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考える ✕ ワーク

に関する学び

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思考の偏りをどう認識する？ 人には「思考の偏り」が存在します。自身の経験を基に考えをまとめがちですが、これは他の人も同様です。設問やグループワークを通じ、同じ課題に対して様々な答えが出ることで、自分がいかに偏った考え方をしているかを実感しました。また、アウトプットを通じて思考の偏りを深く認識できることを理解し、アウトプットの重要性も改めて認識しました。 思考力と瞬発力をどう鍛える？ 思考には「瞬発力」と「持久力」の両方が必要です。場面によって求められる反応の速度が異なるためです。「瞬発力」は対話の場で求められ、「持久力」は時間をかけて考える際に必要です。この力を伸ばすためには、他者とのディスカッションを重ねることが大切です。 目標設定での学びをどう活かす？ 目標設定時には、四半期開始時の目標設定で多くのフィードバックを受け、苦戦することがあります。上司からの指摘には「視座が低い」や「幅広さが不足している」などがあり、これを改善するために、本プログラムの内容を活用できると感じました。 意思決定に必要な能力は？ 会議時に予期せぬ質問にうまく答えられないことや、発言力のある人に影響されやすいこと、議論が深まらないことに課題を感じています。思考力と瞬発力を鍛えれば、質の高い意思決定に貢献できると感じています。 効率化を目指すには？ 意思決定の際には、例えば日常業務において、ツールの修正に伴い生じるリスクを幅広く捉えられるようになりたいと考えています。現在は作業後に問題に気づき、手戻りが発生することも多々あります。思考力を高めることで、効率的に仕事を進めることができると期待しています。 瞬発力の習得に必要な経験は？ 今後は、頭の使い方を意識して行動します。「瞬発力」と「持久力」を基に考えると、個人的には「瞬発力」はすぐに身につかないと感じています。まずは「持久力」を基礎として鍛え、それを「瞬発力」に応用できるようにしていきたいです。具体的には、直感や経験に頼る癖を矯正し、「3つの視」「抽象と具体」を用いて幅広く物事を捉え、必ず自問自答を行う習慣をつけます。 受け身から能動的な姿勢へどう変わる？ 「瞬発力」を身につけるためには、多くの経験が大切だと考えています。これまで受け身で参加していた会議でも、必ず発言するか、議事録やコミュニケーションツールでコメントすることで、時間に制約がある中でアウトプットする経験を得ます。これにより、他者の考え方を知る機会も作り出せると考えています。

戦略思考とは何か？ 「戦略思考とは？」が最も記憶に残りました。さまざまな課題や目標に直面する中で、解決・達成のための道筋を考える際に、何を選択するべきかが重要です。特に、「最速・最短」且つ「効率的」に答えにたどり着く方法を学びました。この「最速・最短」でたどり着くという点が、自分の中で大きなキーワードになりました。 フレームワークの効果的な活用法は？ 自分だけでなく、他者を巻き込んで物事を整理する際には、有効なフレームワークを活用することで、時間短縮および有意義な議論が可能になります。自由に議論を始めると活発な意見は出やすいものの、論点がずれやすくなるため、効果的にフレームワークを活用したいと思います。 本質を見極める力の重要性 何事においても「本質を見極める力」が大事です。身近な例を挙げると、役員や優秀な上司との会話では、相手の意図を会話から汲み取る力が求められますが、これは戦略思考で学んだ本質を見極める力と同じだと実感しました。 学習を効率化するには？ 【学習を継続するために】仕事と同様、「後でまとめてやろう」と思っていると、やるべきことが雪だるま式に増えてしまいます。一方、毎日コツコツ学習することも、大人特有の学習阻害要因によって再確認に時間がかかることがあります。最終的には「キックオフから最短の日付に、寝る前に1時間を使う」方法が最も効果的に知識を定着させられるのではないかと感じています。自分の得意な学習方法を活用して、戦略的に「最短・最速」でゴールを目指したいです。 仕事へのフレームワークの応用法 【仕事に活用するために】私は、メモ化したフレームワーク一覧をいつも使うデバイスのポケットに収納し、少しはみ出した状態にして、無意識的に目に入る環境を作っています。フレームワークに囚われすぎてユニークな発想が難しくなることもありますが、他者との議論で方向がバラバラになりそうな時や物事の整理が必要なときには積極的に活用し、時間効率を意識したいと考えています。 環境問題への対応は？ 業界特有の事情で「ありたい姿」を思い描くことが難しいと感じることがあります。私の業界はイベントリスクが高く、過去にはさまざまな出来事に大打撃を受けました。今後は、環境問題の側面からも業界の存続危機が考えられます。今回学んだ「シナリオ・プランニング」は、今の状況で最も活かせると感じています。今後は関連書籍などでさらなる深掘りを行い、自身のキャリアプランにも活用したいと思います。

