専門性の向上、デジタルトランスフォーメーションの推進、さらには事業領域の拡大が求められます。 AI・DXでどう変える？ 具体的には、３C分析から得られた仮説をさらに充実させ、週次のミーティングで戦略の検討を行うことが考えられます。また、４Pの観点からAIを活用した企業価値評価による業務の効率化や情報発信の強化も有効です。加えて、DXの活用によるマッチング効率の向上、事業領域拡大に向けた人材育成と確保、さらには医療費抑制政策や規制強化への迅速で正確な情報収集の自動化も検討すべき課題と言えます。

顧客対応の優先順位はどう決める？ 利益率やタイムパフォーマンス、そして将来の顧客成長率などの定量的なデータを基に、顧客対応の優先順位を決定していくプロセスについて理解が深まりました。一方で、これまでの担当者との人間関係といった主観的な要因を考慮に入れて「捨てる戦略」を採用することは、日本の商慣習の中では難しいと感じています。 文化的要因はどう分析する？ 総評として、利益率やタイムパフォーマンスの理解が進んでいることは素晴らしい成果です。文化的な違いによる商習慣の難しさも重要な視点です。文化的要因をさらに具体的に分析することで、理解が一層深まるでしょう。 営業戦略に必要な仕組みは？ 今回の学びから、営業戦略を練る際には、自社の営業先ターゲットのタイムパフォーマンスをしっかり把握し、売上の最大化につながる仕組みを構築する必要があります。具体的には、余分な人的リソースを投入すべきかどうかを営業戦略にしっかりと反映させ、判断できる体制を整えることです。 主観と客観のバランスは？ また、営業管理ツールのダッシュボード機能を活用し、顧客別の売上や構成をチームで分析することが重要です。この際、客観的な判断基準だけでなく、これまでの顧客との関係性などの主観的な情報も加味した判断基準を設けることで、営業戦略の立案に役立てることができます。 捨てる戦略に影響する要因は？ さらに思考を深めるために、日本と他国の商習慣の違いがどのように捨てる戦略に影響を与えるのかを具体的に考えてみてください。また、顧客の優先順位を決定する際に、主観的な要因と定量的な要因をどのようにバランスさせるかについても考察を深めてみてください。 洞察を実践へどうつなげる？ 最後に、今回の洞察を基に具体的な状況分析を行い、それを実践につなげられる方法を模索してみてください。引き続き、頑張ってください！

リーダー像の変化は？ WEEK1の時と比べ、今のリーダー像は本質的には大きく変わっていません。しかし、さらに大切にしていきたいと感じたのは、「自分の軸」と「自分の価値観」です。リーダーが自身のキャリアへの考えや熱意、価値観をぶらさず示すことは、メンバーが迷わず信頼を寄せる基盤になると考えています。 実践の難しさは？ ライブ授業のロープレでは、学んだことを即実践する難しさを実感しました。そのため、学びの振り返りと実践の両面をバランス良く行う必要性を強く感じています。 軸や価値観はどう変化？ また、WEEK1～6のグループワークを通して、徐々に「自分の軸」や「自分の価値観」が固まってきたと感じています。ただし、その固まったものをすぐに他人に展開し、「軸を持とう」と強く促すと、むしろ戸惑いを生む可能性があるため、「何を大切にしたいのか」や「それについてどう考えるのか」といった問いを投げかけ、内省の機会を設けることが大切だと思います。 1on1で意見はどう？ 【GAil】設問5に類似した取り組みとして、まずはチームメンバーとの1on1を定期的に実施し、振り返りの場を設けます。こちらから一方的に発信するのではなく、質問を通して相手の意見を引き出すよう努めます。さらに、オンラインだけでなく対面での雑談なども意識し、人との関わりを大切にします。 多角的視点はどう広がる？ また、自分が顧客、管理職、経営者といった立場に立った場合の視点を養うため、医療・製薬関連施策をはじめとする業界情報を収集し、同業者と意見交換を行ったり、上位者からフィードバックを求めたりする計画です。定期的にキャリアや自分に求められる役割、そこに存在するギャップを見直し、業績評価前だけでなく月次での確認も進めていきます。さらに、クリティカル・シンキングのコース受講を予定し、自身のスキル向上にも努めます。