戦略思考の本質は？ 私が最も印象に残ったのは、戦略思考が大きな目標を達成するためだけでなく、日々の業務を効率化し、目標までの道のりを最短にする普遍的な考え方であるという点です。目の前の業務に追われがちな状況でも、戦略思考を意識することで、限られた時間と資源を最大限に活用できると強く感じました。 外食業で差別化する？ 例えば、外食産業で新メニュー開発の目標に取り組む際、闇雲にアイデアを出すのではなく、まず顧客のニーズを明確にし、自社の強みを洗い出し、競合との差別化ポイントを見つけることが大切です。その上で、試作、試食、改良の各工程にどれだけの時間とコストをかけるかを戦略的に計画し、プロセスを最短で進める工夫が必要だと理解しました。こうしたアプローチは、どの業界でも「仕事の型」として有効だと感じています。 営業戦略はどう練る？ また、営業部のリーダーとして、戦略思考は自社や営業部の業務全般に活かせると確信しています。新規事業開発なら、市場の成長性や自社の強み、現状分析、資源配分をしっかり見極めることで、事業成功の確度を高めることができます。さらに、営業戦略では、目標顧客の設定や自社の価値、最適な営業手法、リソース配分を戦略的に考えることが重要です。特定の顧客層向けのサービスでは、顧客ニーズを正確に把握し、独自性のあるサービスを提供する戦略が不可欠であり、これには外食業でのマーケットイン思考と通じる部分があります。 販売戦略のコツは？ 具体的な行動としては、まず販売促進計画において、市場分析、顧客ニーズ調査、競合分析を徹底し、その結果をもとにゴール、独自性、実施方法、予算（費用対効果も含む）を明確にします。これを週次で進捗確認し、ガントチャートで管理します。 顧客分析のポイントは？ 次に、データに基づいた顧客セグメントを行い、各セグメントに最適な企画や営業手法を策定し、週間アクションプランに落とし込み、KPIを設定して進捗をモニタリングします。 部下育成に何が必要？ さらに、部下育成では、戦略思考のフレームワークを教育し、OJTで実践させるとともに、定期的な1on1でフィードバックを実施します。部下にも週間アクションプランとガントチャートを作成させ、タイムマネジメント能力の向上を図りたいと考えています。 組織成長はどう実現？ これらの取り組みを通じて、戦略思考を組織全体に浸透させ、目標達成の確度を高め、営業部や会社全体の成長に貢献していきたいと実感しています。

戦略とは何か？ 「戦略」とは、企業や事業が目的を達成するために持続的な競争優位を確立するための構造化されたアクション・プランです。限られた資源（ヒト・モノ・カネ）を活用し、可能な限り最速で目的に到達するための道を描く補助が「フレームワーク」です。各フレームワークにはそれぞれ目的や用途があり、自社のビジネスに関連する情報を多面的に収集し、物事の本質を見極め、全体の整合を取りつつ目標を効果的に達成する方法をシステマチックに考えることが「戦略思考」と言えます。 何を優先するべき？ 目標達成においては、「やるべきこと」だけでなく「やらざるべきこと」を判断することも重要です。さらに、他社との差別化を考える際には「実現可能性」と「持続可能性」も考慮する必要があります。 異文化理解の意義は？ 私は、平和産業である「旅」を通じて異文化を理解し体験することで、争いの抑制に貢献したいと考えています。これを通じて、世界という壮大な学びの場で、より多くの人が楽しみながら世界を知り、平和について考えるきっかけを提供し続けたいと考えています。 社会貢献と利益の両立は？ 現在、私は訪日旅行営業本部に所属しており、オーバーツーリズムや地方創生、震災復興といった持続可能な観光に関わる課題を解決したいと考えています。しかし、会社としては社会貢献だけでなく、売上や送客といった結果も求められます。この両立をどう図るかが課題です。 現状把握と学び方は？ そのためには、現状の旅行業界が置かれている状況を理解し、自社がその課題に注力する必要性を分析し、これまで学んだフレームワークを活用して効果的にアプローチする必要があります。そして、周囲を納得させ、共に動いてもらうよう働きかけることが大切です。日々の業務はイレギュラーが多いため、休みの日にまとめて学習を行っています。まずは動画を視聴して全体の流れを把握し、次に動画を繰り返し視聴しながら内容を要約・まとめることで知識を定着させる方法が自分には最適だと感じています。 学びをどう活かす？ 以前からGLOBIS学び放題にも加入していましたが、期限や締切がある方がより意欲的に取り組めるため、毎月視聴する動画を計画し、学んだ内容を自社や業界に応用する計画を立てて実践しています。また、すでに策定されている中期経営計画の読み込みと理解も行っています。今後もGLOBIS学び放題の継続と、データ・アナリティクスとアカウンティングのナノ単科の受講を続ける予定です。

顧客を正しく理解するには？ 差別化を考える際には、まずターゲットとする顧客を正確に捉えることが重要です。そして、その取り組みが顧客にとって本当に価値があるかを深く考える必要があります。また、競合は同業界に限らず、顧客視点で誰が競合になるのかを考えることも欠かせません。さらに、その差別化が持続可能であり、実現可能かを検討することも大切です。 顧客視点の重要性とは？ これまで私は、同業他社との機能的な違いを強調することに注力していました。しかし、顧客視点で「他にどのような選択肢があるのか」「なぜそのサービスを選んだのか」などの視点を持つことの重要性を再認識しました。 また、「ディファレントアニマル」という考え方も学びました。成功する差別化には、市場に新しいシェアを取りに行ける独創的なアイディアが必要です。市場を勝ち抜くためには、多角的な視点で差別化を考えることが求められます。 フレームワークの活用法 今回は、以下の2つのフレームワークを学びました。 ・ポーターの3つの戦略 ・VRIO分析 過去に新規事業が失敗した際、チームで「差別化戦略」を試みましたが、その差別化は顧客のニーズに合わず、コストが高くても価値を提供できていなかったと反省しています。企業視点に偏りすぎて、顧客視点から「その差別化に価値があるのか」を見極めることができていなかったのです。顧客が本当にそのサービスを求めているのかを見極めることが必要だと感じました。 情報整理の壁を越えるには？ また、私は情報の整理が苦手だと感じました。実践演習で情報を整理する課題がありましたが、因数分解して考えることが難しいと感じました。しかし、フレームワークを使う習慣と様々なフレームワークをインプットすることで、この苦手は解消されると前向きに考えています。日常の業務でも積極的にフレームワークを活用し、因数分解する習慣をつけようと思います。 実践に移すための計画は？ 具体的には以下のことを実践しようと思います。 ・1日1回は業務に関わらず、フレームワークを活用して因数分解してみる ・自社の強みや他社との違い、ターゲット顧客などをフレームワークを活用してチームで議論・言語化する 顧客獲得戦略を見直す 同業他社の新規顧客獲得の勢いがすごく、自社も負けずに頑張りたいと思います。同じ領域でも価格帯や訴求軸、狙うべきターゲットは異なります。これらを改めて整理し、自社が行うべき訴求や見せ方を言語化したいと考えています。