メンバーのやる気はどう生まれる？ メンバーのモチベーションは仕事の質に大きく影響します。D.マグレガーのX理論・Y理論によれば、現代社会ではマズローの欲求五段階説の低次の欲求は比較的満たされています。そのため、人を動かす際には目標や責任を与え、目標達成時には報酬や賞賛を付与することが効果的です。すぐに実践できるモチベーションの向上方法として、「尊重する」「目標設定をする」「フィードバックを行う」「信頼性を高める」といった手法があります。 振り返りの本質は何と見る？ 仕事を振り返る際には、「出来なかったこと」ではなく「出来たこと」や「出来た理由」に注目したいと考えます。また、自分は振り返りの際にただ「思い出す」だけになることが多いため、コルブの経験学習モデルを意識し、特に「具体的経験」と「抽象的概念化」の部分に重点を置いてしっかりと振り返りを行いたいと思っています。日常業務に追われて振り返りをしなくなってしまうため、意識的に振り返りの時間を設けることを大切にします。 コミュニケーションはどう深める？ チームのメンバーとのコミュニケーションでは、相手を尊重することを心がけたいです。また、明確な目標設定や適切なフィードバックを通して、メンバーのモチベーションを高めることを目指します。日常的に信頼される行動を心がけることで、メンバーからの信頼を築いていきたいと考えています。 面談から何を学ぶ？ 業務中にメンバーと面談する時間を確保し、彼らのモチベーションの状態を把握するよう努めます。その上で、目標設定やフィードバックを行い、モチベーションの向上に努めます。毎日一人ずつ面談を行い、メンバーの状況に応じて「業務で起こったこと」についての振り返りを行ったり、「上手く行った理由」「上手く行かなかった理由」を考え、それをもとに今後の仕事にどう活かすかについて話し合いたいと思います。

ビジネスモデルと数値の関係は？ ライブ授業を通じて、「ビジネスモデルをとらえてから数値を読む」ことの重要性を理解しました。特に、具体的な事例を挙げられた際にはイメージしやすく、しっかりと理解できました。この考え方は、自分が現在理解している業界や業種以外のものを読み解く場合にも有効であり、情報を得るところから始めることが重要だと感じました。 学習プランの再構築は必要？ 学習プランについては、予想通りに進めることができませんでした。再度プランを立て直し、生活スタイルに溶け込ませるような計画を作ることが必要だと実感しています。習慣化の難しさを改めて感じました。 財務諸表を判断基準にする意義 部品調達先選定や取引継続可否を判断する場面において、一つの判断基準としてP/L（損益計算書）やB/S（貸借対照表）の結果を取り入れることが有効だと考えました。取引先の状態を把握し（倒産リスクなど）、その情報を関係者と共有することで、次のアクションを迅速に起動できるようにしていきたいと思います。また、自社のP/LやB/Sの読み解きも続けていきたいと考えています。 B/S理解をどう深める？ まずは、B/Sの理解度を整理することに努めます。その後、他社のB/Sを読み解き、自分なりの答えをまとめることで理解度を深めるつもりです。財務経理部門の方にも協力をお願いし、理解度をチェックする予定です（P/Lの時と同様に）。次に、取引先のP/Lや B/Sを読み解き、理解の定着を図ります。 学んだ知識をどう活用する？ さらに、今回学んだことを共有することも考えています。人へ説明することで新たな疑問点が浮かび、それを解決することで理解力が向上すると期待しています。最後に、実務に取り込むための検討を行います。定期的に触れていかないと忘れてしまうため、実務の中で反映していくことが重要だと思っています。