学びはどこから？ 業務への学びの落とし込みについて、私はライブ授業でのグループワークを通じて、学んだことが行動や思考に十分に反映されていないことを感じました。特に、最近のプロダクトに関する案件で、メインコピーを考える際にポジショニングの観点を意識できていませんでした。ライブ授業で学んだ方法を活用して競合分析を行い、顧客ニーズを満たすための明確なポジショニング軸をチームと共に検討し、根拠を持って取り組んでいきたいと考えています。 生活で気づくヒントは？ 日常生活でもマーケティング思考を磨けることを学びました。ヒット商品や失敗した商品の要因を考察し、ターゲットを分析することで、業務だけでは補えない経験を得たいと思っています。 ターゲティングは何から？ ターゲティングの明確化に関しては、現在「経理部」をターゲットとしているものの、より具体的なセグメントへの分解ができていません。受注傾向を深掘りし、ターゲティングを明確に再設定し、社内の共通言語として共有したいと考えています。また、お客様の声を聞く場面が多くあることで、顧客ニーズを捉えていると誤解しがちです。今一度、顧客が求めていることをしっかり理解したいと思います。 客観視点はどうする？ プロダクトへの思い入れが強く、客観的なアウトプットの判断ができていないと感じています。製販一体の良さを活かしつつも、プロダクトへの関与がアウトプットの客観性を損なうリスクについても認識し、現在の訴求内容が自社視点に偏っていないか顧客視点で見直したいと思っています。各アウトプットが顧客にどのようなイメージを与えているかを整理し、望ましいイメージかどうかを検討していく必要があります。 根拠説明は何かしら？ まずは自らが根拠を持ってターゲティングを説明できるようになりたいです。受注分析に加えて、3C分析やSWOT分析を活用し、内外の状況を整理した上で、根拠を持ったターゲティングを行いたいと考えています。その後、チーム全体で統一したターゲティングを共有し、ターゲット優先度の調整を行うことが重要だと思います。チームとして共通の理解を持つことが目標です。 イメージ整理は正しい？ 顧客に与えたいイメージについて、ポジショニングを整理し、明確化することが必要です。まずは各アウトプットが顧客に与えているイメージを把握し、それが望ましいものであるかをポジショニングと照らし合わせてブラッシュアップしたいと思います。

差別化の学びは？ 差別化を検討する際に重要な2点について学びました。 ターゲットはなぜ狭める？ まず、ターゲットの絞り込みの重要性です。施策や差別化の検討には、ターゲットを具体的に設定することが不可欠です。この設定がしっかりしていれば、他の検討事項もぶれずに進めることができます。私は受注の可能性を考えるあまり、ターゲットを広く設定しがちでしたが、今回は勇気を持って絞り込んで施策を考える必要があります。 競合視野はどう検討？ 次に、より広く競合を視野に入れる必要性についてです。これを業務に置き換えると、自社会計システムに関する施策を検討する際、他社の会計システムだけを見ていました。しかし、業務自体を外注するBPOサービスや税理士なども考慮すべきです。さらに、エクセルなどの無料ツールも、顧客のニーズから見れば競合といえます。顧客がどのようなニーズを持って当社サービスを検討しているのか、改めて整理し、必要な競合を漏れなく洗い出したいと思います。 媒体はどう選ぶ？ 営業資料の作成や広告、オウンドメディアの場面では、ターゲットをより詳細に具体化したいです。また、今まで注目していなかった広義の競合（例えばBPOやエクセルなど）にも目を向け、その競合との差別化を進めていきたいです。 予算割当はどう決める？ 予算の割り振りを検討する場面では、VRIO分析を活用したいと考えています。これまでは過去の実績や受注傾向を元に予算を決定していましたが、今後はVRIO分析によって内部資源の強みを把握し、強化する施策や予算配分を考慮したいです。 絞込みは本当に有効？ 勇気を持ってターゲットを絞り込む決断はまだ十分とは言えません。分析やフレームワークを活用した情報整理も必要ですが、それに基づきターゲットを効果的に絞り込む決断を意識したいと思います。 顧客ニーズは何を示す？ 顧客のニーズを見直すことで、広義の競合を洗い出す際に役立つと考えています。そのためには、3C分析の顧客部分をより精緻にし、それに基づいた競合の洗い出しと差別化戦略の構築を進めていきます。 VRIO分析の成果は？ 最後に、VRIO分析を初めて学びましたので、実際にアウトプットを作成し、そこから何が見えてくるのかを体験したいです。また、新入社員に意見を求めることで、内部資源をさまざまな角度から客観的に捉えることができているかを振り返りたいと考えています。

仮説の意義は何？ 仮説とは、ある論点に対する一時的な答えであり、課題解決のプロセスではまず「what（課題の特定）」を行い、その後「where（どこに問題があるか）」を考えることになります。 問題点はどこ？ どこに問題があるかを検討する際、ポイントは以下の２点です。まず、必ず複数の仮説を立て、いずれかに固執しないようにします。次に、各仮説に網羅性を持たせることが重要です。今回の学びでは、例えば「レッスン内容」「レッスン代金」「立地や日時」「販促方法」といったサービスの各要素をあらゆる角度から洗い出すイメージでした。また、3Cや4Pといったフレームワークに触れることで新たな視点を得ることができました。 仮説の種類は？ さらに、仮説には主に２種類があると学びました。ひとつは、ターゲット層の拡大などの結論に関する仮説、もうひとつは問題の原因や解決策を具体的に検討する問題解決の仮説です。後者は「where:問題の箇所を仮定する」「why:その原因を推測する」「how:解決方法を検討する」という順序で考え、筋道を立てる手法でした。 アンケート結果は？ 社内で実施する教育後のアンケートでは、解答直後にアプリが提示する円グラフから、何が問題か（what）の部分を大まかに把握することができます。その後、回答者の属性や状況を踏まえ、できるだけ網羅的に「where」を洗い出すために仮説を検討します。4Pの観点では、教育内容、コスト（ここでは時間や労力）、実施方法や時間配分、連絡手段などを考慮した仮説となります。 事前整理の効果は？ このように事前に分析の視点を整理しておくことで、設問作成もスムーズに進められ、必要なデータを最初から集めやすくなると感じました。 結論仮説の重要性は？ また、業務で用いている仮説の中では、特に結論に関する仮説が重要であると改めて実感しました。直近で実施する意識調査の分析にあたっては、複数の結論の仮説を立て、その理由を深く考えた上で、使用するデータ項目を決定し、最終的に対策案を立案する流れを実践する予定です。最終提出前には、自分の仮説が他の仮説と矛盾しないかも確認し、他者の視点を意識することで、更なる精度向上を目指したいと思います。 実践活用はどう？ また、6月に実施する教育後アンケートでは、これまでの気づきを反映し、より実践的な思考ツールとして活用できるよう努めていきたいと考えています。

仲間とどんな刺激？ グループワークやLIVE授業では、仲間のプロトタイプを拝見し、紙で模型を作成したり、AIを活用して画像やプレゼン資料を作成する様子に大変刺激を受けました。体調不良でプロトタイプの準備が十分にできなかったことには申し訳なさも感じましたが、実際に目で確認することで、ユーザーがどのように使うか具体的にイメージでき、そこから自然に議論やフィードバックが生まれて次のプロトタイプへとつながっていくと実感しました。 店舗改善はどう進む？ 店舗オペレーション改善業務においては、お客様や従業員といった各ユーザーを中心に「店舗のあるべき姿」を考える際、デザイン思考を取り入れていきたいと考えています。特に、以下のポイントを意識して実践しようと思います。 共感で何を掴む？ まず、①共感～課題定義の段階では、インタビュー時にコーディングを活用し定性分析の精度を高めるとともに、全体向けに抽象的な解決策を求めるのではなく、ペルソナを設定して特定のニーズに絞ることで、明確で具体的な課題を定義します。また、カスタマージャーニーマップを用いてユーザーの思考や感情を可視化するため、自ら体験することが有効であると考えています。 発想で見える未来？ 次に、②発想（イデーション）では、質より量を意識し、多くの新しいアイデアを生み出すために楽しい雰囲気でブレインストーミングを実施します。ダブルダイアモンドの考え方を念頭に、多くのアイデアを発散させるとともに、SCAMPER法を活用して他にない視点を積極的に取り入れるよう心がけます。 形はどう作る？ そして、③プロトタイプ～テストの段階では、モノだけでなくサービスやオペレーションの動きなど、形のないものでも「まずは形にする」ことを重視します。プロトタイプはスピード感を持って繰り返し作成し、最初から完璧を求めずに改善を重ねることが大切だと感じています。 成果共有はどうする？ 自身の業務では、インタビューや観察、ブレインストーミングの機会が多いため、今回学んだ視点や方法を早速取り入れ、メンバーへ共有していきたいと考えています。また、プロトタイプ作成において「まずは形にする」「スピーディーに」「繰り返し行う」という姿勢を、これまで以上に意識するためのスケジューリングから始めていくつもりです。楽しい環境で多くの発散を促すことが、新しいアイディアを生む鍵であり、その重要性をメンバーにも伝えていきたいと思います。

顧客は何を求める？ マーケティングにおいて、顧客中心で考える重要性と、思考の手順や考え方を学ぶことができました。自分が売りたいものを作るのではなく、顧客が本当に求めるものを提供することが鍵であり、顧客の悩みを解決する商品が魅力的な価値へと昇華していく点が印象的でした。 ターゲット選定は？ まず、「誰に売るのか」を明確にすること、すなわち市場をセグメント化し、ターゲットを絞り、ポジショニングを行うSTPマーケティングの重要性を学びました。さらに、どんなに同じ商品であっても、ネーミングやパッケージ、キャッチコピーなどの見せ方を変えるだけで売り上げが大きく変動することに気づきました。 体験価値を感じる？ また、顧客の体験に着目し、機能的な価値だけでなく情緒的な価値をいかに創出するかという視点も大切だと感じました。日常的に政治や経済、社会、テクノロジーの動向を意識しておくことが、マーケティング戦略を立てる際には非常に有効であると学びました。 戦略事例はどう？ 具体的な事例を通じて、事業参入時にはターゲティングや顧客情報の深堀、プレゼンテーション、プロモーション、価格戦略、そして差別化戦略など、マクロとミクロの多方面から戦略を考える必要性を実感しました。 どう魅力を創る？ さらに、ただ売るのではなく、顧客に「選ばれる」商品を作るためには、顧客が「欲しい」と感じる価値をどのように創造していくかが重要です。会話や行動の観察を通じて、心理や欲求を深く理解することが、商品の魅力を引き出す手がかりになります。 独自魅力は何故？ デザインやネーミングにこだわり、既存の機能や価格だけではなく、「この商品だからこそ選びたい」という独自の魅力を打ち出すこともポイントです。さまざまな感性を取り入れることで、ブランドの世界観を明確に表現し、顧客に印象づけることができます。 競争をどう回避？ 無駄な価格競争を避け、自社の強みを活かすためには、市場分析をフレームワークを用いてしっかりと目標を設定し、自社の強み同士を掛け合わせることで他社との差別化を図ることが求められます。 ブランド持続戦略は？ 最後に、持続的なブランドの成長を実現するためには、顧客が求める価値を提供し続け、自然と選ばれるブランドを築く姿勢が必要です。競争に走るのではなく、独自の価値を磨き続けることが、長期的な利益獲得につながるとまとめることができます。

分析の基本は？ 分析の本質は「比較」にあります。まず、分析は①プロセス、②視点、③アプローチの3つの軸で進めることが基本です。プロセスは大きく4つのSTEPに分かれます。まず目的や問いを明確にし、その問いに対する仮説を立てます。次に、既にあるデータや新たに収集する情報（見る、聞く、行う）を活用してデータを集め、最後に分析によって仮説やストーリーを検証していきます。データ収集時は、サンプリングバイアスや設問設計の影響に注意し、適切なA/Bテストの実施も視野に入れます。 重要視点は何？ 次に、分析を行う際に重要な視点は5点あります。まず、インパクト：どの程度の影響があるかを把握し、優先順位をつけること。次に、ギャップ：比較対象や軸を明確にし、どの部分が異なるのかを確認すること。さらに、トレンド：時間の経過による変化の傾向を把握し、異常な部分を見つけること。加えて、ばらつき：全体の分布がどれだけ偏っているかを平均値や中央値などで見ること。そしてパターン：全体や変曲点から法則性を読み取ることが大切です。 グラフの工夫は？ また、アプローチとしては、グラフや数字、数式を用いてデータを視覚化する手順があります。まず仮説と伝えたいメッセージ、次に比較対象を明確にし、どのグラフを使用するかを検討します。一般的な項目の比較では横棒グラフやウォーターフォールチャート、時系列の変化を示す場合は折れ線グラフや縦棒グラフ、構成や分布を表すにはヒストグラムや円グラフ、相関関係を示すには散布図が有効です。横棒グラフは特に多用されますが、加工に手間をかけることでより分かりやすくなります。 日常の見直しは？ また、日常の業務や振り返り、目標設定・計画立案において、MECEや層別分解といった手法を使いながら、固定観念や偏った思考を見直し、仮説思考を鍛えることも重視しています。社内では、数字や思い付きだけで次を考えるのではなく、定量・定性データ分析の手法を共有し、分析は「比較」に基づくという前提と、意思決定を目的とするという考えを全員で理解しています。この目線合わせのもと、各種フレームワーク（たとえば3C、クロスSWOT、セグメンテーション／ターゲティング／ポジショニング、4Pなど）を取り入れながら、What／Where／Why／Howのステップを踏んで分かりやすいビジュアル資料を作成し、あるべき姿を説得力ある形で提案できるよう学び続けています。

クリティカルシンキングの重要性とは？ クリティカルシンキングとは、物事を適切な方法で適切なレベルまで考えることを意味します。この原点に立ち返るために、受講当初の設問を振り返りました。当初、授業を受ける際には思考の制約や偏りを認識していませんでしたが、5週間の講座を終えてみると、自分の認識に大きな変化があったことを実感しています。 疑問が生まれる瞬間 新たなケーススタディを通じて、「本当に？」「なぜ？」「なんで？」という疑問が最初に浮かんだのは、今回の受講内容による学びの成果だと感じました。途中のグループワークでは、異なる考えを持つメンバーとディスカッションを行い、さまざまな視点や主張に触れることで大いに刺激を受けました。あるケーススタディでは、自分の発想が及ばなかった人材マネジメントやファイナンスに関する意見を聞き、新たな気づきを得ました。 業務効率化への影響は？ 現在の業務では、ルーティン化した通常業務とフローが完了していない業務が混在しています。多様なミーティングや資料作成、プレゼンなどの機会がありますが、主として経理、総務、購買、広告販促などのバックオフィス業務が中心です。これらの業務全般において、クリティカルシンキングの思考方法は必要不可欠であり、業務の効率化や高品質化に繋がると感じています。 他者との協働はどう活かす？ 加えて、同僚、上司、営業部門スタッフとの連携といった他者との協働が日常的に行われています。相手のバイアスも考慮し、認識の齟齬が生まれないように効率的に業務を遂行するために、クリティカルシンキングの学びを活かしています。 実践例から学ぶポイントは？ 以下の点を常に意識しています： - 目的を常に意識する - 自他の思考の癖を意識する - 本当にそれでいいのかと常に問い続ける 具体的な実践例として、以下のような取り組みをしています: - ミーティングのファシリテーターを務める前に、各議題に対して提案者とともにイシューを特定し、その認識を共有する。 - 自身の部署に対する意見・要望をヒアリングし、その結果をクリティカルシンキングを用いて分析し、自らの主張と根拠を導き出して文章やスライドを作成し、課内に共有する。 - 自身の受け持っている業務を虚構にしないようにし、他者に引き継ぎやすくするために、現状のフローが適切かどうかイシューを特定し、最適な業務内容を作成して手順書を作成する。